三、关于中高级技术人才的招聘
什么是中高级技术人才?具有中高级专业技术资格与专门知识，在组织中从事专业技术工作的人才，就是中高级技术人才。一般认为，中高级技术人才分为五类：研发人员、工程技术人员、经济专业人员、会计从业人员、统计专业人员。
中高级技术人才拥有高学历、高职称和多项专业职业资格，在企业里有着较高的职位，在某些技术领域里有着较深的造诣，在组织中发挥着重要作用。他们是知识型员工的核心组成，是处于决策管理层与操作执行层的中间层。
一般专业技术人员的胜任素质模型，评价维度与核心素质指标包括：①组织认同：集体荣誉感/诚信/服务意识/组织忠诚/敬业度/原则性/团队合作;②人格特质：独立自主/专业自信心/挫折承受力/责任感/意志力/自控能力/进取心/学风严谨;③专业知识技能：创新思维/专业技能/专业知识/技术应用/实践经验/知识面;④一般能力：沟通能力/观察记忆能力/逻辑思维能力/公关能力/学习能力
中高级技术人才与一般专业技术人才比较，专业知识技能方面的差异非常显著，人格特质、一般能力方面的差异比较显著。优秀研发人员的专用素质模型包括11个：成就导向(最突出、最具区别性素质);影响力(判别优秀研发人员的显著素质，技术上，人们关注权威，认同权威);概念性思维与分析性思维(优秀人员的最常有特质，任务分割用分析性思维;归纳用概念性思维);主动性(充分利用当前机遇，积极主动把握稍纵即逝的机会);自信心(对自己的判断充满信心，热衷专业领域挑战);人际理解(理解客户需求);注重次序与质量;信息搜寻;团队合作与协作;专业知识(积极使用专业知识给别人解决问题，推广专业知识);客户导向。
人才市场上，对中高级专业技术人才的争夺非常激烈，企业想要招到合适人选，应当建立有针对性的招聘机制，包括：开发与维护更专业的招聘渠道(传统渠道很难招到这类人才);采取主动出击与公关的态势寻访人才(包括利用互联网、移动互联网;参与信息技术论坛等);联系高校科研单位合作推荐人才;在对标公司中“挖人”;参加行业展会，在此类人才集中密集区域投放广告;强力推荐人才奖励机制。
内部人才管理方面，也应当做得更加专业，如：人才信息资料经常性整理;人才异动反应迅速;构建尊重人才的氛围;客观用人，用人所长;讲求人岗匹配，用合适的人;科学判断人才表现，不主观臆断。企业要积极树立“筑巢引凤”、“挖坑蓄水”的人才管理价值观，完善考评激励;营造以人为本、尊重个性、尊重知识的良好企业文化;建立目标与成就导向;确保产权合理，保障技术成果所有人利益;科学设计合理分工等。
中高级管理人才与中高级技术人才在综合素质与专业素质的要求上同样重要，他们都肩负管理、监督、组织、协调、决策的责任，都需要很强的管理能力、协调能力、监督意识。评估体系设计上，中高级管理人才在决策管理能力、组织协调能力、影响力等管理类指标上面应当设置较大权重，重点在宏观方向的把控，专业性可以低一些。中高级技术人才则在专业技能、沟通协调能力、创新能力等综合类指标上面设置较大权重，重点在于微观方向的把控，对专业性水平的要求要高一些。
中高级管理人才+中高级技术人才=专家型领导，这也是职业经理人努力奋斗的方向!
四、中高级人才招聘案例
案例一：L企业招聘工程副总裁
1.候选人：A，33岁，知名高校工程管理本科专业，香港某大学MBA，一级建造师，多家地产百强企业工程管理经验，M公司工程管理中心总监。
2.人才信息来源：L公司HR通过本公司工程部同事搭桥，认识M公司工程管理中心同行，从那里了解了候选人A的工作经历和能力表现，判断其具有较高的匹配性。
3.人才跟踪：
①L公司HR与工程部同事共同邀约A来公司访问，考察项目，安排与董事长助理交流;
②邀请加入L公司时，A以目前工作稳定为由婉拒，L公司HR持续跟进中;
③一年后，获知A有离开M公司的意向，L公司HR再次跟进，由总裁、行政副总裁面试，HR洽谈薪酬，A入职报到。
4.人才评估与判断：
①A的专业背景与工作经历极其优越，项目经验非常过硬;
②A为人谦逊，言谈举止具有较高的职业素养。
5.人才任用情况：
①A担任L公司工程副总裁，分管工程，专业水平较高，但管理风格上偏柔性;而总裁则在管控上比较强硬，对计划节点要求很高，在一些专业技术与工程进度冲突的地方，发生几次明显分歧。
②A在L公司任职期间，其他猎头得知其离开M公司，向他提供了几个非常不错的机会，终于，在试用三个月后，A选择离开L公司。
6.问题总结：
①副总裁与总裁即是上下级，又是紧关联岗位，早期接触时总裁没有介入，为今后的管理风格不相容埋下障碍。
②面试评估仅限于对学历、项目经验等表层特征的交流与求证，且被候选人优异项目经验的“光环”所影响，未能深入挖掘其转换工作的动机，了解其真实个性。
③离职的真实原因，能够反应出候选人的深层特质，但这一点被忽略。
A的首选目标本来是百强企业，由于L公司一直在跟进他，实际上A是看到L公司可能在企业文化上比较适合自己，但加盟后发现完全不是那么回事，因此也比较失望，没有再坚持，选择了其他公司。
案例二：O公司招聘设计总监
1.候选人：B，35岁，知名高校建筑设计硕士，建筑师，两家知名地产公司设计管理经验，F集团某区域公司设计总监。
2.人才信息来源：B刚刚离开F公司，猎头推荐给O公司。
3.人才跟踪：
①猎头第一次推荐，O公司原HR以未负责过超高层建筑设计为由(O公司有一个超高层项目)未安排面试;
②O公司新的招聘经理到岗，在全面筛选资料时，认为候选人经验背景相当突出，安排面试;
③经HR面试后，推荐副总裁、总裁、董事长面试，后录用。
4.人才评估与判断：
①候选人在设计专业领域里，一方面专业水平较高，另一方面组织、管理、协调意识很强。
②候选人的个人风格：是一位逻辑严谨的理性说服者。
③背调反馈候选人管理风格较为硬朗，在复杂环境中能够脱颖而出(有完整案例)。
④候选人离开F公司前，该公司项目进展缓慢，人员调整频密。
5.人才任用情况：
①B通过三个月试用，在公司包括超高层项目的设计管理工作中，较为出色的完成了任务。
②B相对稳定，原本不稳定的设计管理团队也变得非常稳定，稍后B从原单位引进有超高层经验的建筑师人选，为公司超高层项目的开发奠定了坚实的基础。
6.经验总结：
①面试官切忌过于相信自己的经验判断，凡事要眼见为实。
②面试安排上，该见的面试官都安排见过，在综合判断的基础上，结论更客观一些。
③通过综合测评，较为全面的了解到候选人的动机、个性等深层特质。
④企业文化风格正好吻合候选人稳定、严谨的个性。
B原所在企业组织结构及管理层变化太频繁，导致B不能安下心来做项目，O公司正好提供了这样的平台，在这个平台上，B可以稳定发展，提升自己的价值!
案例三：中高级人才面试经验谈
部门经理、总监、副总等中、高级管理岗位的初试，一般由人力资源部门完成。由于此类岗位候选人的职场阅历和工作经验都比较丰富，在面试中，全面获取有效信息是有一定难度的，面试官容易凭主观印象来做出判断，降低评价结果的信度和效度。
1.自我介绍
个人介绍3到5分钟为适度。通过观察和倾听，了解候选人的语言表达能力和思维逻辑。符合叙述顺序、由浅及深的陈述，可显示候选人良好的综合素质和职业素养。
负向特征：叙述时间过长(20分钟)或过短(2、30秒);打乱顺序、无规律的陈述(自主意识很强、强势沟通);对于经历中部分详述、部分简述的情况，留意其简述部分是否因该段经历不实而有所隐瞒。
2.工作经历介绍
了解内容包括：工作起至时间、公司规模、担任岗位、上下级关系、主要职责、工作业绩等。
了解工作起至时间，判断候选人工作经历的真实性;了解公司规模、担任岗位和上下级关系，判断候选人任职的真实性和具体岗位信息，如：岗位层级高还是低，管理半径大还是小，管理结构是同是异等，借此判断其经历与目标岗位的匹配程度。
了解主要职责和工作业绩，包括所经历的项目经验，判断面试候选人自己对所担任岗位的层级定位和对自己形成的工作成果的理解认识。相同的问题，有的人谈系统、谈战略，有的人谈案例，谈细节，这些都能够显现出其作为管理人员的长短之处和思路风格，可藉此判断其本人符合岗位要求的程度。
负向特征：候选人对自己的入、离职时间不清晰，特别对近期不清晰的，可能存在虚构;候选人在判断自己的任职经历低于面试时的目标岗位时，可能不愿意就其在过去公司中担任的职位名称和细节进行交流，或交流不流畅;对于工作业绩和工作成果的量化陈述，往往有很大的虚构空间(因不可考证)，同时，将事件夸大的居功心态也是减分信息。
3.交流与追问
了解候选人工作经历后，对一些体现目标岗位必备或紧密相关的能力的重要问题进行再交流，通过详细交流这些问题，来判断候选人实际开展工作的能力和相关经验的真实性，采用追问方式，同时可以判断候选人的临场应变能力，候选人对自己经历过的、很熟悉的事项，往往反应相对及时和全面。
追问方式示例：(刚您介绍到某项工作成果)请您详细介绍一下是如何实现的;(对于您介绍的某项业绩)您是如何实现的，您认为决定因素是什么;(当某项工作出现某种结果时)您做了如何安排等，追问的顺序可由此及彼，由浅至深，由外及里。
追问一般涉及针对某具体问题的解决方案，有真实环境的，也可以是虚拟环境的。追问结果引发交流气氛紧张，如面试官控制良好，候选人有异常反应，可从专业经验和职业素养方面来判断是否是减分信息;对于一些需要理解的追问问题，候选人提出不理解或感觉无所适从，如追问问题符合逻辑，则可显示其处理该类问题不具有成熟经验，也属于减分信息。
4.案例分析与假设提问
候选人谈及案例分析，一般都会选择正常、正面的经历，应通过对细节的了解判断其案例分析的真实性。如没有案例分析的经历，则有面试官提出假设情境，来进行案例测试，一般的提问方式为：假设某场景，您如何开展工作;假设某问题，此类问题您的解决思路是什么;您能为公司带来什么(归纳能力，认识高度);您的管理风格怎样的，别人对您怎么看(通过面试了解，对比其对自己的认识有多大偏差)等。
五、尾声
在发展前景良好的金融、商业、地产、IT等行业领域中，真正优质的中高级人才可谓千军易得、一将难求。解决了适岗中高级人才的选聘与任用问题，也就很大程度上解决了企业发展的根本问题。以上论述及案例，主要是对专业领域学习成果的发散思考与分享，很少部分是基于个人短浅的经验之谈。笔者作为企业管理者，以寻找解决企业发展关键问题的答案为己任，无他，求同道者一起，路漫漫修远，上下求索矣!
参考文献：《企业人力资源管理师(一级)第二版》(中国劳动社会保障出版社)
