担忧企划
企划正热，这是事实。它反映了企业在扑朔迷离的市场环境中寻求新突破，追求新增长的迫切需求。我个人认为，这种需求的聚焦点，在于如何提高企业的决策水平。什么是企划，企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案。规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能，正因为如此，有人认为在未来的几年中，企划业将走俏中国。作为一种简单的推理，这样的说法没什么错。但是，如果把需求视为等同于一个行业的“走俏”，本人则不敢苟同。相反，假设企划业本身缺乏必要的行业批评、缺乏自我约束、自我规范与行业的伦理建设，那么，未来几年，则反倒可能是这个行业倍受挫折的低谷时期。作为业内人士，深感行业声誉与一己之间的关系，结合现象说担忧，意在用另一种方式，表达对企划业健康发展的关注。
如此企划难成正果
西方营销学者菲利普•科特勒等认为：购买产品或许与生产者素质的关系不那么直接，但购买服务的本质实际是购买服务者本人。如果说，购买一台冰箱，我们可以不在乎流水线上的操作者是张三还是李四，那么拍一组新婚照就绝对会在意摄影师的技艺如何。企划是一种智慧的输出，企划人自身的“品质”至关重要。
企划者的态度、技能与服务方式是构成企划品质的三大要素，而目前企划界在这三方面普遍存在着并非浅显的缺陷。
态度：应该说大多数企划者从主观愿望上是希望为客户提供尽可能好的服务的，但在实际操作中，这种态度往往因种种原因而悄然起了变化。如有的企划者为了省事和追求效益，在与客户交接方案的过程中，不是充分激发客户的讨论热情，最大限度地听取客户的意见和 获取必要的实际资讯，而是利用论辩技巧，全力以求方案例顺利通过，甚至不借将方案的“毛坯”交到客户手中；有的企划者为了逃避责任，在方案交付后，寻求最快速度的脱离，拒绝修正方案，不再提供必要的售后服务。以这种态度面对客户，企划岂能获得正果?对一些企划大腕，客户“进门当神，出门骂娘”，也就不足为怪了。
能力：企划的能力应包括知识、技巧与创意。不可否认，一个行业在快速增长期，总会面临“泥沙俱下”的情况，那些乘热抓一把，不学无术、皮毛未及便敢自称“高手”的人，很快就会淘汰出局，此处就不多去论及了。值得注意的是，部分学者型企划人，“学富五车”、“满腹经纶”但也缺乏必要的专业技巧与创意能力。我看过不少所谓学者型企划人的文案，不客气地说，简直是书刊摘编。有一份营销企划案，长达数十万字，客户读不懂，我也看不太明白，离实际的市场操作更是相去甚远。难怪有企业家抱怨说：我花钱请外脑是为了解决实际问题，而不是请人格资料库、图书馆搬到企业来。有些企划人头脑灵活，创意颇丰，但缺乏专业知识，品位不高，许多公关活动搞得似是而非，弄巧成拙就是一个佐证。
企划人的能力各有所长，如能各居其位，各尽所能，则行业幸甚。不幸的是偏偏谁都要搞十项全能，要“吃过界”，结果便如《被德原理》所说：在这个世界的阶梯上，挂满了精疲力竭的不胜任者。
方式：企划服务有许多方式，如咨询、提案、代理、顾问、培训等。不同的企业，不同的企划主题，应有不同的与“外脑”合作的方式。可以这么说，适当的合作方式是企划有效的重要前提。如营销企划可以分作上市企划、年度销售企划、营销管理企划、综合整体企划等。上市企划也许提出一个方案就行了，但年度销售企划、综合整体企划则最好采取顾问制，企划者与企业在一定的时段内需要相随相伴，共赴前程。
遗憾的是，理想的服务方式很难在企划者与客户间达成，这其中有认知上和经验上的原因，也有出于商务利益的考虑。就企划者而言，或为了增加合同额，或为了顺从客户的意愿，或为了简便省事，自觉不自觉地放弃了专业立场，不能为而为之，其结果自然不会太妙。
当然，影响企划品质的，也有被服务方的原因，尤其是理想服务方式的建立，实在有赖于客户的理解和充分合作。企划人过分自我炒作有可能导致行业崩溃。
一些写企划人与事的书，书名的口气大得吓人，什么“点遍中国”、“策划中国”，是否有点不自量力，值得业内人士自我检点。本人也曾“有幸”名列“中国十大策划人”，这“十大”究竟是谁封的?我不知道。前段时间企业摘产品的金奖、银奖还有个过场，搞个形式，现在企划界一夜之间冒出许多个“大师”、“大王”、“风云人物”来，连简单的过场和形式都省略了。做这样的“大师”不知是否会令人汗颜?以在企划业中探索、实践十余年的资历，我可以坦率地说，国内企划人的专业化程度还不高，尚处于边实践边学习的阶段，若动轨以“大师”而论，恐怕只有让“大师”二字贬值。
现在产品、企业、个人都流行包装，企划人恰当地自我包装一下没什么可非议的。但我以为，在事实的基础上找个卖点，修饰提升一下这叫包装；背离了事实，贪天功为已有，漫无边际地吹牛就只能称之为伪装了。包装或许还有其让人赏心说目的一面，但伪装就只会令人作呕了。如有书称某“点子大王”是中国创造学科的主要研究和倡导者，但正是该“大王”在不久前还闹出过创造学方面的常识性笑话。有企划界某“大腕”称，其操作(企划)企业多少家，其中的多少家成为中国第一品牌。事实果真如此?且不说企业是否认这个帐，稍明眼一点的人便明白，企业的重大成就无不是日积月累，多因一果的。辉煌的成就，就如此的归功于一帮人策划了个什么，导人了个什么，这岂不是贻笑大方?
有两个美国人写了本书，叫《赢家通吃的社会》，中心意思是，现代社会的分配原则，是将报酬集中于各行各业的顶尖高手。也许第一名与第二名的能力相差无几，但社会所给予的荣誉、权力和财富，两者之间却有天壤之别。“马太效应”在新的社会结构中被发挥到了极至。的确，当今国内企划业发展不均衡，大多数企划者经营惨淡，步履维艰，但一些企划“明星”却生意火爆，利润丰厚，问题的关键是企划者的自我品牌经营应该成为企划品质的保障，而不应是自我炒作之下的“浑水摸鱼”。
过犹不及。说一句并非危言耸听的话：企划人士过分的自我炒作，有可能导致行业崩溃。
越有价值的事情就越要关心它的健康发展。
中国企划业危机的出现有两种可能：
一种是突发性的——以某个事件为导火线，引起新闻媒介对企划业某些现象的揭露和批判，城门失火，殃及池鱼，从而使整个企划业遭受重创。
另一种是渐变性的——企业对企划品质的不满，对某些企划者的不满日积月累，逐渐演变成对整个行业的不满，以致最后失去信心和信任。
客观地说，企划作为理性决策的方式与过程，对当今中国企业来说是有积极意义的，借助“外脑”符合企业发展的需要，也值得提倡。问题是越有价值的事情就越要关心它的健康发展。我同意这样的说法，中国的企划市场需要大家一起来精心培育，但这种培育应该包括必要的企划批评，而其中又以自我批评最为重要。
可以预言，企划业在中国的发展会一波三折，在完成真正的专业化、职业化以前，必然会有一次甚至几次坠入低谷的痛苦历程，一些投机分子会捞一把就跑，但对于有责任感的企划者来说，则会从磨炼中成熟起来并脱颖而出，义不容辞地担负起使企划业健康发展的使命。
企划作用有限论
虽然，作为一种技术，一种职业，企划越来越为人们所热衷和重视，但由于缺乏研究与探讨，许多行内行外人士对企划的作业范围、特点和功能认知模糊，从而造成了企划实践中的许多困惑，或导致企划品质的不良，或导致企划者与客户间的关系紧张。作为一名职业企划工作者，本人认为有必要对企划的作用的有限性作一番探讨。
有限范围：人们热衷于企划是因为对某一组行为的结果高度重视，而这种结果又具有某种不确定性，或者达成同一结果具有多种的途径。比如，企业重视销售的绩效，而不同的营销策略与方式最终会导致不同的销售绩效，这就产生了营销企划的需求。假设企业的销售目标是限定的，而完成这种限定又可以有多种方式，人们就会寻找成本最节约、实现最便捷的方式，这一寻找的过程也就是企划的过程。由此，我们可以发现企划的本质就是提高相关计划的品质。从这个意义上来说，企划的运用范围极为广泛，几乎没有边际。然而，企划本身的品质要取决于企划者的整体水准。整体水准包括道德水准和技术水准，而技术水准又包括企划者的创意能力、知识结构、专业经验和对企划方式的把握，因此，就企划个体而言，谁也不是万能博士，谁也不能包打天下，企划服务的范围是有限的。人们要想获得有效的企划，就必须寻求专业化的服务、专业公司的产生正是迎合了这样需求。在实践中，人们又往往寻求综合性的企划服务，希望有一个团体可以较全面地解决问题。同时，企划者也想扩大服务范畴，获取更广泛的收益。于是国内目前流行的企划专家团、协作群也就应运而生了。尽管如此，企划服务的范围依然是有限的，人们不能离开企划者的核心能力，追求面面俱到的服务，否则企划的品质一定会受影响。
有限阶段：企划针对的问题，有简单有复杂，有眼前也有长远，对复杂和长远的问题，我们要有阶段的概念，不能期望一赋而就，毕其功于一役。就以企业导入CI为例，很多企业认为导入CI可一期完成，至少管用个十年八年。而在操作中我们发现许多企业的基础太差，导入CI必须循序渐进，待以时日。我们为一家北方企业导入CI，所有的方案都论证通过了，但后来发现该企业根本就没有或者说根本就没有能力付诸实施，其主要原因是老板决策情绪化，随意化，严重挫伤了干部和员工的积极性，中层干部中普遍存在着阳奉阴违，应付管理的行为，在这种情况下，再完善的设计也等于一纸空文。鉴于此，我们不得不将整个方案暂搁一边，从说服老板建立科学决策体系人手，着重解决管理问题，待企业管理运作上台阶后再全面推广C1。事后，我们召集参与本次项目的全体专家开会，反省本次作业中我方的失误，专家们谈到，其实在实态调查评估中，我们已经发现问题，并向企业提及过分段作业的建议，但企业认为CI导入宜一气呵成，并表示对自身的调节能力充满信心。现在看来，放弃企划阶段论的原则是一个错误。
有限功能：尽管创意可以无中生有，但企划的实施必须有相应资源的支持，因此，企划是在资源与目标间寻求平衡，企划的功能受到时间、资讯、成本等因素的制约。认为企划可以超越资源局限而创造奇迹的想法是十分有害的。某著名保健品大企业，曾经在销售上大搞人海战术，培训和集结了大批企业干部。这些干部流入社会后，因有过可资炫耀的就业经历而被许多中小同类企业聘用，并委以重任。这些干部急于建功立业，就按原大企业的思路，为新服务的企业制定了市场推广企划方案，其结果绝大部分是损兵折将，得不偿失。一些企业家事后总结说，离开了企业的现实条件，再出色的企划也无济于事。其实，准确地说，不顾资源局限而做的企划根本就谈不上出色。
当然，笔者并不想否认优秀的企划具有化腐朽为神奇的功能，但作为企划者我们应该明白，企划积极的意义在于最大限度地调动和利用资源，企划本身不创造其他资源(信息资源外)。
职责有限：这里有两层意思。一是企划本身的职责有限。企划是一种创造性活动，企划的目的是为有效解决问题提供按效益化原则设计的方案，企划的职责是提案，而不是决策；二是企划人的角色职责有限，企划人是参谋者、顾问、提案者，但不是决策者、实施者(委托实施除外)，因此企划人不能，也没有必要“吃过界”，越俎代庙。明确企划的职责和企划者的角色规范，有利于企划作用的发挥，也有利于企划人的工作。在企划实践中，企划的职责、企划者的角色经常被混淆，一些企业把“宝”全部押在了企划和企划人上，认为企划书怎么写、企划人怎么说，一切照办就可以解决问题。事实上，一个企划项目的顺利完成并达到预期目的，需要决策力、企划力、执行力的完满结合，需要决策者、企划者、执行者分工明确、通力合作。从对企划项目效果负责的角度来看，企划者承担企划责任，但不承担决策责任和执行责任，除非企划者本身就是决策者或企划者被委托担任执行顾问、执行代理。
企划人的真功力 动态企划
这几年来，课堂上、文章中，我确实谈了许多企划方法、技巧之类的东西，不过我内心始终认为法无定法，企划人的真正功力实在应该体现在“动态企划”。
何谓动态企划?就是在目的明确的前提下，根据新的机会，通过卓越的创意，充分实现社会资源的调度与组合，随时提出新的企划方案，以满足和促进事态的发展。
最近，本人应邀担任“中国汽车飞越长江”活动的总企划人，在“赞助商征募”企划书中，我表达了这样一个意思：“要打破传统的‘生个女儿找婆家的做法’，不搞，至少少搞规定动作，要关心赞助商的需要，灵活设计、修正活动方案，在不破坏活动原方案的情况下，为主赞助商度身定制赞助回报方案，使赞助商真正觉得钱花得有价值。”具体的做法是，当主赞助商确定了赞助意向和赞助款项大致金额后，企划人直接进入谈判，现场为赞助商制定回报计划。在传统做法中，通常是由主办单位规定若干项回报项目，然后请赞助商对号入座。这种方式虽然操作简便，但由于缺乏客户立场，往往使客户的利益不能得到充分的体现，这自然也就增加了征募工作的难度，而动态企划则应该弥补这方面的不足。
有效地实现动态企划，务必把握好三个方面：
第一，目的明确。企划是体现效率、效益原则的行动计划和方案，它是为达成某一目的而设计的，目的越明确，企划才能越有效。然而我们应该看到，目的是有方向性的，是可以提升和发展的，所以只要条件许可，代价合理，于事有利，我们就可以推出新的企划，以实现更高的目标，而不必拘泥于原有的设定。两年前，我曾受委托为某企业处理一场由竞争对手发起的不正当竞争，在媒介和经销商的支持下，我们很快赢得了道义上和舆论上的胜利。我提出，舆论战的胜利不是我们的终极目的，现在应该趁对手企业形象受损，公共关系挫伤，立即发起新一轮的市场争夺战，其一，利用第一品牌的优势，在重点市场进行广告战；其二，召开经销商会议，巩固与渠道的关系，并彻底削弱对手在渠道上的影响力；其三，推出新产品，保持在行业中的领先地位，不给对手有喘息的机会。这样竞争对手势必要收缩市场以自保，断断不敢再轻举妄动。然而，遗憾的是客户认为大功已经告成，再无兴师动众之必要。于是，良机错失，虎大成息。现在一个是家道中落，濒临倒闭，另一个却是后来者居上，君临业界，整个儿乾坤颠倒。客户的老总事后感叹：早知今日，悔不该当初。然而，悔之晚矣。
第二，把握时机。时机是目的提升与发展的必要台阶，也是企划新思考的引爆点，所以以目的为座标，展开对时机的主动捕捉和利用极为重要。当年杭州奇观水族有限公司开张营业，我任公关顾问，面对宣传经费困难、企业影响力太弱的现实，我提出了十六字的目标与策略：塑造形象、促进销售、把握机会、借台唱戏。据此，我没有着急制定企划方案，而是对公关销售部的员工进行了强化训练，培养他们“高度敏锐、迅速反应、把握机会、随时出击”的职业意识、状态和技能。事实证明，这种做法是卓有成效的：从一位前来买票的门票收集者口中得知，全国门票展即将在杭举行，于是，相关的运作使我们公关部经理险些成为大会的主角；公关部领班休息逛街，发现广场上新闻机构和邮电系统正在共庆世界邮政日，但现场没有扩音设备，于是，公关部所有的手提喇叭全部运到了现场，水族馆再次在媒介上全面曝光……如此这般，一年下来，宣传、促销活动搞了十几个，水族馆名声大振，销售额节节上升，但全年花费不到3万元。从事企划十年有余，每每有人问及，成功企划的第一秘诀是什么?如实回答：做机会的主人。
第三，资源调度。前不久到叶茂中的公司做客，叶先生抬举，让我为他的员工讲课。猝不及防，面对那一张张年轻的脸心里多少有些惶惶然。情急之下忽然冒出一句：你们知道在叶先生处工作可获取的最大报酬是什么，是获取经验和社会资源。叶先生名声在外，手中的活多，员工实践的机会就多，实践多了经验就多，这是其一；实践多了，与方方面面打的交道多，交道多了积累的社会资源就多，而社会资源就是企划之“炊”的“菜”和“米”。去年为某大集团做整合传播方案，“案子”做大了，客户有点把握不住，问，可行不可行?答曰：可行性的基础是供调度的资源，这种资源的考证有两种，一种是理论的推算，另一种是‘我就能做!’我从不做自己都无法实现的方案。此话说得不太艺术，不太谦虚，却可算作是实话实说。做企划的强调创意能力、知识结构，这自然没什么不对，但企划是要付诸行动的，肚里没有可供调度的社会资源，做出来的方案不是小头小脑，鼠目寸光，就是空中楼阁，不着边际。企划创意的过程，实际上是社会资源调度、排列、组合的过程；可供调度的资源越丰厚，企划就越有生气；资源排列、组合得越巧妙、越科学，企划所产生的能量就越大，效益就越好。难怪海外有学者称：企划人是社会资源的调度者。而我从另一个角度认为，如果资本经营是企业经营的高级阶段，那么社会资源(包括资金资源)经营则是企划业经营的更高境界(关于此话题，本人将另文详议)。
最后说一句，在事情的发展中进行动态企划，是企划效果的最佳保证，而动态企划成功的保证则是目标明确(可定向化提升、发展)、把握机会、充
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