在那些传统的、老式的企业里，肯定做不到人人都喜欢CIO。CIO自己总觉得很憋气：自己和自己的部门一直为维护高效的信息系统忙个半死，最终仍是得不到企业高层的认可，每年报上去的设备购置和升级的费用，也往往被CEO、CFO等大手一挥给砍掉。出力却不得好，CIO肯定开心不了。而在CEO、CFO等人看来，CIO整天打着“信息化建设”、“IT系统升级改造”的旗号，工作上看不到多少成效，但是最爱伸手要钱的就是他!
其实，CIO和CFO之间理应是一对默契的合作者，互通有无，共同提高。
有人认为，在IT与业务二者的关系中扮演重要角色的是企业的CIO和CFO，他们二者的好坏直接关系到IT最终是否给组织有所贡献。最近一段时间里，针对下一代的业务体系结构，提出了一种认为企业的CIO和CFO需要一前一后，彼此衔接的工作方式的观点。对于业务而言，既要是提高效率的原动力，又要有提高递送效用的作用。从这两个角度来看，这就要优化IT服务的价值才行。
当今竞争格局下的企业，CIO和CFO面临的挑战与应该重点关注的问题肯定是不完全一致的，但是他们的最终目标应该是一样的，即提升企业竞争力、促进企业快速发展。CIO和CFO不应局限于自身的工作范畴，而是应该去试图搞清别人和别的业务部门在做什么，从自身的工作着手，能为他们提供哪些支持和帮助。
毋庸置疑的是，鉴于IT对于业务的重要性以及IT自身复杂性的不断增长，它对于业务操作和产出也变得越来越关键了，甚至成为业务的中心了(这一点在很多领先的公司中已然成为现实)。就其本身而言，IT成本是个实质性的问题，对于能否产生出更多的业务方面的效果而言，它关系重大，企业的任何一个层面都不能对此等闲视之。正是因为这个原因，IT和财务效果也在慢慢向着共同的关键性的目标靠拢，即：与IT相关的业务绩效有着密切的联系。
从国外和一些国内领先企业的经验来看，这些发展趋势已经在CIO们的业务期望中有所体现了，并且是以一种更加面向业务为中心的方式体现出来的。同样的，CFO们也意识到了这些问题，只不过他们是以注重投入产出比的方式来看待这个问题的。这一点很好理解，毕竟目前的企业对IT信息系统的依赖性是越来越强了。有的时候，这种依赖程度甚至可以成为现在判别企业经营水平高下的依据。我们可以这样说，CIO们需要了解IT是如何让自己的公司与众不同的，这样他们才能够更好地优化IT服务的成本，并在最大程度上提升业务效果。与此同时，CFO们需要对IT资源的管理和承担的义务投入足够的兴趣与关注，并将其视为企业价值管理。理想状态下，在一个完善的企业生态圈里，每一个人都应该能够看到别人领域中的情况(前提是他自己愿意)，并且对IT服务中隐含的业务有着一致的理解才对。
专家认为，财务和IT部门的领导应该为支持业务的绩效而进行的IT效能的提高共同努力，扩大各自工作成果的价值，让业务更多地从中受益。当企业的CIO与CFO都积极地活跃在各自和对方的领域中，并努力为让别人的行动更能体现IT服务的业务价值而工作时，企业的运作就取得了真正的成功。我们相信：CIO与CFO能够为了提高IT的绩效和与IT有关的业务的绩效而采取互补型的行动，彼此很好地协调与协作。
当企业的经营和管理都接近这样的水平时，距离“人人都爱CIO”的时候也就为期不远了。
（来源：支点网）
http://www.linkshop.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=117960
首席信息官们(CIOs)容易被其他与其对等的高层们视为异己，对此，CIO们怨声载道。有的CIO说：和他一起工作的执行官们甚至不邀请他参加高尔夫球会。
造成这一情形的原因之一是CIO们和首席财务官们(CFOs)对信息技术(IT)有不同的看法。如CFO经常紧缩IT开支，造成IT缺乏投资资金。从长远意义上看，这就是为什么CIO被其他执行官排除在高尔夫球会之外的原因。
企业项目计划和管理应该集中在何处？预算应该如何支配？对于这些问题，CIO和CFO可能有完全不同的认识。对此，医疗和安全服务提供者国际SOS救援中心的CFONigelPool认为：“应该看到投资或者不同财务模式的回报，如生产率提高、前景增长等，这样，才能更好地分配资金。”
位置不同，出发点不同
国际SOS救援中心调查研究局亚太地区副总裁SubratoBasu指出，CFO的观念总是要充分利用不良资产去为客户创造价值，这就通过利润增长创造了股东价值，而相比之下，CIO的角色在于承担支持业务能力的IT项目，随着时间的推移，也能为企业创造价值。
当两者同时看到项目时间计划表的时候，CFO通常考虑的是季度或年度的短期目标。Basu说：“CIO通常有大量的多个时期的投资需求，但就短期而言，这些投资并不能直接获得财务收益。”
在项目收益方面，CFO很自然地偏向现金流和有形资产。CIO的观念则有些不同，Basu说：“像高级分析和敏捷性这些可以增加价值的观点，CFO很难想到。”
两个高层在财务方面的考虑也不同。CIO偏向于一个简单直接的盈利亏损的价值观念，而CFO会从投资所需的资产负债和股东角度考虑，税收、货币流通和其他非营业性的方方面面也会在项目投资选择中被考虑到。
CFO的这种观念的形成源于他的工作性质。一个CFO不仅要考虑到组织的财务状况，还承担着股东利益的全面托管人的任务。于是CFO在IT方面考虑的就是，如何让IT技术能够影响到整个企业。
CFO最关注什么
“由于CFO的一个主要任务是定量地考察事物，因此对CIO而言，非常关键的是强调如何让项目带来超过实施成本的重大收益和价值。”PowerSeraya的CFOThomasHo说道。PowerSeraya公司是新加坡能源生产领域的佼佼者。
IT在组织中占有主动权是体现其价值的另一个至关重要的因素。Ho认为，IT项目需要的是重点考虑业务，并反映出业务需要，同时成本应处于一个合理的预算范围内。
对CFO而言，非常重要的是让一个项目显示出投资价值。CFO通常会提出一系列问题，Basu说：“对现在的流程有什么影响？对组织系统会带来什么？公司在行业中的地位会有所提高么？项目是否有助于帮助增加公司成果？会鼓励员工创新和增强使命感吗？”
国际SOS救援中心的CFOPool认为，随着公司业务范围扩展到全球的60个区域，一个项目能够产生全组织范围的影响非常重要。他说：“我对一个团队的执行能力非常感兴趣。我们可以在复杂的环境里把项目执行得很好，比如像新加坡、伦敦、法国和纽约等地方，我们做得就不错。但是，在尼日利亚、哈萨克斯坦或安哥拉，我们也依然能够执行吗？我们需要在许多国家都能做到像一个组织一样在运行，因此我常问的一句话就是：我们在全球范围内也能执行下去吗？”
Basu解释说，CFO需要有能力使一个项目价值超过其成本。CFO关心的问题包括如何提高端到端的流程，不增加成本能否增强组织能力，现有资源如何能平衡且达到每一个部门的预期成本，一个组织的预期成本行为如何完成。
同样，CFO也考虑到一个项目包含的风险。Basu说，CFO把项目产生的财务风险和商业风险整合起来。Pool也说道：“我想知道一个项目可能带来的所有风险。”
Pool认为，将企业管理做到位是CFO和其他管理者的一个关键任务。例如，一个项目进行了6个月或者12个月，管理者需要进行回顾和检查这个项目的成绩，就可以通过观察关键执行指标或财务里程碑来实现检查目的。
Pool这样认为：“我们如何去执行一个项目就像是一个结构。财务是这个计划的一部分，它需要对交付有明确的意义：应该明确交付的是什么，在什么时间范围内交付。”
患难见真情
尽管CFO和CIO看待技术项目的方式不同，二者仍然可以在其工作领域互相帮助。
“我认为CFO能从CIO身上学到不少，如在利用技术改变业务方面，而CIO也能从CFO身上学到财务技巧。”Pool还说，“我想大体上，如果他们一起工作，实际上能把技术用到业务最前线。”
在PowerSeraya，这一理论运用得很好。Ho的任务是和他的CIO一起有效地评估IT项目的功效性，他能提出项目所需的技术知识和专业建议。Ho说：“在一个公司里，我们强调的是大家在一个团队里共同努力，在任何项目里都能分享不同的看法，朝着同一个目标前进，实现利润的最大化。”
在现在的经济困难时期，对CFO和CIO来说，保持项目预算中IT决策的畅通性有着非常重要的意义。Pool指出：“业务环境可以在12月内改变。要反复检查预算。每一个季度，我们都坐下来谈一谈，在这一点上我们做得不错，但是我们希望根据每个人正在做的事情来重新定义先做什么后做什么。”
基于以上，Basu说，还多亏了全球金融危机，CFO已成为遏制危机的领导者。他还说：“随着行业机构对业务的审查，合规和有效地管理控制内部财务依然是一项优先工作。”
展望未来，CFO的作用有可能进一步演变。CFO会为组织承担“创造财富航海家”的角色。“因此，对CFO而言，懂得什么能创造公司的业绩和价值至关重要。”Basu说。
说了这么多，只是想说明CFO和CIO需要比以前更紧密地合作。企业业绩管理应用能让CFO理解执行的方向，并会明显提高他们的计划体系的效力。财务管理技术为在内部控制中减小差错提供了一条新的方法。像可扩展的业务报告语言、服务导向体系和SaaS等这些新兴的技术也会影响到新软件和系统的部署和管理。
Basu说：“现在是让CIO和CFO以及其他高级财务人员更紧密地合作的时候了，这能发展战略，提高财务系统的效力，同时能清晰定义通过CFO增加工作效率带来的好处。”
(编译自www.mis-asia.com)
