对于连锁零售百货、超市现阶段乃至遥远的未来，我敢说，必须是主要也是从商品经营本身获利，这也是连锁超市经营的最基本也是最重要的目标效益之一，由于现厂商品牌商品进销差价的利润越来越薄，零售企业业界商品同质化逾来逾严重，但对商品绩效如何提升各企业的经营管理水平还停留在较原始或者说原来的陈规陋习中，如何解析了商品绩效？其实这应该说是谁掌握了核心的营销技术，谁就掌握了市埸主动权！谁就有了核心的竟争力！
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【相关案例】XXX连锁超市公司为广东知名超市集团，拥有数十家超市门店，2005年度销售额达数亿元。涵盖业态为传统生鲜加强型超市、大型综合超市、区域购物中心。在2005年度对该公司进行现场分析与培训过程中，发现该公司对商品的日常管理，一方面出现效率低下、库存周期长、缺货率高的局面，另一方面卖场的商品排面控制混乱，出现典型的“劣品逐良品"局面。
某些品类如锅具类的炒锅，商品又少又贵，排面分配极不合理，采购总部/营运总部试图参照国外通过商品陈列配置表，结果却是费力不讨好，因为在欧美，人家是用SPACEMAN等货架管理软件来做的，而当前国内是用手工去画商品陈列表的，这样采购部每个月引进/淘汰数百个单品，所有门店几乎所有货架的排面配置都要重新调整，这对该连锁超市来说，无异于痴人说梦，于是商品配置表在新店开业时凑合凑合，一旦开业后因为跟不上商品更新速度即成为废纸一张。该公司当前遇到的问题是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎样才能优化排面商品配置呢
典型表现如下：公司管理总部下发了一份文件。为保证公司达成年度目标，公司开始实行严格的ABC管理制度，所有商品按销量分为ABC三级，销量排行前20％为A类商品、排行20％至85％为B类商品，剩余为C类商品。公司对A级商品实行政策性保护：商品陈列货位优先、商品促销堆头优先、订货及库存控制优先、采购资金优先……例如其中一项规定为“督导在检查门店时，若发现A级商品缺货，责任人为门店店长，扣10元/单品（订货未到则相应扣采购配送人员）"。营运/采购执行后出现问题一大堆，主要表现为按销量排出来的A级商品都是如355ML可口可乐、250ML伊利纯牛奶、400ML飘柔之类的“毛利率极低"的商品，公司把有限的卖场、有限的资金、有限的精力全部向这些不赚钱的商品倾斜，久而久之成了名副其实的“免费搬运工
