企业伦理与基业长青论坛
2008年5月17日，中国MBA北京联盟和北京理工大学MBA教育中心联合主办的“企业伦理与基业长青论坛，暨第三届中国MBA北京联盟主席峰会”在北京理工大学召开。图为福建新华都实业集团总裁唐骏发言。(来源：新浪财经)
2008年5月17日，中国MBA北京联盟和北京理工大学MBA教育中心联合主办的“企业伦理与基业长青论坛，暨第三届中国MBA北京联盟主席峰会”在北京理工大学召开。新浪财经全程直播本次活动。图为福建新华都实业集团总裁唐骏发言。
唐骏：很多媒体的朋友问唐骏，唐骏你为什么去创业？你拥有了资金，拥有了技术，拥有了资源，拥有了管理理念，而你却放弃了创业？我说对我来说，做职业经理人就是我的事业，因为我想把中国职业经理人这个旗帜一直扛下去，在中国，中国的职业经理人还没有被那么的认可，中国的职业经理人还有漫长的道路要走。我希望把中国职业经理人做到极致，我希望真正成为中国职业经理人的一个标杆，这就是我的一个理念，这就是我的事业，我们说创业，就是在创造一个事业，而我在做中国的职业经理人，我也是把它当作一个事业来做。
因为在我看到中国的企业要做强做大，做成基业长青，我们需要一整套的完善的管理理念，管理体系，运作经验，资本市场的一些经验，而现在在我们中国的企业当中我们严重匮缺的这些所需要的做强做大的做成基业长青的一些基本的东西，我们说企业分两个部分，一个部分就是从零到一的过程，在过去改革开放30年的过程当中，我们涌现了很多很多企业，他们成功的把从无到有，从零做到一的这个过程，企业的第二个过程是怎样把一个企业从零到一，然后把一做到一百，一到一百是另外一个过程，这两种做法是完全不同的两种做法，我们说从零到一的做法是摸着石头过河的这么一种做法，所以我们说从零做到一的企业的过程当中，我们看到很多很多企业的成功，而这些企业的成功背后其实他们都有着自己不同的故事，不同的经历，有些抓住了市场的机遇，有些由于在灰色地带当中，由于凭借自己的智慧，凭借自己对市场的这种判断，每一个企业的成功，从零走到一，都是在摸着石头过河的一种做法，而一做到一百，这里我们所说的是一条高速大道，我们评价过去传统的从零走到一的这种摸着石头过河这种方式是不实用的，我们希望看到一整套的理念，一整套的模式，一整套的经验，包括资本市场等等这一切，才可以从一走到一百。而我们很多企业他们还是在理解一个基本的观念，我基本可以把企业从零走到一，为什么不能从一走到一百呢？是可以走，但是我相信你传统的从零走到一的这个模式，再从一走到一百，其实你会走很多很多的弯路，因为你的做法就是摸着石头过河，但是你不要忘了，明明有这么一个宽敞的大道告诉你怎么走，告诉你用什么车，告诉你用什么油，为什么你不用这种方式呢？也许你不会开车，也许你不知道油来自于什么地方，但是如果有人可以告诉你怎么走，有人可以带着你怎么走，有人可以坐在车边上跟着你一起走的话，这才是一个企业真正发展的路子，这一定是靠我们职业经理人，那些有经验，有知识，有能力，有背景，经受过这些企业培训的人他们可以帮助你。
我们做过一个统计，世界五百强里面，每一个世界五百强的企业掌门人都是由我们职业经理人在做，无论是微软公司也好，还是网络新贵谷歌公司也好，当谷歌公司找到他的引擎，形成一种商业模式，形成你人气的时候，马上找来了施密特，他们希望用一个完整的有体系的有规范的管理来带领企业，来走向新的一个发展。这就是我们现在中国企业面临的一个最重大的问题，我们的企业目前还没意识到职业经理人，或者说这种有操守能力的管理者，可以给企业带来的一种效应，而是还在走着这种传统意义上的所谓的从摸着石头过河的一种方式，所以这对于我们企业经营者来说，我们必须正视这个问题。
那么怎么样做好企业？我们说企业的基业长青靠的是什么？2003年的9月份，我记得非常清楚的一个日子，当时我是在微软(中国)公司当总裁，在我从上海飞去北京的飞机上，因为经常是奔波于北京和上海之间，我喜欢在书摊上买一些商业性的杂志，在这个杂志里有一个书评，这个是有关一本当时非常畅销的管理类的书，叫《从优秀到卓越》这本书，我想在座的很多朋友们你们已经看过这个《从优秀到卓越》，这是讲述的什么？是美国一家咨询公司用25个人的一个团队，对世界上1147家优秀的企业跟踪了他5年，跟踪他5年他们发现，5年以后这1147家公司只有9家公司从优秀变成了卓越，所以他们对这9家公司进行了全方位的分析，调研，然后找到他们为什么可以从优秀变成卓越，我想一本书的精髓，如果你只是说找到了这9家公司他们的个性之外，我想这不是一本优秀的书，这本书的优秀之处在于他们找到了这9家公司的共性，这个共性是什么？这个共性就是叫简单加勤奋。
当我看到这个简单加勤奋的时候，我当时的心情无比的感慨，无比的激动，有一点点的跳起来的感觉，为什么？因为简单加勤奋这种书是2002年的书，而我恰恰是在1998年的年初的时候，我已经提出了简单加勤奋的一种管理模式，也就是当我从美国的微软公司调回到中国管理微软全球技术中心担任总经理的时候，我就提出了我的一个管理理念，就是简单加勤奋，而这本书恰恰是花了5年的时间在做一件什么事，在验证某一个人提出的一种管理理念在里边。
所以当时我在想美国人真的好伟大好伟大，对一个远在万里之外的一个默默无闻的一个中国人，随便提出来一个他个性的一种管理理念，居然还有人要花5年的时间，25个人还研究了一套来证明他的这种理论，还要把它出成一本书，还不告诉我。
简单加勤奋到底是什么？最近网络上有一个流行词，你们可以去看一下，叫做人，做事，作秀。这个做人，做事都好理解，作秀是什么呢？其中有一个人他在某一个电视节目上提出一个理论，叫做先做人，后做事，偶尔作作秀。当然提出这个的人，这个人是谁相信你们已经猜得出来的，站在你们面前的叫唐骏这个人。为什么我会提出来叫做人，做事，作秀这么一个很简单的理论呢？因为我提出来了，因为当前我们在讲到这个成功，在讲到做企业，做管理，做人的时候，我说首先是要先做人，而且我提出来叫做人简单，做事勤奋。这又回到了我们简单加勤奋的一个理念当中来，也就是在社会这个形态当中很多人把社会想得很复杂，当你踏上这个社会以后你会发现这个社会是相对来讲比较复杂的，跟你在MBA这个环境当中是完全不一样的，所以本来就很复杂，再把MBA的人再弄进去就变得更复杂了，因为你们懂的东西太多了，当懂的多的人想玩复杂的时候，就变的真的很复杂很复杂。但是如果你一个企业被弄复杂了，这样的企业还有生命力吗？这样的企业还有机会成功吗？所以我们一定要把企业做得越简单越好，什么是最成功的商业模式？最简单的商业模式一定是最成功的商业模式，无论说是微软的商业模式也好，还是说盛大的商业模式也好，我们看到就是一个简单的商业模式，最简单的商业模式一定是最好的商业，如果你把这个商业模式有五个、十个、二十个环节才能完成一个商业运作的话，这样的模式肯定是不会有机会成功的，因为我们任何一个环节脱节了以后，你这个商业就不可能成为一个模式在里边，所以最简单的商业模式一定是最好的商业模式。
我们再讲到战略，什么是最好的战略？很多企业都在讨论战略，其实战略就是越简单的战略就是越好的，你连员工都不知道自己的战略是什么的话，这样的公司肯定是没有战略的。所以我们讲到战略和战术，战略应该做到简单，战术是什么？战术就是执行力，我们在讲到一个企业的战术的话一定是执行力，执行力靠的是什么？执行力靠的就是勤奋，也就是只有你把这个企业做到每一个人，每一个管理者，每一个员工都意识到勤奋，你这样的企业执行力一定是最好的，我曾经提出一个企业做好执行力的三要素，一个是纪律，一个是速度，一个是勤奋，就这三点一定可以把企业做好，我们看一个企业是否有执行力，他是否拥有了这三要素，当一个企业拥有了这三要素的时候，我相信这就是一个执行力最好的企业。为我们抗震救灾，在中国来说抗震救灾为什么可以做得这么好？因为有执行力，因为有军队，军队是全世界执行力的企业当中做的最好的，因为他的纪律是严明的，这种军纪在里面就是最好的执行力，所以当我们的企业拥有了纪律，拥有了速度，拥有了勤奋这三个要素以后，这就是我们企业最重要的执行力。
所以我们讲到在企业管理过程中也是一样，我们很多中国人在做企业文化，我相信很多在座的MBA同学你们也是从各个企业过来的，你不觉得我们在座的每一位企业的企业文化有那么大的相同之处吗？什么？我相信我们中国的很多人一定是以人为本，诚信，客户至上，创新，你还能说出太多太多吗？我可以说中国的企业文化都是一样的，那还要做什么企业文化？很多人把企业文化当作一种口号，当作一种标语来做，这样的话还有什么企业文化呢？那就是我们中国的文化就可以了，我们在讲到企业的文化，就是企业的价值观，我们要实现一个什么目的？为什么要做企业文化？很多人没有思维，因为这个管理大师说了，要管理，最终先靠制度在管理，最后是靠文化在管理，当制度有一个瓶颈的时候需要什么，需要通过文化的方式来激励我们员工，来发挥我们员工的潜能，所以这样的时候制度是一定超越不了的，必须通过文化的方式进行管理。所以我们学习西方，利用西方文化的理念管理中国的企业，我们中国的企业需要做企业文化，结果每个企业都在做企业文化，结果发现他们不知道怎么做企业文化，惟一知道的只是中国人的传统，就是我在公司到处贴上标语，然后让别人来参观的时候就会看见，这个公司很有文化，因为有标语。
其实我们在讲的简单一点，我们做企业文化的一个根本核心是什么？我们做企业文化的根本核心只有一个，就是让你的员工喜爱你的企业，就这么简单。如果你的企业能够通过一种独特的方式，让你的员工喜爱上你的企业，这就是最好的企业文化，我们就达到这一个目的，你以为你放上一些标语，现在的中国人就那么会信你吗？不是像我们那个年代，我们那个年代的时候你说什么我们都信的一种年代，现在的人，我们那个年代是说看他戴上眼镜，我们都觉得他很有文化，现在看到一个戴眼镜的人，最多就视他为用眼不当而已。现在的员工有自己的判断力所在，所以我们一定要用最基本，最简单的方式，我也曾经提出一个理论，所谓的圆心理论，我在公司做总裁的时候，我希望我是成为公司的圆心，而我们的员工是成为这个圆周上，因为我想跟我们的员工保持一个等距离，如果你设想一下，一个企业的老总和我们公司某些员工走得很近，带来的是什么？很多企业的老总采取的就是我有自己的心腹，这个心腹多好啊，我做事简单，这些人很听我的话，你不要忘了，一个公司里有一千名员工，有五十人是听你的话的，另外九百五十位员工他是怎么想的？这时候你就产生了帮派，这时候就产生了公司内部所谓的政治斗争，政治斗争都是这么来的，因为有帮派，你说一个企业里面你把这种关系变成政治斗争的话，这样的企业还有心思做企业吗？更多的是在做斗争。所以我们在做企业的时候一定要把企业内部的架构变的简单化，越简单，越透明，越清澈越好。当然我记得我在加盟盛大的时候，陈先生跟我说，唐骏，微软的员工太优秀了，现在盛大处在一个发展期，你能不能挖十个、二十个员工来盛大？我当时跟他没有太多的表述，但是我只做了一件事，就是不带任何一个员工来到盛大。为什么？我知道当我把微软的员工带到盛大去以后，你不觉得这样的管理架构一下子变得复杂了吗？什么复杂？一定会产生微软帮、盛大帮，很简单，因为微软的员工已经习惯了过去的工作方式，微软有微软的一套工作模式，盛大有盛大的一套工作模式，而且我会下意识保护这些微软的员工，那你想想我最终造成了什么情况，所以我去盛大的时候一个人都不带，连秘书都不带，多低调啊你看得出来吗？
因为我知道，我任何多迈出一步，其实最大的受害者一定是我唐骏，因为我知道当微软的员工到盛大以后，一定会和盛大员工发生冲突，虽然盛大的员工也很优秀，虽然微软的员工也比较优秀，但是最终就是我和陈天桥之间的这种冲突，你想想看一个公司里边发生了这样的冲突，能对企业有好处吗？所以我们就是把这样的问题简单化，尽量的，我不担心刚开始说我可能用起来不是那么得心应手，没关系，我在盛大不是做一个月，不是做三个月，我在盛大是要做长期的服务，所以我不用担心，如果我有能力的话我担心什么呢？我相信盛大的员工会听我的，我相信盛大的员工会按照我的这种理念去执行的。刚开始需要一个阶段的认同，没关系，所以我们在讲到做事的时候你把它看得稍微长远一点，简单一点，更不用说勤奋了。我记得当年我要离开微软的时候，我给盖茨写了一封非常感慨的信，而且这封信据说曾经感动过很多微软的女孩子，不是我刻意的，是信的内容让她们感动的，我也把这封信转给我们在微软的所有员工，其中有一段我跟大家说一下，我对盖茨说在过去的十年的服务于微软过程当中，我唐骏不能说我是微软公司最勤奋的一位员工，但是我也可以告诉你，微软公司没有另外一个人可以站出来说他比唐骏更勤奋。其实两个东西都是一样的你知道吗？
因为我知道，我知道像我这样加盟微软的时候，是一个普普通通的软件工程师，我想到微软这么大一个企业，我加盟的时候一万两千名员工，我有什么核心竞争力，我什么都没有，我就是一个普通的人，连技术都不如微软的员工，更不用说语言了，没有任何的核心竞争力，但是我有一条核心竞争力是什么？我勤奋啊，勤奋还不会吗？所以通过我的勤奋来改变了很多很多工作上的一些问题，今天可能时间关系我不能讲的太多，但是有一点可以肯定的，在我的工作当中任何一个未来的职业人也好，还是说做企业的，我看到很多的企业家也好，还是职业经理人也好，每一个成功人士必备的一条基本素质是什么？就是勤奋，所以这就是我们说的简单加勤奋的重要性，一个企业失去了这个勤奋，就失去了他的核心竞争力，再优秀的企业，如果没有了勤奋，失去了核心竞争力，再聪明再智慧再有能力的员工，失去了勤奋这一点也就失去了他成功的机会。所以我们在讲到简单加勤奋是那么重要。
同样我最后还有一个叫做作秀，很多人把作秀看作非常贬义的词，因为我也是作秀，毕竟唐骏也是大学毕业生，我知道这个词是一个中性词，稍微有一些贬义词，但是我为什么说出来？因为作秀这个词老百姓都能听得懂，因为我们在讲企业需要经营，我们在企业经营的时候是做市场，做品牌，这是经营我们的品牌，同样我们在做职业人的时候，我们也需要来经营我们的职业生涯，也要经营我们的人生，很多人忽略了这一点，很多人只是说做人做事，但是做人做事和经营还是不同的阶段，所以我们一定要学会经营自己的人生，经营自己的职业生涯。那怎么经营，一定要用作秀的方式来经营。无论建立这种品牌也好，还是建立市场推广，我们的人生也需要规划，就像我们所谓的职业的变化一样，职业的变化也不能随便变化，我们在讲到所谓的跳槽，跳槽也是一个潜规则，而且我们很多年轻人并不知道这种潜规则在什么地方，而是更多的是当自己处在一个低谷的时候，或者当企业处在低谷的时候那个时候才选择跳，那个时候已经晚了。很多人跟唐骏说，我看你每次跳槽跳的还是蛮光彩的，跳槽的潜规则是什么？我们在讲到跳槽，我们的跳槽应该说是往高里跳，至少也是平跳，这是跳槽的一个基本原则，像我们这样的，我想在座的每一位你跟我们境界是差不多的，我们绝对不是为了钱去跳槽，但是没有钱的跳槽是更不会去做的。
这就是我们的潜规则，所以我们在讲到当你企业处在一个低谷的时候，而你人生处在低谷的时候，你那时候千万不要跳槽，因为你跳不动，你的手脚被捆住了，这时候你是绝对跳不高的，更不用说能跳得更高，平跳也跳不了，这样的跳槽其实对你来说是一个非常非常不恰当的跳槽。所以我们也有一种跳槽的方式在里面，由于时间关系我只能最后讲一个所谓的叫作秀，其实不是作秀，只是在经营。当年2003年7月份的时候，微软中国区南方分公司的总经理，叫赵方，那时候我在澳大利亚开一个我们微软公司的总裁会议，我接到他的电话，他说唐骏你知道吗？我向你提出正式的辞呈，因为苹果公司已经让我去出任苹果中国公司的总裁，你想想一个是微软华南分公司的总经理，一个是苹果中国公司的总裁，应该去哪个？想都不用想，一定是去苹果公司，这是两个不同的平台，作为我一个职业经理人的判断来说，所以当时我跟他说，作为你的朋友，赵方我真的为你祝贺，我真的为你高兴，因为苹果公司让你掌控整个苹果中国的经营范围，这种理念也好，模式也好，所有的这种可操控的范围很大，毕竟微软中国公司的华南区只是一个部门，只是一个分支机构。我说但是，作为你的领导，作为微软中国公司的总裁，我得要告诉你的是微软是一家优秀的公司，微软公司有微软发展很大的前途，你将来可能还取代我更多的位置，甚至可以到总部等等，我说你在微软发展空间很大，我说这是我作为中国区总裁给你的一个判断。但是我只有一个要求，明天下午哪儿也不要去，在广州等着，挂完电话我第一件事让我的秘书马上安排了我去广州的行程，最终只能是飞到香港，坐了三个小时汽车来到广州，到他办公室的时候已经下午2点半了，当时赵方一下子就傻眼了，他说你不是说好不来阻拦我吗？你来干什么？你这个说话也太有点不靠谱了？我说你知道我来干什么？那还不明显，你不就是来劝留我吗？我说谁告诉你我来劝留你？因为你是北京人来广州，你走的时候我想请你了解一下广州的风土人情，广东话，广东的粤菜等等，我能让你了解一下可以吧？
就这样，我们聊了半个小时，我马上跟赵方说，所有的话题都是饮食文化，语言文化等等，过了半小时，我说赵方对不起，我还得赶8点的飞机飞回悉尼，我们再见了，当时他又傻了。第二天中国各大媒体上登出显著的标题是“唐骏专程回国劝留赵方”，他们怎么知道？唐骏不说他们怎么知道呢？我不是说做给赵方看的，我是做给苹果公司看的，苹果公司难道不觉得他很伟大吗？居然挖来一个微软的宝，本来还不觉得怎么样的一个人。居然唐骏还要专门从国外飞回广州，就是为了劝留他，那在微软肯定是一个重量级人物，不然唐骏会愿意这么做吗？你想想本来还不觉得赵方有多伟大，现在觉得赵方真伟大。其实不是赵方伟大，是唐骏伟大而已。
其实更重要的，我不只是做给赵方看，做过苹果公司看，更重要的是做给我公司的员工看，我让那些员工意识到，很多的员工经常抱怨，说离开过去的公司，那段经历让他很怀念，但是最后离开的那一段总是有那么一点点不愉快，因为在中国人的概念当中离开一家公司就是背叛，这不是背叛，这是职业生涯的一种提升，因为我们要经营我们的人生，因为我们要经营我们的事业，经营我们的职业生涯，我们必须一步步往上走，这跟经营企业是一样的，一定是选择最适合自己的，最能发挥自己长处的，说得再大一点，最能为社会做出贡献的行业。所以我通过这种方式告诉微软的员工，在微软你在的时候我们尊重你，你离开的时候我们同样非常非常的尊重你，很多人说唐骏这是作秀，你觉得这像作秀吗？这是在做人，你不觉得吗？所以这就是我们所谓的叫作秀的一个方面。
当然最后一个话题就是我们的赈灾，大家都知道我们在四川发生了重大灾情，那时候其实我也在重庆，而且重庆是离震中并不是很远的地方，当时那个情景真的记忆非常非常清晰，在这个场合其实我们什么都不能做，惟一就是用我们各种方式来表达我们对灾区的支持，所以我马上召集我们现在的新华都集团高层，我们做出一个决定，给灾区捐赠500万，同时我个人也做出了同样的所谓的奉献，为了不让大家说我唐骏在作秀，所以我自己从来不公布我自己到底捐了多少，但是相信一点，我唐骏做了，而且做的还不少，这就叫低调，谢谢。
