主题：年底了，企业如何留住核心员工？

年底了，企业如何留住员工，又成了一大难题！如何用好的考核制度让员工持续贡献价值？从而留住核心人才？

如果说有一件事是美国企业界几乎人人认同的，那就是传统的年度评估实在是浪费时间。经理和员工都为这一谈话过程所困扰，而且已有大量证据显示，除了制造一堆额外的纸质文件，评估没有任何意义。

中国当下有很多小企业，也采取不同模式考核制度，除了能规范各种职位的量化目标，这些制度实际效果有多少？还有没有更好的办法驱动绩效？下面我们分享Adobe和Google的考核制度，希望为大家打开思路。

Adobe公司的核查制

软件制造商Adobe公司不再对员工进行年度绩效评估，并放弃令人讨厌的“末位淘汰制”，转而实施所谓的“核查制”(Check In)。此举收到奇效：离职的优秀员工大大减少，更多表现不佳的员工选择离开，最终推动该公司股价大幅上涨。

Adobe全球人力资源副总裁唐娜•莫里斯回忆道：“我回顾了从2011年至今的整个评估流程，产生的想法就是：‘这对我们有什么用吗？我们为什么要做这个？’”

尤其令人讨厌的是该公司的“末位淘汰制”。经理们必须找出并开除团队成员中效率最低的那些员工。这导致这家软件制造商内部明争暗斗、怨恨不断，每年都有一些最优秀的人才跳槽至竞争对手那里。

在部分采纳员工建议的基础上，莫里斯和她的团队抛弃了年度评估制度，代之以所谓的“核查制”。每个财年刚开始时，员工和经理会设立特定的目标。然后员工要至少每8周（通常频率会更高）与老板进行实时讨论，告知任务的完成进度。

在一年一度的“奖励环节”，经理会根据每名员工完成任务或超额完成任务的情况，给予晋升或奖金。莫里斯表示：“经理在这方面有权做出决定。再没有什么‘模型’了，人力资源部门不参与其中。”

莫里斯表示，这种新方法需要经理接受额外的培训，他们需要调整日程，“空出设立期望并给予实时反馈的时间。”她补充道，一些国家的员工花了更长的时间来接受这种新制度。比如，Adobe在印度的员工“得知他们不用每年填写传统的‘工作报告’时，表现得十分焦急，直到他们意识到更频繁的对话能让他们时刻掌握自己的进度。”

莫里斯称，这种透明的制度带来了意料之外的效果。首先，尽管硅谷市场竞争激烈，对技术型人才的追逐十分疯狂，但流失的重要员工却比以前更少了。莫里斯表示：“那些拒绝其他工作机会的人告诉我们，部分原因是‘核查制’让他们觉得是我们帮助他们取得了成功。”

不仅如此，经理与表现不佳的员工更频繁对话，还造成莫里斯所说的“自然而然的，毫不可惜的员工流失”显著增多。她说：“这是因为团队领袖不必推迟与那些低效率员工进行强硬对话的时间。这种制度不只保留了人才，还保留了那些合适的人才。”

这种制度还提高了Adobe公司的股价。莫里斯表示，由于能得到实时反馈，每位员工都处于正轨，劲儿往一处使，这大大提高了1.3万名员工的工作效率。自“核查制”实施以来，Adobe股价从30美元涨到了80美元以上。

Google的okr考核制度

OKR 相对于 KPI （关键绩效指标）而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

每个人都有自己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。这个 OKR 在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇。

而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

提到重心，OKR 里的每一项 objective 都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个 key results 的权重加权平均的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。

因为 Google 给员工的自由度比较大，OKR 的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。

另外，OKR 不会涉及具体数字，所以并没给人很大压力，也不存在为了 OKR 而弄虚作假的情况，其实没有人会期待团队 100%完成 OKR（如果真的100%了，只能说明 OKR 定的太简单了）。没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比。

讨论 OKR ，有必要先说一个前提：Google 的 impact(影响）文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以 OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 服务的，因而有以下特点:

1.模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划

所有做过 IT 项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以 OKR 不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的 impact 提供可能。

2. 量化OKR ：必须是个 measurable goal（可量化目标）

3. 由员工或者 Tech Lead 提出，而非经理

OKR 需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead 负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为 Google 做出的 impact，两个目标通过共同制定 OKR 来统一。

4. (基本)不作为考核标准

既然 OKR 是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然 Perf 的过程中也会参考，但 1.0 和 0.7 之间本身并没有太大差别。

综合代表未来发展方向的技术性互联网公司，都指向的是任务目标，而非简单的定量考核，一方面通过设定任务目标导航员工的执行力，并且在相关阶段不断强化执行额度。另一方面也不会出现为了KPI而作假的行为。

放到零售行业，当然一般的销售岗位与零售额挂钩的办法是有其有效性的一面，但是仅仅通过简单的KPI，老板得到的只是一个数字而已，通过任务的导航模式，设立期望并及时反馈的机制，会使得任务持续追踪，而消除KPI简单粗暴数据化管理。

管理是个精细活，数据考核只是一种辅助手段，更重要的，是对管理细节的持续预期和强势追踪，每个小微经营者都应该在此多下功夫，才能将企业导航到更辽阔的天地。

本文案例源自财富中文网的《向Anne提问》栏目，以及知乎日报，内容由买卖君编辑。

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