二线城市百货路在何方
李卫华/文
作为二线城市的单店百货，由于历史原因,地段一般都不错，目前的品牌影响力还有，所以只要做好定位规划，供应商顺利结款，运营正常，做透当地市场，应该说短期之内还可以“活”得不错。作为通道商，找出自己存在的基点，做出自己的规模与特色，才能在新的竞争中取得
优势地位。
1、连锁经营势在必行
由于零售具有规模经济的先天内在要求，中国零售业必将从分散逐步走向集中。国际零售业发展的一大特点就是经营的连锁化，这一连锁化并非单指超市等连锁业态的经营连锁化，而是包括了百货店在内的连锁化经营。百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的管理，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势，有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费响应，提升目标客户认同能力，这些都是单店经营不可比拟的优势。
以美国为例，著名百货公司J．C．Penney、May、Saks、Nordstrom 和Neiman-arcusGroup 等都采取了连锁经营的形式，单店经营的百货商场早已丧失了生存空间。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。
2、百货连锁最大的品牌供应难题
有人说了，你这是站着说话不腰疼。当然，连锁也不是一帆风顺的，目前国内百货店连锁存在一系列问题，如：品牌资源无法有效利用、人才效益没有真正发挥、门店各自为政、千店千面、总部与分店形成一种博奕的不和谐关系等。百货连锁就算其他方面可以，但是，开连锁
店尤其是异地连锁最重要的品牌商品供应商的规模优势或者说招商优势就已经卡壳了。如果说在供应链上是品牌制造商直接通过百货公司将商品卖给消费者也就是我们说的制造商直营的话，我们今天的许多问题就相对简单了，我们的门店开在哪里，直接找我们的品牌供应商也就是制造商谈判就行，毕竟早就是合作伙伴了，问题是实际情况并非如此。
上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻
历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。不过，百货业采用的联营扣点盈利模式，造成除非制造商实力雄厚（如艾格，only等），有能力亲自远程运营全国终端，否则大多数制造商还得在当地找经销商和代理商，同一品牌商品在全国（甚至全省）范围内的代理商、经销商、批发商、零售商不计其数，它们各有各的授权区域，这就造成百货公司的整条供应链偏短，大多是与当地的经销商或代理商合作，做到对这些资源和渠道的统一调配和利用，恐怕不是一件容易的事情，在采购和物流上不存在明显的集约化效应。
与超市不同，一个中小城市同一家百货公司只适合开一家，为了避免自己打自己，那么拓展就应该在异地，既然是做外地市场原先期望连锁经营形成规模效应，比如说品牌影响、与供应商的谈判能力等等，便不能真正体现。异地拓展时所面对的某一品牌商品的供应商和老店所面对的该品牌商品的供应商可能并不是同一个供应商，所以原来的供应商资源优势并不在。加上新的百货公司开业，当地原有的百货公司会对他的供应商下发通知，如果与新的百货公司合作，就要求该品牌撤场或者不给结款。在这样的威胁下，大多数供应商都会受其影响，出现了品牌资源被封锁的情况，这就使原本就不顺利的招商工作更加雪上加霜。
即使新店所在地没有该品牌，而且在区域规划上不存在窜货的问题，那么老店处的品牌供应商是否就会紧跟百货公司的扩张步伐? 有两种可能或者可以做到对商品（供应商）资源的整合利
用：第一，已经存在的百货布点态势与该商品（供应商）规划的通路布局完全一致，双方利益完全重叠，在这种情况下，供应商会心甘情愿地跟零售商布点；还有一种可能，就是百货网络已建立得相当成熟与充分，商品供应商完全可以借助百货连锁通路的优势任意建立营销网络。由于整个零售市场激烈竞争，任何商家都很难满足上述条件，可以说百货连锁对商品（供应商）资源的整合利用，显得有些一厢情愿。
3、如何跨越经销商与代理商的环节
百货店有没有机会绕过经销商或代理商直接与品牌制造商接触呢？答案是可以，这样的话百货连锁的核心问题就解决了一半，关键是以什么形式什么途径，品牌制造商为什么要直接给百货公司供货。
一种情况，百货公司就是该品牌的总经销或总代理。从长远来看，追求个性化差异化的百货业注定要从一定程度上减少对联营赢利模式的依赖。逐步将“二房东”身份转变为“区域销售商”(总代理或者总经销)。适当时机，可以在上海等前沿城市设立“xx x品牌代理公司”，向供应链上游延伸，直接和生产厂家建立购销关系。但是，实际上这种思路也不太现实，百货公司数百个品牌，难道都搞经销么？因为国内消费者对品牌具有很高的趋同感，北京畅销的服装品牌同样能在成都热销。拘泥原有经营模式恐怕正是连卡佛退出国内百货的主要原因，而且百货公司没有这个能力，所以笔者的建议是对部分有代表性的品牌做总经销或总代理，大部分品牌还是要谨慎。
同时百货店由于各种原因一直以来是单店运作为主，不太可能成为需要广泛布点的制造商的直接下游渠道，而建立某个区域的某几个分类商品的零售渠道恰恰是经销商的长项。由于中国市场的地域差异性、相对独立性，使同一商品在不同市场上不得不采用各自的渠道行销方式，这样就决定了经销商的生存基础。
既然代理商和经销商在流通渠道中不可缺少，而我们又想从制造商处直接获得商品，那么只能是，制造商通过两条渠道来分配商品，一种是根据区域划分的各省市的总经销、总代理模式（大批发商、二批发商），另一种是根据出货货量大小来决定的零售终端KA 客户，也就是他的重点客户，这种渠道模式恰恰就是在大卖场和家电流通领域出现的情况。沃尔玛在全球都是宝洁直供，难道宝洁在山西没有经销商么？但是沃尔玛它就区别对待，海尔电器现在苏宁和国美肯定是直供，难道就没有别的渠道了么？肯定有，而且在苏宁、国美发展壮大之前就是原有的经销、代理模式。那么为什么后来搞直供了？难道苏宁、国美的第一家店海尔就直供么？我相信不是，但随着国美、苏宁的网点增加，在其销售额中所占的比重越来越大，就有了发言权，整合上游供应商也就成了必然。所以百货要想整合品牌供应商，绕过乱七八糟的经销商代理商
网络，你的前提就是网点足够多，网点多了之后，就可以整合了，只有零售集团崛起了，才有可能要求厂家直接供货。
在百货连锁的初期阶段，没有必要追究它是否做到了多少个统一，先做网点，再作整合，才是一种明智之举，当务之急就是加大力度扩张。银座股份以济南为其扩张的根据地，不断将门店开拓至山东各个地级市和县级市，目前已基本覆盖山东各个重要中心城市，并占据了绝对的领导地位。重庆百货拥有扩张最为坚实的后盾，重庆市场份额第一的品牌号召力将有助于打造西南地区最具成长性的零售龙头，公司已将门店开至四川其他核心城市和临近的贵州等省。南京中商位于中华第一商圈——南京新街口，本部的盈利能力和品牌知名度促使公司开始走出南京，迈向了徐州、连云港和济宁等城市。现在王府井经营的商品种类达到十几万种，其中已
与近百家重点资源及众多功能客户签订了战略协议和联盟，与雅诗兰黛、兰蔻、迪奥、香奈尔、SKII等一批一线化妆品牌，和麦当劳、肯德基、必胜客等功能客户建立和加强了合作关系，很多战略合作伙伴跟随着进入王府井新门店，加快了公司发展的速度和质量，而他们看好的就是王府井的店面足够多，已经开始良性循环了。
百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。随着供应体系的整合，连锁百货店迟早会像苏宁、国美一样重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商
多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25％。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理(库存、价格)和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌发布和研发计划。
4、如果自己的连锁体系做不强就并购重组
中国百货业发展初期，网点资源比较丰富，消费需求量大，做增量不仅能保持自己店铺风格，更能很快实现盈利，彼此间的市场竞争还没有到零和博弈的阶段。但在行业向纵深发展的过程中，优势企业的规模集中将成为必然的趋势。由于零售行业天然的特性及所占门店资源的稀缺性，时至今日，国内百货店铺资源已经非常稀缺，继续做增量不仅速度慢而且成本高。并购整合正在成为商业零售和百货业的一种行业趋势。我们不能指望所有的单店都发展成连锁集团，于是，二线城市的一些优质百货店将成为并购的对象。同时，国外大型零售企业进入后，将力求在国内市场规模迅速扩大，必然延袭其在国际市场的一贯作法，对国内企业展开购并。在
外资购并的示范作用及竞争的压力下，国内百货业也必将不得不广泛采取联合重组、购并等方式以求在短期内迅速扩大企业规模。近年来，已有部分企业认识到这一方式的重要性。
随着竞争的日趋激烈，重组与兼并将逐渐成为百货业内的主流。所以作为二线城市的百货店，与其在竞争中死亡不如被并购，纳入一个大的连锁体系。
5、中小城市拓展的特殊性
大城市的百货业发展很快，无论是大众百货店还是高档百货店都如雨后春笋一样涌现出来，扎堆开店给商业带来繁荣的同时，也给百货店自身带来了激烈竞争，一些商场由于经营能力不足，不得不“赔本赚吆喝”。与此同时，随着我国城市化的脚步加快，一些中小城市迅速发展，在城市面积、人口数量和人均收入上都大幅度提高。所以二线城市百货不应该把目光仅仅盯在大城市上，因为中小城市的百货店之间的竞争不如大城市那么激烈，而且发展更有特色、更有潜力、更有余地，“布局中小城市”是他们发展的主要方向。然而中小城市有一些特殊的地方，比起大城市在操作手法上有几点需要注意的地方。
笔者在这次山西之行中，专门考察了太原、大同、榆次、离石、孝义、汾阳等中小城市，感触颇多，城市商业的发展阶段差异太大了，总体来说可将这几个城市商业分为：大市场阶段、专卖店阶段、百货店阶段，百货公司在进入的时候着重点也大不相同。
像太原大同这样的城市购买力旺盛、消费成熟度较高，而且品牌资源丰富，操作百货的难点在于招商，只要定位合适，能够突破原有百货的品牌封锁，招商到位，市场对现代百货的接受不是问题，业务导向性的干部在店铺开发阶段可能起到的作用更大。
像汾阳这样的城市，老百货全部倒闭，目前还处在大市场占主导的商业发展阶段，人们更倾向于去大市场购买服饰、鞋帽等商品，品牌专卖店正处于起步阶段， 整个汾阳市商业街上正宗的品牌专卖店超不过10家，也就是百货公司所要求的品牌资源极度匮乏，百货公司除非像南京的三福百货那样以中型服装店的形式进入，而且是以经销为主，否则根本无法生存，这样的城市，建议再等等看。
最有意思的是像孝义这样的城市，资源型城市，收入水平高，几乎进了全国的百强县，购买力旺盛。北京的许多楼盘经常过来推广，一次订购16 辆悍马的城市就是这里，这里的消费理念
基本上就是——只买贵的，不买对的。城市商业基本上告别了大市场阶段，跨入了专卖店阶段，目前街上大大小小的品牌专卖店有几百家，可以说百货公司要进入的品牌资源是不缺了。
许多百货公司都看好这里的购买力，但是从2003年到现在还没有一家百货公司做成功的。但是像榆次这样收入水平不如孝义的城市，大百货公司倒是好几家而且活得还不错。这就奇怪了，为什么收入不如孝义，百货业却比孝义好呢？
有人可能说了，孝义这样的城市购买力外流了，太有钱就不在本地消费了，但是除了金字塔尖上的人还有一大部分购买力留在了孝义，从孝义商业街上大大小小的专卖店生意红火就能看得出，而且他们的品牌档次甚至超过了榆次。更何况榆次到太原只要坐40 分钟公交车，比孝义的购买力更容易外流。所以说外流仅仅是一方面，还有一个问题我们忽视了，这种忽视直接导致了操作手法的失误。
人们更多地关注经济指标而忽略了文化指标。孝义的经济指标高于榆次，但文化指标大大低于榆次，所以百货店榆次很好而在孝义难以生存。那么文化指标究竟影响在哪里呢？那就是消费成熟度，也就是对优质生活方式的定义，对时尚的理解与认可。
在经济发达市场开放比较早的城市，消费市场比较成熟，消费者消费观念和消费意识也会比较成熟。百货公司出售“美化生活的商品”已是普遍认可的惯例，百货公司就应该成为国际品牌旗舰店的集中地和国际品牌的销售中心。不光是那些经济实力达到一定水平、对产品品位要求高的人愿意消费名牌，实际上人们的购物心理已经普遍由单纯的购买商品满足基本的生活需要向展示个人魅力、享受美好生活过渡，特别是春节的消费，人们普遍倾向于在这个时候购买心目中的“好东西”。
然而在经济指标严重高于文化指标的地区就没这么轻松了。消费者根本就不知道什么是好什么是不好，他们判断的标准就是，贵就是有档次，而且还单纯地停留在购买商品上，所以在孝义，专卖店可以生存，有货就行，至于消费文化，消费者不想去了解，他只关心这件商品多少钱，够不够档次。百货的环境、百货的多样化选择等等这些都不是他们所看重的。而我们的经营者大多还是照搬大城市的操作思路，业务导向为主，认为只要定位合适，招好商，开门营业自然会有人过来，殊不知文化指标的缺失造成了消费者对百货业态认同的差异，榆次这样的城市，百货公司里面品牌并不是太好，但是形象很好，就像是虽然是普通人家却收拾得很体面，
孝义的商场品牌不错，但是环境不怎么样，就像大市场，典型的农民企业家形象。
那么我们的现代百货在孝义能不能搞呢？答案是能。关键是我们要分析好消费成熟度是怎么形成的，在大城市既有大学，又有报纸、杂志、电台等多种媒体，甚至政府就提倡老百姓要如何过优质的生活，在这样的基础之上，加上百货公司的引导，消费者很容易成熟。孝义这样的城市就不行了，政府对百姓民生的关注还到不了这样的高度，又没有大学来提升文化素养，新闻媒体也不够发达，最终就出现了这种市场。在这种市场上，消费者教育的重担就落在了百货公司头上，这种市场中百货公司的文化营销要比大城市投入多得多。市场需要引导，包括购买力外流也是由于该地的文化向心力不够，同样的品牌、同样的商品消费者觉得在大城市购买的就档次高，如果本地城市的文化、百货公司的文化能够被消费者认同，在本地买的东西就是好或者与大城市里的一样好，那消费者为什么又要舍近求远呢？
