正大集团旗下的易初莲花，在低价竞争中伤了元气后，正通过更名、开个性化卖场等方式，与过去的自己说拜拜。
文｜CBN记者杭晓琳
7月，上海市虹口区的新港路上，有家大卖场刚刚开张。很多前来购物的人并不知道，眼前这家名叫“卜蜂莲花”的大卖场，就是更名后的“易初莲花”。
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从去年年末开始，这家正大集团旗下的连锁超市就开始尝试更名。当时位于上海的天山西路店和杨高中路店被作为试点，首先更换了店招。选择这两家门店的原因，是它们的人气旺，可以测试顾客对新名字的反应。
不仅改了名字，也改了模样，原本以湖绿为主的店内设计，现在被鲜红色替代。“红色更热闹，能刺激购物欲望。”卜蜂莲花新港店店长冒兴林对《第一财经周刊》解释说。
将用了11年的名字更换的原因，被易初莲花描述为：因为正大集团创始人谢易初的名字今后将仅仅用于慈善事业，所以易初莲花不再使用“易初”二字，而“卜蜂”是正大集团在其他国家和地区使用的名称，于是换标为“卜蜂莲花”。
实际上，原因并不是如此简单。企业标志是品牌的象征，换标效果的好坏可能直接关系到企业的发展，也是营销上的一次风险尝试。对于在近年发展并不如意的易初莲花来说，这次彻底的更换，除了避讳“易初”二字，也许是资产重组和管理结构调整等一系列变化的延续。
1997年，易初莲花在上海浦东建立了中国第一 家卖场。据其称，这家店的日销售额最高时曾达到500万元，这个数字在当时是很惊人的。截至2005年末，易初莲花在25个城市开了64家店，仅2004至2005年就开了44家店，成为易初莲花扩张最快的两年。
但是此后，易初莲花的发展速度迅速减缓。2006年，易初莲花新开了10家店，布点新增5个城市；2007年仅新开一家店。
易初莲花企业推广总经理向?说，从2004年到2006年，快速扩张占用了管理层过多的人力和物力，从2006年起，公司放慢了拓展的步伐，更加侧重内部管理的提高和门店业绩的提升，但这不代表停止开店。
连续几年的快速扩张，使得易初莲花迅速显出疲态，也拖累了其相关上市公司正大企业国际有限公司（0121.HK）的业绩。2005年与2006年，正大企业连续两年亏损，主要原因是商店配送及运营成本的增加。
2005年，正大企业销售成本为16亿港元；翌年，销售成本增至31亿港元。其中，商店配送及运营成本由3.71亿港元增至8.2亿港元。
据一位零售行业的人士对《第一财经周刊》透露，不少供应商向其反映，那几年易初莲花的账期太长，经常是东西卖了，供应商却拿不到钱，久而久之有些供应商就不愿与之合作。
为了扭转亏损局面，2006年和2007年间，易初莲花进行资产重组，40家盈利的门店注入上市公司，35家业绩一般的门店剥离到集团旗下的非上市公司。
资产重组只是修饰上市公司的财报。易初莲花在经营管理上，实行统一管理华南、华北和华东区域的超市，并让原沃尔玛执行副总裁及首席运营官James Harold Haworth出任上市公司总裁。
2007年8月1日，Haworth上任（今年5月Haworth已调任董事局主席）。两个月后，在浙江桐乡开业一年的易初莲花关闭，这是快速扩张导致的选址错误，也是其第一次放弃业绩不良的门店。
易初莲花改名，或许标志着彻底向过去告别。
上海新港店成为了一个试点，被定义为卜蜂莲花首家“社区服务店”。这家店周边都是社区，几乎没有商务楼。距离最近的农贸市场需步行15到20分钟。于是，卖场内的生鲜食品比例被调升至60%，卜蜂莲花其他门店的生鲜比例大约是40%。
生鲜区占据新港店2楼将近2/3的面积，上午时分，顾客们身着家居服，围在一起挑选蔬菜。这里的蔬菜，部分从南汇等郊区直接采购，经由配送中心统一送往上海的卜蜂莲花，价格低于农贸市场。
高比例的生鲜食品是这家“社区服务店”的特色之一。在一楼的招商区，有干洗店、裁缝铺和家电维修，属于功能型商铺。
新港店并非第一家位于社区附近的卜蜂莲花，但之前的卜蜂莲花从未自称“社区服务店”。冒兴林的解释是，新港店集中体现了“社区服务”的概念。这或许也是卜蜂莲花时代的一次营销尝试。
在酝酿更换企业标志的同时，它还在尝试其他改变，其中一项是建立正大生活馆。
卜蜂莲花全国招商部负责人连允真将杨高中路店戏称为“小正大广场”，原因是这家店招商区的业态已经被改造得像正大广场。
连允真同时也负责正大广场的招商，卜蜂莲花与正大广场均属正大集团旗下。将卜蜂莲花超市外围的招商区改造成正大生活馆，是从2006年年中开始的。
当时，卜蜂莲花主要将精力用于收银台内的超市区域，外围的招商区虽然都有租户，但是在连允真看来，这些商户没能充分吸引消费者。
“卜蜂莲花最初的定位是一站式购物中心，这个定位是对的，但一直没做到位。”连允真说。一站式购物要满足一个家庭的基本需求，在超市内购物完毕，需要吃点东西，送洗几件衣服，顺便添置一些衣物。但是之前的卜蜂莲花，招商区的商户对顾客吸引力不够。
杨高中路店的招商区改造成正大生活馆后，业态的分配比例大致是餐饮30%，生活配套20%，零售50%。阿迪达斯在杨高中路店开了一家600平方米的专卖店，店堂中央是一个小型篮球场，提供给附近的年轻人玩斗牛篮球赛。
“招商的品牌必须符合周围人群的消费能力和消费习惯。”连允真说。
以卜蜂莲花新港店为例，由于周边人群消费水平两极分化，既有相对高档的住宅，又存在大量老社区，正大生活馆的品牌必须两者兼顾。比如耐克和阿迪
达斯，不再是原价专卖店，而是以折扣卖场的形式进入。而餐饮品牌包括KFC、味千拉面和COCO’S连锁茶餐厅。“餐饮品牌必须是顾客熟悉的、形象不错
的、但价位适中的”。
招商之后，卜蜂莲花会对这些商户进行常规管理。味千拉面还在装修，新港店的店长冒兴林必须随时掌握他们的进度，并促使其尽早开始营业。新港店的巡场人员会随时出现在正大生活馆内，了解这些商户的服务质量、店内环境，同时也会将卜蜂莲花针对消费者的调查结果反馈给商户。
这种管理，近似于正大广场租户协调部与商户的关系，跟踪商户的日常经营并随时解决可能发生的问题。连允真把正大广场的一套招商管理模式挪到了正大生活馆，“正大集团旗下有购物中心百货和超市，资源要共享。”
连允真没有透露几个正大生活馆的租金收入，但他表示正大生活馆对超市业绩的提升已经显现。杨高中路店的销售增长率，多年来一直处于全国所有门店的中等水平，但是今年1-6月份，该店的销售增长率大约是22％，位列全国所有门店的前三。
“卜蜂莲花的顾客群，年龄偏大，正大生活馆招商的品牌，很多针对年轻人，就是希望能为超市吸引年轻的顾客。”连允真说。
目前只有几家卜蜂莲花拥有正大生活馆，由于老店改造涉及原有租户的进退，卜蜂莲花计划在数年内逐步实现大多数门店的改造。“每家店的生活馆侧重
不同。”连允真说。比如位于正大广场内的卜蜂莲花超市，外围招商区绝对不会出现服装品牌，楼上已经有上百个服装品牌了。“我们只会设置一些小食型的餐饮品
牌和生活配套内容，避免与楼上的几十家餐厅冲突。”
在上海的卜蜂莲花忙着建正大生活馆的同时，华南地区的卜蜂莲花也在忙着申请由商务部和国家认监委联合推出“绿色零售市场”认证。
卜蜂莲花潮州店获得了这项认证。卜蜂莲花华南地区企业推广总经理刘琴说，卖场销售中，生鲜的销售向来比较稳定，但是潮州店获得“绿色零售市场”
认证后，生鲜区的销售额明显提升，意味着新的客源被吸引来了。刘琴表示公司已投钱改造食品加工区，购置独立的清洁消毒间，再付几十万元的认证费用，仅靠低
价已不能再吸引消费者。
刘琴所说的低价，是指卜蜂莲花原本的营销语“天天低价”，这句营销语随同超市名字一起更改，如今超市内随处可见的口号是“新鲜你的生活”。
潮州店获得“绿色零售市场”认证，距离上海卜蜂莲花新港店开业仅十几天，冒兴林在生鲜区巡场时，很满意人头攒动的情景。生鲜区不仅是新港店的卖点，也是卜蜂莲花时代的营销重点，其最终目的与兴建正大生活馆一样?提升超市业绩。
