东方赢谈 369团队建设——跨越式企业的人力资源开发模式
华为、蒙牛等快速成长型公司与那些缓慢增长的企业相比较，在人力资源开发方面有很大差别和优势。笔者在新作《跨越式战略》一书中提出了369团队建设方法，试图说清楚那些成功公司是如何运用独特的人力资源开发策略驱动企业保持持续的高增长。我对一些跨越式企业进行调查与研究，发现它们之间有一种共同的人力资源开发模式。本人将这种模式予以总结，称之为“369团队建设机制”。
3个目标 在实际中我们常常看到，少部分优秀员工创造了大部分业绩。每增加优秀员工一个百分点，就会影响业绩明显上升。优秀员工中的高执行力员工、高创造力员工（指优秀的管理干部和研发人员）、内部企业家（卓越的战略单位负责人）中，他们每增加一个百分点都会带来显著的绩效增长。 团队再造的任务，就是增加这三种人才在全体员工中的数量与比例。围绕这三个目标，369团队建设机制提供了6个策略9大方法。 6个策略 高标准，指根据战略要求制定出对员工特质和技能的高标准，并按此标准招人、用人、培训人。高知识，即把公司建设成学习与知识管理型企业，为人才成长提供一个知识密集环境。高任务、高评估、高激励、高淘汰等原则，要求我们在实践中锻炼人、造就人、考验人。 9个方法 持续快速成长的公司大都有一套以全方位接班人培养为中心的人力资源开发机制，包括人力资源战略计划、招聘、人力资源测评、用人与职业规划、培训认证、任用，体现了人在事先、提前准备、快速培养的跨越式企业特色。高效的人才培养策略应该具有针对性，应该分别制定与实施内部企业家、管理人员、专业人员等三种快速培养计划，对他们分别采取不同的招募、测评、培训、职业生涯管理办法。 在花旗银行，一名年轻的大学毕业生经过既定人力资源开发“流水线”，只需短短几年，就有可能被委任为一家重要分行行长。这一切发生于花旗既定的速成干部培养计划与培养流程之中。这些人才必须经过一个个“十字路口”的全面考核，“过五关、斩六将”之后，才能最终胜出。“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，根据员工目前的业绩和能力所处的位置来决定未来的发展方向和晋升提级的途径。 一切从“选秀”开始。每年11月，花旗中国区人力资源部将目光专注于毕业于复旦、交大、清华、北大等名牌大学的优秀硕士、博士、MBA毕业生身上。在高校的选才，花旗讲究“惟名校惟名院”。要应聘花旗银行，首先得具备这些共同特质——积极参与社会实践，卓越的英语沟通能力，良好的团队合作精神，善于解决问题，勇于决策……应聘者无意间说出自己“不讲手段，只求结果”的制胜经历，他就会被大大扣分。因为花旗重视未来员工的“合规”品性远胜于其他，将一个身处利益“灰色地带”就有可能意志薄弱的“聪明人”选拔入行，是职业大忌。一名未来的花旗职业经理人最重要的素质是讲求原则，注重规范。应聘者通过人力资源部挑选简历、电话约谈、主管面试等几个环节之后，才有资格和至少5位部门主管一一拆招，最后闯入中国区总裁面谈的都可谓是佼佼者中的拔尖人才。 被花旗银行相中的人会被纳入“见习管理生人才库”，按照“见习管理生制度”的安排，开始一堂为期一年的“大课”。在这一年之中，他们要接受定向培训、合规培训、质量管理培训等方面的专业训练。见习管理生将依次在合规部门、风险控制部门、产品运作部门熟悉情况后，再进入前台/客户服务中心、各个部门的市场部了解业务知识。其间，他们还要进行指定课程的自修，考试过关后方可参加三期专业的海外培训课程，一般会在当年9月，次年2月和9月安排去海外分行、位于马尼拉的花旗亚太区金融学校进行共计6周的系统学习；之后经过严格测试才能拿到诸如“核心风险分析与控制”等初级必修课程的结业证书。这个时候，他们才可以说学会了银行业务的ABC。在招聘时，花旗就是按经过一段时期培训后可以成为大区经理、分行行长这一高标准来考察候选人的。见习管理生在此阶段，人力资源部还会安排各个部门的总管担任“入门导师”，帮助新人更快融入团队。 走好一个个“十字路口”。轮训结束，在出国接受海外培训之前，他面临成为一个职员直至管理一个部门，从管理自己到管理别人这是花旗员工遇到的第二个“十字路口”。从管理生，职能经理到业务经理，再到区域经理，部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字路口”和岗位设计了一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
人在事先与提前准备的策略 先找到合适的人，问题才会得到较好较快的解决。用不合适的人，工作的进度和效果都会打折扣。 队伍建设从数量增加到质量提高都需要一定的时间。如果不能按跨越发展目标提前准备好一支胜任战略任务且数量足够的队伍，一些工作就没有人做或没有人能做好，相关各项工作便不能同步展开，发展进度就会受阻。当今不少企业实施了提前准备人才的“接班人计划”、“后备人才计划”，甚至到大学、中学寻找与锁定人才的“青苗计划”。 跨越式企业是人才驱动型公司。它看重以下3种人才： 1拥有超出企业当前能力的经验与专业技能的人才。他们能够马上带动企业的竞争能力提升到一流水平。 2具备学习能力与创新潜力的人才。他们能够使企业在未来建立独特的优势和竞争力。 3忠诚勤奋的员工。他们是企业发展的铺路石与止跌力量。
人才快速培养机制 一些敏锐的企业领导人已经察觉到，人才培养速度、队伍发展速度与企业成长速度的存着必然联系。 建立以直线经理为主、人事经理为辅的人力资源开发管理体系 在传统的观念里，人力资源开发管理工作是人事部门的工作，这是一个误区。因为直线经理的每个下属的聘用、职位安排、培训、考核、职业生涯规划等人事工作都是与直线经理有着不可分割的联系，人事部门只是起一个辅助作用。因此没有理由将所有人事工作归为人事部门的工作。相反，企业每个直线经理人的第一要务首先是一个人力资源经理，其次，每个直线经理人都有责任培养优秀员工及控制优秀员工的流失率。第三，直线经理人都要有识人用人、激励人、培养人的能力。 把企业变成一个大学 松下电器创始人松下幸之助有一句话“我们松下是培育人才的，顺便生产电器。” 构建以优秀员工为主体的队伍 把人力资源开发管理的关注点和主要力量投放在有发展潜力的员工与优秀员工身上，而不是用于帮助有问题的员工身上，并果断地扶优汰劣。 作者简介：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，《跨越式战略》一书作者，北京东方赢（管理）咨询公司首席咨询师，兼北京大学等多家院校客座教授、博士生导师。被评为2006年中国经济十大新闻人物，中国十大战略专家。1994年他在《企业管理》杂志上首先提出的“跨越式发展”新观点，现已成为中国经济腾飞的标志性概念。他的理论著作及他广泛的培训推广活动，影响了一大批中国企业走上了快速成长的道路。他曾出任北京新奥特集团、和盛投资集团常务副董事长、总裁，担任蒙牛集团、大北农集团等30多家行业龙头企业的管理咨询项目首席咨询师，这些公司均取得了快速、稳键成长的骄人业绩。 东方赢曾在《中国经营报》、《中国企业家》、《经济日报》、《中华工商时报》、《经理人》、《商界》等数十家媒体发表管理与营销类文章近百篇。  | 
