连锁经营.30.店长绩效考核的10个KPI
韩刘锋
本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商场。简言之，公司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位，并收取租金。同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套的商场运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家都会跟着去租铺位，但是，具体招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。当然，对于总部来说，有一个“计划引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的品牌，绝不允许招商入店。
作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。基于这样一个定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度，建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系，帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质量，从以此衡量店长的业绩。
事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道理。一般情况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要体现在两个方面：
首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指导下，这是企业经营管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于，一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务，原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之为内部流程。流程绩效的提升，在于企业管理和员工能力的创新改善，在于企业对于知识学习、积累和创造的能力。因此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。
其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学习创新则意味着企业未来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此，从过去和未来、外部和内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，而忽略了另一个方面的发展”。
在上述平衡记分卡工具的指导下，设计了店长的绩效衡量指标体系，如下：
2.1. 财务绩效
表7-1
工作重点 KPI 指标定义
提高商场盈利能力 税前利润 年度营业收入－营业成本
扩大商场收入规模 主营业务收入 年度卖场租金总收入
在财务绩效方面，着重考核利润和收入这两项指标，同时，对于收入和成本的计算口径作了针对性的设计。“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入，如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核口径。“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性支出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩，实现绩效指标与责任模式的匹配一致，从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾开源节流，而不是通过非主要矛盾领域的创收和缩减开支，来增加盈利。这种指标的设计，通过财务绩效的衡量，有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标。
值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以控制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入场的日期；入场满一年续租，则缴纳下一年的租金。当然，众多的商场，正如这家商场，采取月租金的方式。除此之外，商场日常的开支能够较准确地预计，大宗开支往往具有高度的计划性。所以，现金流并不是关注的重点。同时，对于资产的回报，往往是上级机构在投资建店的时候都已经深思熟虑了，而这往往取决于上级投资发展部门的眼光，门店对此没有太大的影响力，因此，也不作为考核的关键指标。
2.2. 客户价值
表7-2
工作重点 KPI 指标定义
优化商场品牌结构 一线品牌入驻率 年末入驻商场的一线品牌数量÷年初确定的当前市场一线品牌总数量*100%
提高市场占有率 商品销售市场份额 本年度商场内各专卖店营业总收入÷本年度本市家具展销总额*100%
提升客户服务质量 客户满意度 （年度商户满意度调查平均得分＋消费者满意度调查平均得分）÷2
作为招商式商场，其市场定位非常关键。以家居展销业来说，家具品牌非常多，各种档次、各种定位的产品一应俱全，作为一家家居展销商场，其定位要鲜明，不同的消费者对家具的选择有非常显著的差异。作为本案例中的这家商场，定位高端家具展销，因此，一线品牌的入住直接影响着商场在消费者心目中的定位，也是商场招商工作的核心目标。在家具展销行业，家具展销的种类可以一应俱全，床、柜、帘、灯、灯等一应俱全，满足客户一站式的购物需求，但是不同层次的消费者，他们购物的选择是客观不同的，高档消费者一定去高档家具展销店，低价消费者可能会逛逛高档家具商场，但是一定不会购买。如果商场定位不清，只会造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。
一线品牌之所以入驻商场，因为其销量能够得到提升，能够实现商户的销售目标，否则，无论多么豪华的商场，一线品牌也不会乐于入驻。因此，虽然商场自身并不销售家具，但是商场整体的经营管理，却直接影响着消费者来此购物。而且，作为整体购物环境的管理者，商场也有责任帮助商户提高销量，例如，开展统一的商场广告宣传、开展统一的促销活动、提升售后统一客服的质量、等等。只有帮助商户提高了销量，一线品牌才愿意入驻。因此，本商场内所有商户的销售总额，应当在本地的家具消费市场中占据合理的份额，并且逐年提升，这才是吸引和保留商户的真正原因。
一线品牌入驻率、商品销售市场份额，最终取决于客户的满意度，即包括商户的满意度、也包括消费者的满意度。对于招商式商场来说，商户和消费者都是直接的客户，如果商户对商场的经营管理不满意，他们就可能不愿意入驻或者续约，或者直接影响他们的销售热情。如果消费者对于商场的购物环境和服务不满意，就不情愿在此购物，从而影响商户的销售业绩，导致商户的流失，从而导致租金收入的下降。从本质上来说，消费者满意才是商场经营的根本目标、是可持续的竞争优势。如果消费者不满意，销量下降，商户将义无反顾地离开商场，任何优质的服务都将是空谈，因为商户首先所需要的是“消费者来此购物”。
2.3. 内部流程
表7-3
工作重点 KPI 指标定义
提高商场经营管理水平 经营管理规范性 本商场经营管理规范的评价要素包括：
1、年内重复发生而且缺乏制度规定的不良事件
2、年度工作计划中未能按时完成的工作事项
3、导致企业发生经济损失、媒体曝光、政府追查的事件
4、本商场违反制度规定的事件
5、本商场所提出的合理化建议
6、超额或提前完成的工作事项
7、成功避免因集团政策而导致的危机的事件
加强危机预防和控制 危机防范失误数量 本商场危机防范失误包括以下四类：
A、内部消防和治安检查不合格项
B、外部消防、公安、工商、质检、劳动安全监查、物价检查不合格项（消防检查中，曾向集团申报但未及时整改的设备不合格项除外）
C、因防范不力导致物业设备或设施损坏、工伤住院、员工打架、公司物品丢失或盗窃、商户家具夜间被盗的事件
D、火灾、工伤致残或死亡、殴打客户、资金被盗的事件
作为商场来说，其日常运营的绩效好坏，一方面体现在客户价值和财务绩效上，另一方面体现在其规范性和正常性方面。尤其对于连锁商场而言，一般都具有一套完整的商场运营管理标准化体系，而且这一体系是经过多年的经验积累和分析提炼而得来的，经过每年的优化升级，一般来说其本身的合理性和高效性能够得到保障。需要商场做到的，就是按照标准执行。只有这样，才能维护统一的品牌形象、才能实现连锁化发展、才能使各个门店严格受控。
在经营管理标准化方面，主要体现两点：日常工作的规范性、意外的预防和应对，只要商场运营规范，公司的先进经验和方法就能够得到落实，其成效就能够在预期之内实现，就能避免各自为政的局面发生，这正是连锁的本质所在，也是连锁管控的难点所在。超越了地理区域的现场管控范围，连锁店往往有自我主导的冲动，基于“我更了解当地市场”的不合理假设，实施自以为是的经营手段，也许会促进短期的销售业绩，但是破坏了统一的品牌定位，甚至破坏了企业长远的潜在利益。
门店作为服务消费者的公共场所，一般来说是人流比较密集的场所，同时也是物业管理比较复杂的场所，这往往会导致一些意想不到的事情发生。对于这种意外的事件，身处一线的商场管理者，应当具有预防和处理突发事件的能力。首先，商场应当积极预防可能发生的意外事件，尽量把发生意外的诱发因素解决在萌芽状态。其次，一旦发生危机事件，应当及时采取正确的流程和方法来处理，避免事态的进一步恶化。这一点，对于门店管理者的经验要求非常高。当然，门店管理者不能只依靠“通过实践来提高”，不能通过“经历危机事件”来提高“危机处理能力”，而是应当通过案例学习、实地分析，制定针对性的应急预案，提高危机预防和应对的能力。
2.4. 学习创新
表7-4
工作重点 KPI 指标定义
提高员工能力素质 人均培训课时 每一次培训的总课时=培训时间×参训学员数量。年度人均培训课时=历次培训的课时之和÷本商场员工总人数（包括导购员）
提高员工激励效果 员工满意度 本商场员工满意度调查平均得分（调查对象不包括导购员）
避免关键人才流失 关键人才流失率 离职关键人才数量÷关键岗位人员编制总数量。关键岗位是指部门经理以上人员、招商经理、楼面督导。
学习创新是一个系统化工程，它反映在企业的管理政策改进、信息系统提升、知识提炼与分享、创新文化与机制、等等。但是关键的创新还是来自于人员，对于人员的培养、激励、留用与发展，则是学习创新的根本所在。
零售业是一个劳动力密集型的行业，商场的服务人员就是一线的员工，为了提高服务的品质和一致性，培训就显得格外重要。事实上，连锁企业管控的一项非常重要的工作，就是开展统一的培训和辅导，不但是基本业务技能的培训，还包括管理提升阶梯式的系列培训。培训对于被培训者是提高的机会，对于培训者也是自我提高的最佳时机。因此，商场对于员工的培训力度，是保障高效标准化运营的基础。对于招商式商场来说，虽然导购员由商家聘用，但是其导购行为规范也要符合商场的统一规定，需要接受商场的一致训练。而且，作为提供经营场所的商场，也理应向商户提供基本的导购员培训，以提高他们的销售技能。
商场的日常管理主要有现场、物业、招商、客服等人员组成，作为店长，其对下属员工的管理和激励效果，直接影响着他们在一线的工作表现。管理者不但要发展业务，更要发展人员，通过服务于员工，让员工有能力、有意愿创造更多的价值。作为衡量店长人员发展和业务发展能力的综合性指标，员工满意度不失为一个较为客观而全面的衡量指标。通过从多个方面了解员工的满意度，不但可以衡量管理者的成效，而且有助于发现不足、及时改进。
招商式商场进入连锁阶段之后，人才争夺战趋于白热化，尤其是最近几年，连锁业蓬勃发展，而相关的管理人才却捉襟见肘。因此，保留关键人才不外流，成为了连锁企业首要考虑的问题。对于门店来说，每个部门的经理都是能够独当一面的骨干人才，例如，招商经理、商场管理。对于商场日常运营来说，每一个楼面的督导员也是未来具有培养潜力的人员，因为他们每日在和商户、导购员、消费者打交道，处理各种各样的突发事件，积累丰富的经验，是一般岗位人员难得的实践机会。因此，楼面督导员也是管理层重点培养的对象。这些关键人才的流失率，从结果上直接反映了店长的管理能力。
针对本文中的案例，上述四个维度的10项指标，衡量了店长的主要工作业绩，也是商场经营管理的工作重点。当然，商场管理的工作远不止于这些，还有很多工作需要店长的关注和努力。但是，2/8原则告诉我们，抓住主要矛盾，就解决了80%的问题。所谓KPI，关键绩效指标，“关键”二字是核心意思。
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