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主题:如何判断单品数与销售额占比多少才会正常

了凡居士

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商家如何对所经营商品进行优选劣汰?商家应该经营哪些商品类?
品项配置的实现,如何从战略、到策略、到执行?
  基于信息系统的商品配置,才能在细节上调整商品结构。
  本文作者提出自己的思考、认识、与应用实践,与大家探讨与交流。

一、什么是品项配置,品项配置的作用是什么

  品项配置是指门店应该经营哪些商品类的设置,是门店对所经营商品的优选劣汰的过程。在品项配置过程中需要考虑到公司的经营战略、本地的市场环境及门店所在的商圈等因素,再通过一定的技术手段对数据进行分析,从而对自己经营的商品进行归类,分别进行处理。
  优化商品配置是ECR(高效消费者回应)的重要策略之一,是挖掘顾客需求、使店内资源应用最大化的主要手段。商品结构是零售管理的核心——因为它是吸引客户、留住客户的重要因素,同时它也涵盖了商品部(采购部)和营运部的主要工作内容。
  从实施的角度来讲,品项配置就是充分地利用数据进行更好的决策。所以,需要一套优秀的信息系统的支持,品项配置并不高深莫测,在信息系统的支持下,它就可以在我们的日常零售运作中发挥作用。

二、品项配置的操作步骤

  品项配置不是一蹴而就的事情,也不是想当然的事情,是经过对影响商品结构的因素加以分析,并在实践经验的基础上不断加以调整的结果。一般来说,门店进行品项配置主要有以下几个步骤:

  第一步:确定公司的整体经营战略

  我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。目标性品类是指公司的主力经营品类,是公司利润的支柱品类或特色品类;常规性品类是指一些必须配备的品类,以保证经营品种的宽度,可以作为目标性品类的备选品类;季节性/偶然性品类,顾名思义,就是指日常不经营或某些季节不合适经营的品类,需要根据气候的变化和节假日的不同及时补充或淘汰的品类;便利性品类是指因地理位置或营业时间等客观因素能给客户提供便利的品类,这种购买行为一般对价格不太敏感。
  针对以上不同类别的品类,每个公司的发展战略,确定这些不同经营品类所包含的具体商品类别。在具体运营中,品类因为其品类角色的不同,应采取不同的竞争战术。例如,商店A与商店B位置邻近,A是以经营食品为主的小超市,B是大卖场,婴儿用品非常丰富,是其目标性品类之一。某一天,B卖场纸尿裤大幅度降价,A超市快速跟进;B卖场销量大增,但A超市不仅生意没有增长,还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子。

  第二步:编制合适的分类体系

  商品分类是我们进行品类分析的基础,其是否合理直接影响到分析数据的有效性。商家可以根据不同的标准建立分类体系,一般根据商品用途或物理属性划分,比如酒、粮油、饼干等;还可以根据购物习惯分,比如厨房用品,按商品用途可以分食品、刀具、洗涤用品、餐具等品类,如果突出厨房用品,则可以单独出一个厨房用品类,进行管理和分析;从满足顾客的需求角度出发,应多按购物习惯进行商品分类和店面布置。

  第三步:对门店的商圈进行分类

  所谓商圈,是指零售店以其所在地点为中心,沿着一定的方向和距离扩展,吸引顾客的辐射范围,简单的说,也就是零售店周围所处的消费群体环境。不同的商圈决定了需求不同的消费群体,从而决定商品的品类。商家必须明确门店所处的商圈,了解目标顾客群,给门店一个清晰的定位,从而才能配置合适的商品品类。

  第四步:品项配置

  在明确经营目标、制定好分类体系、分析好门店的商圈后,运用系统对大类和商品进行ABC分析,确定目标品类和优势商品。通过70-30分析,考察目前小类品类的宽度及深度是否合理,做出品类数量限制调整,进行门店商品配置。
  ABC分析是确定一个分析参数,一般是销售额或毛利额,按参数值从大到小排序,排名在前且合计值占整体70%的商品是A类商品,占20%的是B类商品,剩下的10%是C类商品。一般配置合理的商品结构下,A类商品的品种数会占总品种数的20-30%,符合20-80原则。
  从这个基础上提出的70-30分析是一种在实际操作中经常使用的方法,这个方法有以下几个要点:
  ■ 在商品的小类范围内分开分析;
  ■ 商品排名在前的、所在小类商品总数的30%商品为30商品,紧排在后的、数量为20%的商品称为20商品,剩余的50%商品为50商品;
  ■ 在30商品中提取排名最前的5%-8%的商品作为敏感、必备商品;
  ■ 如果以销售额为考察指标,有以下经验规则:
  ■ 30商品的销售应占整个小类的70%-90%;
  ■ 如果销售占比超过90%,说明销售额仅仅依靠少数低毛利的敏感商品或特价商品上,价格链不合理,这会影响公司的盈利能力。所以应加快新品引进,丰富商品品类;同时通过市场采价,合理调整高低毛利的商品,优化价格链。
  ■ 如果销售占比小于70%,说明缺少核心商品,销量分散,增加公司资金占用,这时应该加速加大商品淘汰的力度,调整商品陈列,增加敏感商品的销售机会,同时加大促销力度,调整价格链,提高商品的销售能力。

  第五步:评估调整

  在品项配置实施之前,需要对门店和品类现状进行评估;品项配置之后,也需要对调整效果进行评估。一般通过以下几个指标进行评估:销售量、利润、库存天数、脱销率(缺货率)、客单价,同时还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、人力投入等等。全方位地评估后,根据评估结果对前面确定的品项配置进行调整,“配置——〉评估——〉配置”是个螺旋式上升的过程。

三、品项配置的分析实例

  下面以HDPOS4在一个项目中的实际使用为例,说明信息系统对品项配置的支撑作用,这些分析是以商品销售额作为分析参数展开的:

  第一步:通过类别和单品ABC分析,确定自己的目标品类和畅销商品

  如图1:
  图1:商品大类ABC分析
  通过大类ABC分析可以初步确定自己的目标性品类(深粗线区域),常规性品类(细线区域)和便利性品类(灰线区域)。
  图2:单品ABC分析查询
  通过查询可以在指定的类别内,查看本类商品在整体商品范围内的ABC排名情况,从而可以方便地确定优势商品,如图2。

  第二步:根据门店的面积,确定经营商品品项数和各个类别商品品项数

  根据门店营业面积及业态,大致确定商品品项总数。再根据第一步确定的目标性品类和常规性品类,对于目标性品类需要多点分配商品品项数,对于便利性品类和常规性品类可以少分配点商品品项数;还可以通过中类ABC分析,进一步确定在这个大类中的优势中类,进一步确定每个中类的商品品项数。如图3:
  图3:中类ABC分析查询
  深粗线区域内的0304和0301就是03类中的主力中分类。需要给与重点关注和配置。

  第三步:参考通过70-30分析的分析结果,从小类入手,调整商品结构

  在确定好每个类别的计划商品品项数后,就可以通过30-70分析来调整旧的商品结构或引进新的品种。如图4和图5:
  图4 小类30分析
  图5 单品30分析
  这两个查询非常清楚地告诉我们哪些品类商品配置基本合理,哪些品类需要调整。在单品30分析中,通过毛利率列,可以清楚地了解这个小类商品中的价格分布是否合理。就目前的个案来说,这个品类商品的价格分布是不合理的,有很多商品的价格需要调整(至少在深粗线区域中的商品几个都需要进一步考察)。

四、品项配置结果的实施及其它

  1、根据品项配置结果,结合商品配置表,优化商品店面布置,提高销售额,增加利润。
商品配置表就是以书面的形式,将最优的商品在货架上的排面布置记录下来。通过商品配置表可以有效地控制商品品项数,保护畅销品的货架空间,提升卖场的销售效率。而品项配置结果就是制作商品配置表的前提,一般在进行商品排面时有以下经验规则:
就单个货架而言:
  ■ 在黄金陈列线(高度在85-120厘米之间,对应高度165厘米货架的第二、三层)陈列30商品,同时将黄金陈列线中最好的位置留给30商品中的高毛利商品,稍差点的位置留给低毛利商品,在一个货架格中陈列2-3个品种。
  ■ 在黄金陈列线上层货架摆放20商品中的高毛利商品,或50商品中有销售潜力的高毛利商品。
  ■ 在底层货架摆放销售周期进入衰退期的商品。
  就整个卖场而言:
  ■ 季节品、促销产品陈列点:商店人流最多的走道中央、货架两端上面、墙壁货架转角处、收银台旁等。
  ■ 目标品类商品:顾客出入的集中处、靠近过道的货架、卖场中心货架等。
  ■ 便利类商品:靠墙的货架、或后排货架。
  ■ 常规类商品:过渡类型的位置或货架。
  这些摆放的唯一目标就是让最好卖的商品在最好的位置,同时通过商品组合,提升销售额增加毛利。

  2、根据品项配置结果,采取合理的定价策略,提高销售额,增加利润。

  门店商品价格在购物者心中的形象不单单是由个别商品价格决定的,而是商品群体价格、促销力度、促销频率、价格透明度和性能价格比等综合作用的结果。根据我们在品项配置的结果,对于处在不同地位的商品采用聪明的定价策略:用目标品类中的敏感商品采用超低价,吸引客流,用便利类和常规类商品获取利润。同时还可以对同一品类中的30商品采用低价策略,而20和50商品采用高毛利策略。

  3、根据品项配置结果,采用合适的促销策略,提高销售额,增加利润。

  促销就是要在正确的时间、选择正确的单品、以正确的促销形式、配以适当的宣传、陈列在正确的地方,从而就可以得到满意的促销效果。由于我们是用目标品类吸引目标购物者,所以,促销应该选择目标品类商品,对于便利性和常规性商品尽可能少的促销;而季节性/偶然性商品需要在恰当的时机进行促销。同时在促销时要注意:
  ■ 销量最高点并非一定发生在价格最低的时候;
  ■ 降价并非对所有的品种都适用。例如,对新品,店内演示和样品派发更加有效;
  ■ 要明确促销目的,如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品;如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。

五、总结

商品品项配置听起来很简单,但做起来很复杂,因为品类配置必须基于大量的数据分析,需要功能强大的信息系统,并且需各部门的通力合作。随着零售业竞争的加剧,靠经验已经不足以提升盈利能力了,基于数据的决策将是生存之本。零售业注定是琐碎的、讲究细节的行业(Retail is in detail),所以,作为零售商经营的核心,谁能首先建立基于信息系统的商品配置,谁就能在细节上调整商品结构,敏锐地捕捉市场热点,占据先机并超越竞争对手。

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了凡居士

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商品结构的定义

  是指符合公司市场定位及商圈顾客需要的“商品组合”。商品结构应明确定义各采购部门的大分类描述、中分类描述、小分类描述、品项数、品牌数、最小规格包装、畅销价格带、直线陈列米数、及陈列层板数等。
  随着市场竞争的加剧,价格大战也已经由生产领域扩展到了零售领域。我国大型零售企业正在低利润水平的条件下运行。大型零售企业的利润率已由原来的10%以上降为5%以下,甚至不足3%。在这种市场环境条件下,零售企业都在寻找提高经济效益的有效办法。其中,增加新的经营品种,开拓新的经营领域就是很多企业普遍采用的一项措施。但是,在不断增加商品品种的同时企业更要重视对所经营商品结构的优化。

商品结构优化的必要性和可行性

  生产的发展、技术的进步,使得改革开放前与今天市场能够提供给零售企业的货源已不可比拟。对于零售企业来说,商品的数量、品种己不是货源的主要问题,问题的关键己是如何对它们进行合理的筛选,而使企业的销售能力资源(如资金、场地等)得到合理的配置、发挥最大的潜力,取得最佳的经济效益。对于消费者来说,商品品种多是件好事,但今天的消费者更希望零售企业经营的品种都已经过了严格的筛选,他们也不希望进入商场就眼花缭乱。这一点国内的企业与外资企业在观念上存在着一定的区别。我国的零售企业中型的也要有上万个品种,大型的往往有几万甚至十几万个品种。如果按照我国的标准,沃尔玛和家乐福在深圳开设的几家分店都应属大型之列,但他们的品种远没有我们的多,“大量销售有限的品种”是他们取得良好效益的有效经营手段之一。由于历史的原因我国的零售企业受物资短缺、计划经济的影响很深,追求数量上保证供应,忽视现实的经济效益也是其中的一个表现。在市场经济快速发展的今天,这种观念必须改变。现代的零售企业必须重点考虑经济效益,以效益为中心对商品的结构进行优化是当今零售企业必须很好解决的问题。现代信息技术在商业上的广泛应用,为零售企业进行商品结构的优化提供了有力的技术保证。现在我国多数大型零售企业都已建立了时点销售信息管理(POS)系统,实现了单品、 即时管理,一些发达地区的零售企业还建立了综合信息网络(MIS)系统。 这些企业已经完全可以抛开传统的商品分类方法而直接对某类、某一品牌、直至某一型号规格进行销售业绩、供应保证、质量问题等方面的科学、准确及时的评定,这就为企业商品结构的优化提供了科学、可靠的依据。

商品结构的优化应注意的问题

  商品结构的优化应以企业经营商品的品类、品牌优化和货架优化为基础,两者应该是相互协调的。对商品结构的优化,首先要改变大型零售企业的经营品种必须多而全的传统观念,更要走出品种越多就会吸引更多的顾客,销售量就会越大,效益就会越好的思想误区。前面提到的“大量销售有限的品种”的成功,已经为我们提供了一个新的思维方向。零售企业特别是大型零售企业必须根据自身的特点、消费者群体等方面的不同,在科学的市场细分、市场定位的基础上,不断地对经营品种进行科学的优化。
  1.运用现代化技术手段对各类商品的综合业绩进行科学评定。已经具备了POS、MIS系统的企业应充分运用现代化的技术手段,细化商品分类,对每个品种、类别、品牌、规格进行销售量、利润率、供应保证等全方面的综合评定,同时也可以将某一商品通过不同规模型号的组合、不同地点、不同陈列方式等的变化来评定其业绩的变化,为商品结构的进一步优化提供更有力的科学依据。当然,上述综合评定还应包括价格、质量、服务、企业的整体定位等多方面因素。
  2.商品结构的优化要和商场合理布局、现代商品陈列技术结合起来,对商品结构的优化应该结合商场的布局同步进行。企业可将经营的商品分为:目标性商品,即代表企业经营特色和形象的销售业绩好的商品;一般性的商品,即相对于目标性商品次要一些的满足大部分消费者需要的商品;季节性、节日庆典类商品以及方便性商品。对于以上四类商品应该结合商场的合理布局,对于目标性商品应突出、重点陈列;对于方便性商品应放于消费者易于拿取的地方;对于季节性、节日庆典类商品应突出其特点并结合相应的促销手段。
  3.商品结构的优化还应包括对货架的优化。企业要视货架为有限的资源,对其进行合理的安排,使有限的货架发挥最大的效益。要通过对各商品大类、品牌、规格、型号、款式的科学评价,在对商品进行合理布局的同时对货架进行优化,包括对商品品种、规格、型号、款式的合理选择和搭配。
  4.商品结构的优化还应与企业的价格策略及促销策略和手段结合起来。沃尔玛在深圳开设的五家分店中不同的分店根据顾客群体的不同,商品的结构、价格并没有因为追求死板的“统一”而完全一致。位于居民区的分店不仅生鲜、冷冻类商品数量、品种、陈列面积胜于其他分店,在价格上也略低于其他分店。对于好的商品进行促销,给消费者一个超值的概念,更是这些企业的常用手段。
  5.商品结构的优化还应与企业规模的扩大,特别是开展连锁经营结合起来。尤其应该注意规模的扩大,连锁经营过程中商品品种的增加与商品结构的优化一定要同时进行。
  每个卖场的管理人员都不希望看到畅销商品的断货,而滞销品却是堆积如山的现象。这是一件令人烦恼的事情。然而很多经营者由于只知道各种商品的大致销售情况,对于滞销商品的挑选和淘汰却总是不好把握。大部分的经营者都知道商品的“黄金法则”(或“20/80法则”),即为卖场里80%的商品的销售额只占总销售额的20%,而20%的小部分商品的销售却占据总营业额的80%。面对着不断变化的商品,如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要。
  优化卖场的商品结构的重要性,就像是在整理计算机的注册表,修改的正确,会提高系统的运行速度,不正确的删改,可能会导致微机的系统瘫痪。商品结构的调整有以下几点好处:
  1、节省陈列空间,可以提高门店的单位销售额;
  2、有助于商品的推陈出新;
  3、便于顾客对有效商品的购买,以便保证主力商品的销售份额;
  4、有助于协调门店与供应商的关系;
  5、提高商品之间的竞争;
  6、提高门店的商品周转率,降低滞销品的资金占压。

确定门店商品结构的7个依据

  优化商品结构的前提是在完全有效利用了卖场的管理后采取的方法。以前就曾发生过这样的事情:公司对于门店的单位产出要求极高,觉得80%的辅助商品占有面积过大,于是删去了很多,以为可以不影响门店的整体销售,同时会提高单位面积的产出比和主力商品的销售份额。结果是门店的货架陈列不丰满,品种单一,门店的整体销售下滑了很多。所以对于商品的结构调整首先是在门店商品品种极大丰富的前提下进行的筛选。优化商品结构应从以下指标进行考核:
  1. 商品销售排行榜:现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的,后台电脑系统都能够整理出门店的每天,每周,每月的商品销售排行榜。从中就可以看出每一种商品的销售情况,调查其商品滞销的原因,如果无法改变其滞销情况,就应予以撤柜处理。在处理这种情况时应注意:(1)对于新上柜的商品,往往因其有一定的熟悉期和成长期,不要急于撤柜。(2)对于某些日常生活的必需品,虽然其销售额很低,但是由于此类商品的作用不是盈利,而是通过此类商品的销售来拉动门店的主力商品的销售。如:针线,保险丝,蜡烛等。
  2. 商品贡献率:单从商品排行榜的来挑选商品是不够的,还应看商品的贡献率。销售额高,周转率快的商品,不一定毛利高,而周转率的商品未必就是利润低。没有毛利的商品销售额再高,这样的销售又有什么用。毕竟门店是要生存的,没有利润的商品短期内可以存在,但是不应长期占据货架。 看商品贡献率的目的在于找出门店的商品贡献率高的商品,并使之销售得更好。
  3. 损耗排行榜:这一指标是不容忽视的。它将直接影响商品的贡献毛利。例如:日配商品的毛利虽然较高,但是由于其风险大,损耗多,可能会是赚得不够赔的。曾有一家卖场的涮羊肉片的销售在某一地区占有很大的比例,但是由于商品的破损特别多,一直处于亏损状态,最后唯一的办法是,提高商品价格和协商提高供货商的残损率,不然就将一直亏损下去。对于损耗大的商品一般是少订货,同时应由供货商承担一定的合理损耗,另外有些商品的损耗是因商品的外包装问题,这种情况,应当及时让供应商予以修改。
  4. 周转率:商品的周转率也是优化商品结构的指标之一,谁都不希望某种商品积压流动资金,所以周转率低的商品不能滞压太多。
  5. 新近商品的更新率:门店周期性的增加商品的品种,补充商场的新鲜血液,以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在10%以下,最好在5%左右,另外,新近商品的更新率也是考核采购人员的一项指标。需要导入的新商品应符合门店的商品定位,不应超出其固有的价格带,对于价格高而无销量的商品和价格的无利润的商品应适当地予以淘汰。
  6. 商品的陈列:在优化商品结构的同时,也应该优化门店的商品陈列。例如:对于门店的主力商品和高毛利商品的陈列面的考虑,适当地调整无效的商品陈列面。对于同一类的商品的价格带的陈列和摆放也是调整的对象之一。
  7. 其他:随着一些特殊的节日的到来,也应对门店的商品进行补充和调整。例如:正月十五和冬至,就应对汤圆和饺子的商品品种的配比及陈列上进行调整, 以适应门店的销售。
  优化门店的商品结构,有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作,应当随着时间的变化而及时的变动,这样才会使自己立于不败之地。
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陈列手册


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检查规范表


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林易

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我不同意楼主的观点~瞎讲有啥好讲头的~~我没有和新来的老大有多大接触,但是和他手下接触过,凭心而论,我认为此人已经尽自己的全力为改善目前express的状况而努力,他看到店内货多人少,他会自己卷起袖子来加货,他会拿支笔拿张纸,耐心地教我们这些基层人员一些基本的东西。他也是人,不是机器人,我们想要的领导就是能把我们身上压的繁琐的工作变得简单而矣。这不是一天促成的事啊。我们看看他们来了之后express的一些改变吧1.空缺卡更新样子后,扫空缺比以前容易许多。2.每周推出的劲爆产品,确实给门店的销售带来起色,也带动了一些商品的销售。但是不可否认的是也增加我们的劳动强度,如果能把这些劲爆商品都纳入会员价中,然后在系统中做死每位会员限购一箱的命令符,不仅可以增加会员人数,还可以减少我们与顾客的摩擦。相对的也会减少负毛利的出现。3.每天需要追踪DM的销售,让一些新来的领班知道哪些商品在何种价位可以卖得好,也可以及时准确的订货。4.每周都需要统计高库存,我们可以看到平时其他店的商品哪些是我们需要的,可以为自己增加销售业绩,也可以把自己的库房腾出空间,增加了各门店的沟通。关于楼主说的新来的默认大宗出货,那我们想一下,大宗出货的结果是门店销售额有所上升,我们现在是上升了,但是有谁研究过上升的那部份金额从何而来,是每周的劲爆商品带来的,如果说有些门店在做大宗出货,那也是有可能的,一碗水都不可能端平,何况现在门店越来越多,竞争越来越激烈,谁能保证所有人都一样呢。那为啥要把罪定在新来的头上呢。所谓的人事变动,我是低层的人,只要来的新领导工作能力强,能带着我们干也好啊,新来的人做事风格肯定是新的,我们总会有些不适应,俗话说的好新官上任三把火,只要在一个尺度内,大家也都能接受,现在就是一适应期,我们现在要做的不就是适应新人及新的工作环境所产生的新变革嘛。

总而言之,言而总之,时间是检验真理的唯一标准,大家都等着看喽。

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了凡居士

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都是在圈钱!整个珠三角地区除了7-11,OK等国际品牌以外都是在圈钱的便利店公司,没有一点技术含量!自己的直营店做得和垃圾一样还好意识做什么加盟也只有那些个没有做过零售行业的人才会上你们的当!

总有一天有人会把这些个骗子便利店公司黑幕揭穿!

网点员找个网点,加盟者掏钱加盟,便利店公司就收加盟者的加盟费,采点费,保证金,装修费,设备费,管理费,再让加盟的再公司进货,公司可以赚点商品的差价!做了一段时间的加盟者都不会在公司拿货!

真的很黑的
希望报社的人混进这些个公司里把他们的黑心暴光,肯定会轰动世界,震撼国人,

这比非法的传销还要害人!
开美宜佳之感想和体会
  我是实际投资者。并且现在开的是美宜佳。在我开业的这几个月来。对美宜佳的感觉真是差到极点了。我列出来几点。大家来评一评。别的便利店我不是特别了解。我现在是站在这个位置(美宜佳店主)来说是觉得的客观。我从加盟到现在我一一说来。
1.拓展员在加盟前和加盟后说的话以及承若的一些东西从来就没有兑现个。
加盟前说的很多都是骗客人就是为了讨好客户。(为利是图)
2.拓展员做的店铺调查和销售额的预测和实际相差太远。(业务素质太差)
3.设备太贵。如果设备全都自己去买(同样品牌),要便宜60%相当于他们的在设备上要赚我们40%。
如果一店铺设备要 10W 光美宜佳就要赚我们4W。真是吸血啊。如过这样下去我觉得很难发展。
一个插座美宜佳报价80。市面都只要20不到啊。后来去东莞开会是提出来。
得到的答复是他们拿的质量好些。同样品牌质量还真有这么大的差别。除非天虹卖的是假货啊。
货架 8000 市价 4500
4.公司对店铺的服务太差。
更可恨的是。美的冰柜。开业不到2月就坏了。而且美宜佳说他们不管这个。要直接找美的来维修。
电话打了不下30次现在还没有修好。
一会说压缩机器坏了一会说电源也坏了。还说他们选的产品质量好。好在哪。大家说。
5.指导员太差,太不专业。
龙华片区的指导员可以说是一坨狗屎,
一点责任心都没有更不要说为店铺争取一点好处。可以见得此人能里真是一般啊。
不信你们去每个店去问问。我是问了不下6家了
不过这次参加总部的旅游。看到有个好直到员,是个有责任心和魄力的人。
常为店铺争取一些促销以及优惠。
6.配送太差。表现在以下:
a.当天叫的货,如果下次没有送来的话。他就把这个下货单给取消了。又的再次下单。
这样有规律还好,问题是这又不是一定的,是确定的。
有时又把前面所有没有来的单的货物重新送来一次。你说气人不。
这样的配送大伙说吧。叫我们怎么是好。
b.退货物的问提:说是超过有效期60%就不能退,
可是在我开业(2007年4月)第一次配的货物有些货物的生产日期
是2007-01-06 有效期却只有6个月的食品,
现在有没有买出去。又不能退。
由于我是第一次开有很多的东西不是特别清楚 (我想公司是在坑我们店铺)
7.公司对店铺的支持很少。
很少有真正让店铺受益的活动。
所有的促销活动都是:货物的进货价不变。销售价下降。
公司所谓的促销都是 让店铺折价销售来提高销量的同时给公司制造利润。

我不是想诋毁美宜佳,我也希望它越来越大好让我的店铺也能赚钱
我只是想让那么打算投资美宜佳的朋友们。在作出决定之前。
你要考虑清楚,多去问问那些实际开铺的人。

同时也希望美宜佳的同事们看到了也能够重视。
平生第一次作生意,没有经验,所以选择加盟,但只怪自己没有事先了解清楚,加盟美宜佳真是一大错误。深有同感,交了保证金以后拓展员即回老家20多天,诸事不管,之前承诺无一兑现,凡事都是小女子一人周旋,期间辛苦不堪回首。

高价买的雪糕柜竟是别人退下来的旧货,开业时即不致冷,连修三次都修不好,最后才勉强退货,自己重新从苏宁电器买得要便宜好多,还有赠品送

装修高价又质量特差,天天和装修队扯皮,开业快两个月了,昨天才把冰柜散热搞好,开业没几天收银电脑台即坍塌,红酒玻璃台螺丝松动台面倾斜至红酒打碎跌落。

总之加盟美宜佳以后,生活是一片狼籍,好怀念以前的优哉生活

 现决意转让,把自己辛苦2个月以来的心血拱手让给下一位投资者,有诚意者请联系刘小姐

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了凡居士

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诊断
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马占山

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谢谢

林易

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kan
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林易

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通过全品项市调,价格带分析,建立商品组织结构表,然后确定各小类单品数,进而确立全场单品数,我个人认为3400平方的单品数在1.5万左右.

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林易

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超市数据的分析对超市的发展所起的作用,怎么形容也不为过。建立在电子信息技术管理基础上的超市软件平台,对提高超市的运营效率,有着巨大的作用。经营的分析,离不开电脑系统。分析经营状况主要包括以下几个方面:销售客单价,销售排行,来客数,商品补货,商品的促销分析,商品的适销度,商品的结构性分析,须得出以下结论:商品是否能够满足当地消费者的大部分需要(须从业态来决定,满足需求的满足面。)从品类的根源上解决品类中存在的问题。要把店内陈列资源做合理的分配,研究消费者的消费行为,对商品布局做合理调整。降低店内滞销商品的数量。合理订货,有效降低店内的库存,是有限的库容,得到合理的分配,从而为店内销售提升提供必要的库容保障。通过促销,来提高来客数与客单价。做好商品的动态管理,注重销售增长点的培育。数据分析的具体方法,应遵循毛利与销量相结合的原则,不要只看毛利率,计算毛利额,与交叉率。充分利用好关联数据提高超市经营数据的分析能力,是对超市各部门员工的基本要求,诉诸以数据的建议与方案,更能使决策者信服。
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林易

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有那些朋友需要资料的请发邮件给我!910256@163

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水竹

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如果小分类过细,会出现这个小分类只有一个单品或几个单品的情况.做小分类的30/70分析意义不大,不知大家有何好的建议

林易

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成功便利连锁店的《营运实操手册》
  “**便利店”以社区居民、工薪阶层、广大学生及外来劳工为主要服务对象;以“品质优良、实惠便利”为经营宗旨;以“连锁经营”为主要发展方式;并按“统一形象、“统一管理”、“统一配送”、“统一培训”、“统一服务”、“统一促销”等“六个统一”来规范系统的营运:**不仅经营人们日常生活所必须的食品和百货,还设有传真、复印、冲晒、票务、单车免费打气等10多项便民服务,并在以后不断开发彩票代售、代交水电费、电话费、干洗等多项服务项目。**便利店自2003年成立以来,通过不断的努力,已在社会上树立了“购物便利、亲切服务、品质优良、经济实惠”的良好形象,成为广大消费者的好邻居、好伙伴!
2005年,**公司将继续夯实基础,严把商品质量关、不断提升服务水平,并在发展直营店的基础上,采取“特许加盟”的方式大力发展加盟店,为广大创业人士提供绝佳的创业机会,(到目前为止已发展到58家——小游侠备注)。年底力争使门店总数达到80间,成为**市乃至**省便利店行业的知名品牌!
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gutianleshui

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商品销售的结构(包括单品数量、销售金额、顾客购买次数)的研究!

我们不妨隔开微观的商圈、店面、时间段!

拉开格局,来从宏观上给它一个定性的研究取向!

商品销售结构的变化取决于以下几个因素:

一:国民生活水平(同时受居民收入、居民文化素质、地域风俗文化、气候变化影响)!

二:供求偏好:(资源消耗制约、国家产业结构调整、行业发展阶段、产品成长周期的影响)

三:顾客购物习惯:同时受卖场业态模式、卖场促销引导、顾客职业习惯、顾客年龄阶段的影响!

最后,我们能做的只有——改变顾客的购物消费习惯!

从菜市场到大卖场

从窝棚区到城市综合体

从小卖部到专业连锁

从盲目买进到定向品牌选购

从单单卖菜到偏好家居

从喝可乐到喜欢奶和茶

从逢年过节大吃大喝、走亲访友到平时安乐居家、习以为常

这种感觉是我们必须给顾客的:

一:你的商场来到他身边——他幸运

二:你的商场在他身边——他需要

三:你的商场服务——他HAPPY

四:你买的东西到了他们——让他始终有居家的安全感!

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绝路人家

爱上零售

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胜读十年书!!!

林易

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店长成长规划之

商品结构管理一:商品结构树

商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题,也就是“商品结构树”问题,以此弄清一个门店该卖多少商品,商品数如何分布于各个品类中。

  零售经营的核心是商品,但是,卖多少、卖什么和怎么卖? 

  我们经常在营采沟通会上听到店长说“门店的商品不够丰富!”,那么,门店的商品应该多少才算丰富呢? 

  “一次性购足”并不代表着多而广,而应该针对不同需求,提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了,会使滞销产品比例增高,库存增加,浪费管理资源、陈列资源等;太少了,则满足不了消费者的购物需求。因此,商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题,这也就是“商品结构树”问题,以此弄清一个门店的商品数应该是多少,各个品类中的商品数应该是多少,才算合理。 

  在研究商品结构之前,我们先要解决季节的概念,零售季节有着自己特殊的划分。通常:12月~2月,为年关季,阳历阴历的新年都在这个季节,还有圣诞和元宵等;3月~5月,为转换季,这个季节通常是一年中销售最淡的时候,此时我们都忙着做春节销售总结回顾,处理节日遗留的库存商品,进行供应链谈判,准备春夏交接的商品换季,这是一年中最重要的一次换季;6月~8月,为炎夏季,这时炎炎夏日来临,门店的布局和商品陈列都要进行一番布置,各种消夏商品纷纷登台亮相,现场促销此起彼伏;9月~10月,为中秋季,中秋、国庆将掀起年度销售的第二次高峰。  

  我们都知道“销售额=客单价*客单量”,因此可以从价和量两种属性着手,再从单品销售额和销售量两个维度,根据“二八原则”的黄金定律(即80%的销售额来自20%的商品,80%的销售量来自20%的商品),研究商品结构树。  

  第一步,将某季节的商品销售,按照单品的销售额和销售量,由低至高依此排序。 

  排序后,我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1,将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2;然后将S1和 S2相交得出交集品项集合A1,这意味着A1范畴内的商品,销售额和销售量均在前80%的排序范围;再将S1和 S2相并后减去交集品项集合A1,得到品项集合A2,A2范畴内的商品,销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示:


  我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项,是S1和S2的并集。A类品也称之为“必售品”,用数学语言来说,必售品是销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品。这是每个门店均必须备有并确保安全库存的商品品项。 

  把A1定义为首选品,这是销售额和销售量均进入排名前80%的商品,是每个门店必须重点监控和关注的商品。参见例表一。   

  例表一:案例门店分析结果  



  我们分析了很多门店,发现约12%的商品贡献了门店约60%的销售额,涉及的品类只占总品类数的40%,却占了门店销售的将近90%;约20%的商品贡献了门店约80%的销售额,涉及的品类数只占门店总品类数的约60%,却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说,40%的品类贡献90%的销售额,20%的品类贡献8%的销售额,剩下的40%的品类仅贡献了2%的销售额。由此可见,只要门店重点分析、关注并维护好首选品和必售品及其涉及的品类,则可确保98%的销售完成率。  

  第二步,将分析得出的首选品和必售品还原到各自的品类中去,研究各个品类中应配置多少商品数才是合理的。  

  这里要导入一个“上下限”的概念,也就是说,每个品类中的商品数不是恒定的,而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说,我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少,最多不能超过多少。  

  公式:各品类的品项数上下限理论值 = 各品类的首选品项数/结构因子  

  公式中,结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢?还是要遵循“二八比例”,根据第一步的数据表可分析得出,80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数,我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时,a因子为上限因子,下限因子则为20%;当这个比例数高于20%时,a因子为下限因子,上限因子则为20%。 

  例一:某门店16%的品项数贡献了80%的销售额(这表明该门店低效商品数偏多),A品类的首选品项数为20个。那么,该门店A品类的品项数下限为“20/20%=100”,上限为“20/16%=125”。也就是说,我们将通过对各品类的商品数上限的控制,使贡献80%销售的商品数比例不断向上趋近于20%。 

  例二:某门店25%的品项数贡献了80%的销售额(这表明该门店商品的丰富度不够),A品类的首选品项数为20个,那么,该门店A品类的品项数下限为“20/25%=80”,上限为“20/20%=100”。也就是说,我们将通过对各品类的商品数下限的调整,使贡献80%销售的商品数比例不断向下趋近于20%。 

  在实际的工作中,仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的,有几种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是:品类中的必售品项数低于下限的,以计算的上下限理论值为准;必售品品项数高于下限低于上限的,以必售品品项数为下限;必售品品项数高于上限的,则上下限均为必售品品项数。参见例表二。 

 

  第三步,合并。 

  在完成以上两步后,我们就可以得出首选品类和必售品类(包含必售品,但没有首选品的品类)的品项数上下限;然后再对剩余的品类进行个别分析,保留部分结构性品类和结构性商品;最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并,形成完整的门店商品结构总表。参见例表三。 


  “选择品=下限-A类品”,这是相对稳定的补充性品项。 

  “新品空间=上限-下限”,这是根据各品类的上限减下限后得出的数值,这一区间的商品是有试销期的,一般涵盖一个完整的销售季度,最多不超过6个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里,且试销期超过3个月以上,将被列为待淘汰商品,一旦该品类在新品引进的过程中,突破上限,待淘汰商品将被“优先淘汰”。当新品在试销期中的季度销售排序,“突破下限”,将转型为相对稳定的补充性品项,给予相对稳定的陈列资源和促销资源。 

  通过以上三步,我们将获得门店的商品结构树总表,包括各品类的上下限品项数等,然后就能清楚地知道我们的门店该卖多少商品,商品数如何分布于各个品类中。 

  
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