此店长非彼店长，如何确定你的绩效责任

韩刘锋

在零售与服务行业，连锁经营已经成为了主流的业态，企业扩张的外在表现，就是一个接一个的门店投入运营。对于连锁企业来说，店面的管理是运营的核心，而对于每一个门店的绩效管理，也成为了企业绩效管理的关键所在。业界人士都清楚，企业的利润来自于门店的贡献，门店绩效的好坏，将在企业整体经营业绩中呈现倍数的放大。因此，门店的绩效管理，是连锁经营企业的绩效管理重中之重。而门店绩效水平的高低，主要取决于谁呢？答案是，店长。

从某种意义上讲，门店的绩效也就是店长的绩效，因此门店绩效的责任人，也就是店长本人。目前，许多企业对员工的绩效考核分为两到三部分，一部分是所负责岗位的业绩结果，一部分是个人能力素质，有些企业要考核个人态度。对于店长来说，其所负责岗位的业绩结果，也就是整个门店的经营业绩；个人能力素质，也就是其经营管理门店的能力。本文中，将主要分析“业绩结果”的考核与管理，暂不分析店长能力素质和工作态度的考核，以期把问题分析得更加透彻。

需要说明的是，店长的“业绩结果”不仅仅是财务的结果、工作效率的结果、还包括其人员培养的结果。对于店长，是连锁企业典型的管理岗位，作为管理者，理应一手抓业务发展，一手抓人员发展，两手都要硬。对于店内人员的管理、培养、培训与后备人才储备，店长应当承担直接的责任。只有门店的团队得到了发展、人员的能力得到了改善，门店的经营业绩才有可能实现，门店才有可能实现未来可持续发展。否则的话，当年度的经营业绩，就只衡量了过去一年的工作结果，而无法衡量未来一年、两年、三年的发展潜力，而这一潜力，正是来源于店长对人员发展的重视。

管理者的责任模式不仅仅是业务发展，还包括人员发展，两手都要抓，两手都要硬。因此，管理者的绩效衡量，也不仅仅停留在业务结果上，还应当衡量其培养团队的管理成效，而后者正是长远业绩的根本保障。

店长绩效管理，首先需要回答三个基本的问题，作为考核方案设计的前提。不同的行业、不同的业态、不同的企业，对于店长的定位各不相同。即使是同一家企业内部，不同大小规模、不同地理分布的门店，店长的工作重点也有明显的差异。诚然，只要是店长，无论什么行业和地区，总肩负着一部分相同的责任，这也就是绩效考核的相同点。在实践中，主要从以下三个方面来分析店长的责任模式。

1.1．门店的定位

连锁经营开店，选址是第一关，因为每一个店面的经营环境都是独一无二的。它的服务对象、服务半径、便利性，都是必须要思考的问题。作为门店，其首要责任就是把企业的产品和服务推向特定的消费群体，力求赢得服务半径内最多的顾客。通常情况下，目标消费者比较集中的地方，同类的连锁门店往往不只一家，甚至几家、十几家，抢夺消费者、吸引更多的光顾和消费，成为门店的首要任务。因此，门店的本质，就在于它是服务于特定区域目标消费者的窗口，既然选址在某个区域，门店就要千方百计地吸引本区域最多的消费者，让消费从钱袋子里掏出最多的钞票。

由于门店的服务半径有限，其经营的目标是：期望本区域的消费者都来本店购物消费、期望光顾本店的次数越多越好、期望每一次光顾都有消费、期望每一次消费越多越好。在这个服务半径之内，同业的门店不得不互相厮杀，因为跨域服务半径几乎是不可能的事。这就像斗鸡一样，在一个围起来的圆圈之内，决斗者的角色非常明了，围墙之外的厮杀和自己没有多大关系。从这个意义上来说，门店的本质就是服务于特定的社区、从该社区赢得最大的收入。

门店本质上是服务于指定社区的窗口，企业开设门店的目标，就是吸引社区内更多的消费者、更多次地光顾、购买更多的商品或服务，从而获得更多的销售收入、建立更高的顾客声誉和忠诚度。

从门店的这一本质来看，其首要责任就是，争取在指定区域内（也即是指定的目标消费群体内），争取最大的市场、培育最多的消费。因此，门店人流量、销售收入、常顾客数量，就成了门店业绩衡量的主要指标。它反映了有多少人来光顾、光顾的人消费了多少、已经消费的有多少再次光顾？尤其是常顾客数量，它反映了顾客的忠诚度和重复购买。对于一个门店来说，其所服务的社区内，目标消费者的数量是客观既定的，谁能争取更多的消费者成为自己的忠实顾客，谁就占有了这部分市场。

1.2．业态的选择

连锁经营适用于多个行业，超市、百货、餐馆、酒店、品牌专卖、等等，不同业态下，店长的绩效责任有显著的区别。一般来说，主要存在以下几种类型：

A、招商式的百货和家居商场

在这种业态下，企业通过自建、收购改造、租赁改造的方式，把商场建造装饰起来，然后进行招商，把其中的铺位一一租赁给品牌厂家或经销商。一般情况下，每一个铺位由品牌商自己装修、自己铺货、自己招聘导购员、自己承担商品配送和安装。商场主要负责整体的购物秩序维护、物业服务、统一收银、以及联合促销活动。简言之，商场开场子、品牌商卖东西。当然，对于大型的综合性商场，其铺位不但租赁给品牌商，同时也会租赁给一些餐饮等服务性的企业。在这种模式下，入驻的品牌商数量、租金收入、品牌商续约率，成为了门店最直接的绩效衡量指标。当然，商场人流量、品牌商的销售收入、商场常顾客的数量，也直接影响商户的经营业绩，而这又是直接影响商户续约的唯一根本要素。

B、自购自销式的超市和便利店

对于超市和便利店，企业自己不直接生产加工商品，而是从供应商那里购买商品，然后摆上货架，在门店展示，供消费者进店选购。本质上来讲，超市和便利店的收入，来源于商品销售和采购的价差，价差越大收入就越高。但是，现实生活中，超市的收入可能来自于差价以外的创收，例如，进场费、返利、促销费等等，甚至来自于资金占用的收益。当然，无论哪种收入，作为商品流通的重要环节，商品周转的速度非常关键，只有快速的商品流动，企业才有赚钱的机会。一旦商品流通速度慢下来，资金的占用就不言而喻了，而这一成本对企业现金流的消耗是巨大的。因此，对于超市和便利店来说，销售收入并不是最终的目标，而商品销售数量、销售毛利、商品周转率，则是绩效关注的重点。

C、自产自销式的品牌专卖店

品牌专卖店顾名思义是专卖自有品牌的产品，无论是独立的店面，还是开设在大型商场或购物中心内的店中店，其目的都是充分挖掘周边人流的潜在消费需求。从零售的角度来看，品牌专卖店和超市便利店没有本质的差异，都是购进商品、然后卖出商品，属于典型的商品流通环节。因此，商品销售数量、商品周转率对于品牌专卖店来说依然是经营的重点目标。区别在于，由于所销售产品为自产商品，商品的进价由品牌商统一把控，销售毛利的所得主要来自于销售收入与购货成本的差价，对于门店来说，只要能够增加销售量和销售价格，自然就有了自己的毛利，无须关注购货的价格，因为后者是品牌商统一确定的。即使购货价格偏高，其收益也归属了品牌商自己。甚至有些专卖店的商品价格，都是由品牌商统一制定，门店无权更改商品售价。所以，对于品牌专卖店来说，其考虑的重点不是进货价格、也不是销售价格，而是尽可能销售更多地商品，通过销量的增加，获得更多地效益。

D、终端服务业的餐饮和酒店

对于餐馆和酒店，其本身并不出售商品，而是提供餐饮和住宿的服务。而且，其能够招揽顾客的数量往往受到一定的限制，对于酒店来说，床位数是个限制，对于餐馆来说，餐位是个限制。酒店业历来强调入住率，房间空置不产生任何收入，只有客人入住，才有收入来源。餐馆也是同样的道理，所有的餐位坐满了人，店长脸上就露出了笑容，因此入座率也是餐馆追求的目标。对于酒店来说，期望客人能够常住久安，减少客人入住和离店产生的服务成本。而对于餐馆来说，却希望顾客用餐越快越好，这样可以迎接下一位顾客用餐，因此，“翻台率”就成了众多餐馆的绩效衡量指标之一。原因很简单，顾客可以一天接一天地住，但是不能一顿接一顿地吃。相同的是，无论是对于连锁酒店、还是连锁餐馆，其日常的采购（包括住宿易耗品、烹饪原材料），都是由上级管理机构统一管控的，在这个领域节省开支的责任，也主要由上级单位承担。门店所要做的，就是节约用料不浪费。

事实上，连锁经营的业态不仅仅是这四种，还有更多的细分业态，例如，经销式、代理式、即买即提式、展销配送式、等等。每一种业态下门店的责任也各不相同。只有明确了门店的责任之后，方才设计出符合实情的绩效衡量标准。

1.3．授权的程度

连锁经营系统下，上级机构对门店的授权程度各不相同，即使是在同一个行业、同一个地区，不同的企业对门店的授权也相差甚远。在超市业，沃尔玛以集权著称，而其收购的好又多则以分权著称，法国家乐福也提倡分权式管理。一般来说，授权与分权的焦点，主要集中在三个领域：采购（或招商）权、店面布局与管理权、促销与客户服务权。下面一一进行分析：

A、采购（或招商）权

对于招商式的百货和家居商场，有些企业的招商权归属于公司总部、或者区域总部，而对于有些企业来说，招商权则属于各个门店。如果招商权集中于上级管理机构，则招商工作的绩效评估，就不应当落到店长身上。当然，授权式的招商也不是听之任之，总部对于商户和品牌的选择，有一套统一的指导标准，也有一系列的推荐品牌。很多情况下，品牌商是跟着商场走的，商场开到哪里，店就开到哪里，二者形成了比较持久的联盟关系。因此，是否将招商的权利下放到门店，直接决定店长对招商业绩所承担的责任。

对于超市和便利店来说，商品的采购和品类的管理密切相关，在这一点上，企业往往采取集权式的集中采购行为，一方面是为了保持品类的一致性，同时也是为了掌控供货的源头，统一采购降低成本。个别超市允许门店直接进货，但采购申请仍然需要通过统一的采购中心。在这种情况下，采购的成本控制和物流供货的效率，全然不由门店掌握，因此也不是门店绩效考核的关键所在。

B、店面布局与管理权

一般来说，连锁经营对于店面的布局有非常严格的要求，不仅仅是店面的外观，包括内部的装饰、标示、货架的摆设、货品的摆放、灯光和音响设备、等等，都有非常严格的要求。在这方面，门店几乎没有一丁点儿权利，只能听从上级统一的安排，照葫芦画瓢。很多连锁企业有自己的装修队，或者同意签约的装修队，目的只有一个，保持一致的店面装饰风格。而对于店面内部的布局和摆设，企业也有统一的标准。正如超市的货架一样，某一种商品摆放在哪个货架的哪个位置、占用多大的货架面积，都有统一的规定，因为这是基于对消费者购物习惯的充分研究所得。

对于门店的运营管理，包括商场秩序的维护、巡查与监督、物业服务、等等，这是门店日常运营的主要工作，在这方面，虽然总部有统一的标准，但是执行还是要靠门店自己。在这个方面执行的好与坏，直接反映了门店的运营管理能力。好的门店，给消费者一种宾至如归的感觉，能够激发购物的欲望；而差的门店，则让消费者感到极度不舒服，买到需要的东西之后，再也没有逛下去的愿望。这一点，主要的绩效责任在于门店，店长对此负首要责任。

C、促销与客户服务权

许多连锁店，经常推出一次又一次的促销活动，有些是公司统一组织的促销活动，有些则是单个门店的促销活动。对此，不同的企业有不同的看法，支持门店自己搞促销的企业，认为门店直接接触消费者，能够比较真实地感受消费需求，授权门店自己开展促销，可以及时响应客户需求。不支持门店自搞促销的企业认为，促销是一把双刃剑，它有可能打乱消费者的购买计划，造成平常的消费需求下降。同时，对于一些地域限制不明显的行业，如服装百货等耐用消费品业，一个社区的促销打折，将直接影响另一个社区的销售收入，因为对于耐用消费品来说，顾客购买的频率较低，而使用的周期较长，因此顾客在购买时，便利性往往不是第一选择，价格和品质往往是第一选择。简言之，无论授权与否，都需要合理控制促销收入的所占比例，只不过谁来控制促销，谁来承担这一绩效责任。

对于客户服务，主要体现在售后服务上，目前各家企业的做法不完全一样。举个例子来说，客户退货和换货，许多零售商要求必须在购物的门店办理，而有些零售商则允许消费者在就近的门店办理退换货。正如许多零售商推出的赠券和积分一样，有些允许各个门店通用，有些则规定必须到指定的门店消费才有效。统一的客户服务政策下，门店不负责客户服务的质量和收益。否则的话，店长应当把客户服务作为非常重要的工作之一，其绩效责任也在所难免。

值得一提的是，由于门店的本质在于服务指定的社区，客户的忠诚度在长期来看至关重要，客户服务，尤其是售后服务，往往成为了巩固客户忠诚度的重要手段，也是必需的、唯一的手段。在业界，早有“把客户服务作为一项创利业务”的说法。

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