一、前言
资本驱动企业发展。人力资本相对金融资本而言，往往是更能影响企业发展的关键力量!微观层面，我们看到：绝大多数中小企业对人才的需求是非常迫切的，人力资源招聘工作的压力也是最大的。招聘任务的重中之重，就是企业中高级人才的招聘。适岗中高级人才的到位，可以以一带多，牵引其他岗位人员的加入，令企业组建团队事半功倍。
通过企业对中高级人才的态度上，往往可以看得出这家公司的核心价值观与企业文化，而从一个企业里的中高级人才存量情况看，也能判断得出这个企业的业务前景与发展后劲。中高级人才作为核心人力资本，其招聘、选拔与配置是非常具有价值的话题!
什么样的人才属于中高级人才?从基础条件上看：他们一般具有高学历、高职称和良好的工作背景，从综合条件上看，他们具备优秀的品质、渊博的学识、丰富的经验、超强的能力、优异的个人绩效和较大的组织贡献。因此我们说：具有较强专业技能和较高职业素质，对任职企业有较大工作贡献的，才称得上中高级人才。中高级人才包括：中高级管理人才和中高级技术人才。
人才价值是人力资本的外在形式，中高级人才具备很高的人才价值，属于稀缺资源，是企业核心能力的根本来源!中高级人才作为企业的领军人物或关键人物，其创造性劳动成果，为企业做出特殊贡献的成功案例比比皆是，如：柳传志之于联想、董明珠之于格力、褚时健之于红塔……
二、关于中高级管理人才的招聘
什么是中高级管理人才?就是指在组织机构中处于中层或高层的管理层级，具有与之相匹配的能力与素质，其工作绩效对组织绩效有关键性影响，并为组织现阶段及将来提供较大附加价值的人才。
艾略特·贾克斯的“工作等级”理论认为：组织内存在自高而低的管理层级，各自承担不同的管理责任。高层岗位着眼于战略布局，资源整合。中层岗位主要关注制定流程，改进模式。而基层岗位则负责执行任务，协调活动。这一理论，奠定了中高级管理人才在企业中的定位和使命。
中高级管理人才应当具备的胜任素质，通过“人才拼图”能力模型与“能力-人品”模型予以展现;国外不同组织形成了基于自己公司特点的素质模型指标;国内学者也进行了积极的探索。
人才拼图能力模型将中高级管理人才素质分为五大要素：①知识(学历高低);②技能(完成任务的动作系统);③经验(工作经验);④能力(完成工作具备的才能);⑤领导力(获得他人支持、借助资源的社会影响力)。知识、技能、经验、领导力各占一隅，能力居中。其中，知识、技能和经验属于人才甄选基本要素，可量化判别;能力、领导力需要科学的人才测评来判断。
能力-人品模型即：能力-人品矩阵，能力维度即贾克斯工作等级理论中的基层到高层的能力要求(见前述);人品维度包括六个方面：①团队角色(务实/创新/催化/推动/激励/体谅/目标导向);②冲突管理(主动解决/逃避/排障能力强弱);③工作风格(计划性强/灵活机动);④学习风格(积极热情学习/善于思考);⑤性格倾向(性格/品质/脾气/外向/审慎/抗压);⑥管理风格(挑战性/计划性)。两个维度构成矩阵式模型。
国外知名企业的中高级管理人才素质模型指标由于其提炼与应用较为成熟，是可以借鉴参考的，如IBM公司的素质模型指标包括：自信心、写作沟通能力、行政管理能力、人际关系、个人精力、决策能力、对压力的承受能力、计划与组织能力、说服能力、功能性、危险性、口头沟通能力。
国内权威学者通过大量样本测评，得出的企业管理者胜任素质结构(包括正职与副职)为：①管理素质方面的指标有：价值取向;诚实正直;责任意识;权力取向;(副职没有诚实正直);②管理技能方面的指标有：协调监控;战略决策;激励指挥;开拓创新(副职为经营监控;没有开拓创新)。
中高级管理人才面试是一个重要、客观的过程。面试前应当明确面试目的，需要获得哪些关键信息，做到有备而战!面试不仅仅是一次面谈，而是企业与中高级管理人才相互了解的过程。评估中高级管理人才时，关注要点如下：
评估要点1：成就。不是仅仅了解其取得哪些成就，还要了解其曾经做过什么，遇到哪些困难，如何解决，这些信息才真正有用。实战中，候选人说出很多成就，但大多泛泛而谈，真正做了什么却不清楚，这说明其经历未必真实。面试官要了解其具体、实际做过的事情，了解细节，并且不能忽略背后隐含的信息。实战中，对所取得成就的客观表述与评价(主要是不夸大)，能够证明候选人的理性认知与职业素养。一般而言，候选人能力越强，经历越真实，答复都会具体明确，条理清晰，符合逻辑。
评估要点2：决策。不仅仅只了解其做过哪些决策，还要了解其决策时考虑了哪些因素，决策产生的结果，好的还是坏的，对在哪里，错在哪里，有问题怎么反思和补救。实战中，当描述一个明显需要反思的决策案例后，问及其收获，却没有有效总结，这很可能说明候选人只是浅层的决策参与者，以及其分析、解决问题能力的局限性。
评估要点3：组织。了解候选人如何把握、利用与改善组织，叙述组织结构及存在问题，及如何改进，改进成本等，实战中，候选人基于对战略的理解，进而对匹配组织结构的论述，基本上能够反应其全局观及管理思想的高度。
评估要点4：规则。了解规则及如何看待规则，以及制定规则的依据，了解其对企业规则的态度，及与实际行为是否一致，从中可以判断候选人对规则的认知，个性方面是墨守成规还是灵活应对。实战中，企业规则往往与公司文化、管理风格混杂在一起，了解候选人对规则的认知，实际上是了解原来企业文化对其管理风格的影响，从而判断与目前企业文化和管理风格要求的吻合程度。
评估要点5：时间跨度。评估候选人的前瞻性思维，了解候选人就某一项目的计划规划情况与实际实施情况，从时间、交付成果与成本来评价，判断其处理问题时是否具有前瞻性，能看到多少未来发生的情况。实战上，我们从一位商业项目总经理对自己主责的一个商业项目的计划思路，及实施完成的结果陈述，能够大致掌握其作为商业项目负责人所具备的前瞻性能力的程度。
为获得良好信度与效度的评价结果，基于胜任素质的评价中心技术是最为有效的方法，在进行中高级管理人才测评中，以下是使用评价中心技术需要注意的地方：
1.行为事件访谈与情境模拟相结合。模拟情境要具备逼真性，与实际工作情境相似;情境所测评的能力要与实际岗位要求的能力一致;模拟情境要具有典型性，直接反应测评内容，能达到评价目的。实战中，寻找推导出胜任素质的关键行为事件，将其作为模拟情境设计蓝本，设计出候选人能够理解的模拟情境，通过访谈倒推其胜任素质吻合程度，是一种有效的方法。
2.要精选胜任素质指标。要找出中高级管理人才的关键胜任素质，避免面面俱到，确保突出重点，人、岗、企最佳匹配。素质指标中，按适用范围分：通用胜任素质/专用胜任素质;按层次结构分：必要胜任素质/差异胜任素质/战略胜任素质;按情境具体性：胜任素质/行业胜任素质/企业内部胜任素质/标准技术胜任素质/行业技术胜任素质/特殊技术胜任素质。在指标数量选择方面，评估指标少时，一致性较高;指标数量多时，评估信度(结果一致性)下降。综合考虑，单个岗位设置11个胜任素质测评指标，相对合理。
3.运用有效的组合测评方法。中高级人才的动机、个性等深层特征最难把握，而这些又比技能、知识等表层特质对优秀绩效影响重要很多的素质，因此，综合运用多种测评方法，才能保证测评结果有较高的信度与效度。如：心理测验可以避免表面效度过高，揭示个人、态度、偏好等深层次因素;无领导小组讨论与团队协作练习，模拟管理情境、人际互动，可以考察应聘者与管理、领导密切相关特质上的表现;面谈可以考证不适合在集体场合下展现的内容，及考证不确定信息;而案例分析，则可以考察候选人的分析、解决问题的能力，以及决策能力。
对中高级管理人才深层特质的把握，无领导小组讨论可测评特质有：影响力/协调能力/决策/分析判断;文件筐测验可测评特质有：授权/决策/分析判断;演讲可测评特质有：影响力/分析判断;角色扮演可测评特质有：影响力/协调能力/分析判断;半结构化面试可测评特质有：协调能力/授权/决策/分析判断。
4.注重评价中心考官的构成。评估者观察技能高，评估的有效性才高。先观察，后评估，或者观察和评估分开，评估结果会更加有效;评估考官要进行培训，提前掌握行为事件访谈技术等观察与评估工具。评估考官主要由人力资源专家/直线主管/心理学专家组成，其中，心理学专家在知识性强的评估指标上权重可以大一些;人力专家与直线主管在实践性强的评估指标上权重可以大一些。
企业招聘中高级管理人才，应当遵循以下原则：
1.内部培养与外部引进相结合。内部可以通过管理人才继任与开发计划，发现、追踪高潜质人才;通过员工职业生涯管理计划，重点培养、自我开发、锻炼高潜质人才成长。在外部积极寻找、跟踪、猎聘企业发展所必须的具有开拓创新精神的中高级管理人才，注重科学甄选、客观背调和全方位考察，特别注重对候选人的个性考察，判断其风格能够与企业对接。
2.中高级管理人才队伍建设与人才队伍整体建设相结合。队伍建设上下衔接，相互依存，企业应当通过高层次人才培养，带动其他层次人才队伍建设，这样，会反过来促进中高级管理人才有梯队输送，做到后继有人。
3.评价标准中管理能力与职业道德相结合。要确保选拔出来的中高级管理人才德才兼备，具备在德行要求中最重要的品德：事业心、自信心、责任心、果断性、坚韧性和诚实正直。
企业招聘中高级管理人才应当制定合理适度的政策、策略，包括：
1.确保人才评价机制公正、科学。具体条件优于原则条件，量化指标强于模糊指标，消除评价随意性和不确定性，不进行自由面试和印象判断。
2.进行人才的动态管理。建立有进有出、优胜劣汰、不断更新，和“能者上、平者让、庸者下”的人才管理机制。
3.形成有效激励，有效留人的管理机制。要确保报酬与福利具有竞争力;要提供人才的培训与职业发展机会，用人才成长过程的成就感来吸引人;体现在日常管理和制度中的企业文化，应当让人引以为豪、心情舒畅。人力资源管理的最高境界是文化管理，中高级管理人才高层次知识型员工，对文化管理的需求只会更高。
4.有效组合管理层团队。管理层团队中，年龄、性别、性格、风格形成互补。一个强有力的团队角色模型包括四类人：关注长期效益且有创新激情的人;行动坚决重视结果的执行力强人;长于从组织整体运作的效率考虑问题的人;善于创造和谐人际氛围的人。
5.应当将中高级管理人才进行信息化管理。掌握中高级管理人才全面、动态、准确的人才数量、技能数据信息，建立数据库，进行大数据分析。
6.有效使用猎头。向猎头提出准确的岗位需求信息与要求，客观制定匹配的薪酬条件，将猎头推荐及相应的意见和建议作为重要参考，积极驱动猎头对岗位人选的海选与寻访，充分发挥外包资源优势。
7.进行有效的候选人背景调查。事实上，对候选人仅仅做学历、工作经历、工作时间、职位业绩、荣誉等方面的背调是不够的，应当创造机会，来进一步了解候选人的工作态度、为人处世、成就动机、适应能力。这些关键素质特征，如有可能，通过企业专访，及对候选人比较了解的人专访，能够获得有深度的信息。
参考文献：《企业人力资源管理师(一级)第二版》(中国劳动社会保障出版社)
