7月伊始，沃尔玛向媒体开放了最新的华南生鲜配送中心，秀了把肌肉。
这是它入华23年来最大的单笔投资。沃尔玛称，未来10-20年还将在物流方面投资80亿元。
但今年来，6个月内，沃尔玛在中国至少关了15家店，不少为十年以上的老店。
近五年来，沃尔玛营收大幅放缓，目前年均复合增长率仅为1.45%，净利润从2015财年162亿美元下滑至2019财年的67亿美元，下滑幅度，折算成人民币超过了600亿元。并且不止中国，沃尔玛全球基本都在收缩。
在美国本土，亚马逊咄咄逼人迅速超越沃尔玛。而在中国大陆，曾经生猛的外资零售一片萧条，“老伙伴”家乐福更是将中国80%的股份都卖给了苏宁易购。
老玩家下场、新玩家上桌，沃尔玛57岁了，廉颇老矣，尚能饭否？
撤、撤、撤。属于沃尔玛的上半年词汇是“撤退”。
关店的消息陆续从全国各地传来。粗略梳理，到6月底，就有15家沃尔玛大卖场停止营业。山东、江苏、浙江、江西，沃尔玛的华东阵线一路“溃退”。
这些店中，不少为十年以上老店，一朝关闭，不胜唏嘘。
为何关店？
沃尔玛的回应道出两个缘由：一是场地租约陆续到期，二是优化商业布局。
算起来，在中国23年，沃尔玛享受的租金红利确实快到头了。
沃尔玛1996年入华，首选新兴特区城市深圳。彼时，它顶着“世界五百强”的光环，在中国长驱直入，如入无人之境，二三线城市纷纷向其投来橄榄枝。
2005年，杭州西湖区一旺地招标出让，标价8997万元，每亩地价约合330万元，远低于周边地价。奇怪的是，招标现场仅1人举牌。
原来，该地块出让条款规定，竞买单位必须引入一家或一家以上世界五百强企业进驻。这一“量身定制”的高门槛将不少地产商拒之门外。
没错，这块地就是沃尔玛看中的。
通过与深圳国际信托投资有限责任公司组成合资公司，沃尔玛以上述“订单商业地产”的模式，如法炮制，在全国各地以极低的成本跑马圈地，建起大卖场。在当年的条件下，沃尔玛享有的租金优惠年限在10-20年间。
沃尔玛的零售哲学是四个字：“天天平价。”为了这四个字，沃尔玛对成本、费用的控制可谓严苛。对平均面积上万平方米的超级大卖场而言，租金就是最大的成本。
沃尔玛此前所占据的多是黄金商圈，多少人虎视眈眈。如今租约到期，沃尔玛难再享租金优惠，租金成本将剧增，而客流、销售额未见新增量，关店的决定也就不难理解了。
最新一季度的财报显示，沃尔玛中国的收入排在其全球版图的第四。但近五年来，它在中国的门店数量增长陷入停滞。至2019年1月，沃尔玛中国有443家门店，相比去年，门店数量没变，但总面积反而减少了2万多平方英尺。
收放之间，沃尔玛在调整自己的布局。梳理近两年开、关店的数据可以发现，沃尔玛在逐步撤出华东、华北，同时加强华南地区的布局；大卖场数量维稳，而仓储会员制门店山姆会员商店，小型折扣店惠选超市的数量在增加。
目前，沃尔玛山姆会员商店在中国的门店仅有26家，规模尚小。仓储会员店的“老大”Costco也将于今年在上海开出大陆第一家门店，劲敌下场，沃尔玛虽然占得先机，但未必有十足胜算。
沃尔玛称，2019年计划在中国大陆市场新增30-40家新店。
1962年7月2日，美国阿肯色州罗杰斯镇，一家不起眼的商店上，挂着七个字母组成的招牌——“WALMART”。招牌一边写着“天天平价”，另一边是“保您满意”。
这是沃尔玛历史上第一家门店，那一年山姆·沃尔顿44岁。这个招牌，以及左右两边的标语，作为沃尔玛的基因被传承下来。
山姆大叔和他一手创立的沃尔玛零售帝国无疑是世界零售史上浓墨重彩的一笔。
1972年上市、1991年成为美国第一大零售公司、1992年开启全球扩张之路、2001年成为“世界五百强”第一并连续数年蝉联，沃尔玛从小镇走出，占领美国、走向全球。
1972年，沃尔玛上市时的股价是0.05美元，截至7月3日收盘是111.6美元，涨幅超过2000倍。
业内曾流传沃尔玛的“5公里死亡圈”传说，即有沃尔玛的地方，方圆5公里内其他零售业态“寸草不生”。虽然夸张，但足见沃尔玛的江湖地位。
说起打价格战，沃尔玛说第二，没人敢称第一。几十年如一日的“低价”策略背后是极致的低成本策略，也是沃尔玛的“护城河”。数据显示，沃尔玛门店每日配送，物流成本率仅3%，优于同行。
山姆·沃尔顿及后来沃尔玛的几任接班人都有一个共同的特点——“简朴”。山姆·沃尔顿曾立下规矩，沃尔玛一般性管理费用要严格控制在销售额的2%以内。沃尔玛极少做广告，每分钱都要花在刀刃上。
但1983年，“抠门”的山姆·沃尔顿居然掏了2400万美金**了私人卫星，并连续投入7亿美元，在1987年建成了卫星网络系统。
在卫星网络的加持下，沃尔玛美国的门店能在1小时内将商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，每日交换销售、运输和订货信息。效率提升背后还是成本的降低。
中信建投总结说：“扩大直采+自有品牌+自建仓配+拥抱技术”，沃尔玛筑高供应链护城河。
极致的成本控制下，尽管沃尔玛的毛利率不及同行，但它的净利率却是佼佼者。
但今天，沃尔玛的王者地位正在遭受它成立以来最大的一次挑战。
沃尔玛不收进场费，主要收入来自商品的价差，简而言之，薄利多销。沃尔玛甚至总结出了一套“爆品促销心得”，例如，伸出货架的价签更有吸引力，把促销商品堆起来要比码放好更能引起人们的抢购欲，促销黄页上一定要表明促销商品的原价和现价，等等。这些经验，中国的零售商们学了不少。
但在沃尔玛的“十年老店”中，不少消费者会感受到两个字，“过时”。
杭州一家沃尔玛，装修已显得有些破旧；全金属货架的顶部堆叠着纸箱，纸箱里装着商品，经常可以看到员工架着梯子爬上去，把箱子扔下地，然后下来补货；红色的“打折”标语支棱在货架间，促销员透过喇叭喊着：“好消息、好消息！”
沃尔玛的老客户或许会发现卖场内一些微妙的变化。
例如，在蔬果区设置的自助过磅机，以及随处可见的“扫码购”标语。收银区则多了一块无人收银区，尽管仍需要工作人员提醒消费者在结完账后将部分特定商品消磁。
店外，身穿“点我达”的外卖员坐在电动车上等候。订单量时多时少，说是3公里内1小时达，但有时他们要等上2小时，沃尔玛里的员工才能将商品拣好。
沃尔玛的“天天平价”曾引得中国的大爷大妈凌晨排队抢菜，但现在，低价似乎并不那么“性感”了——商品、体验、渠道，无一不需要升级。
去年12月，沃尔玛在成都开了第一家“新一代门店”。相比老店，新店面积减半，仅4000平方米，邀请国际设计师团队操刀，装修“洋气”多了；货架变矮，“沃尔玛特色”的堆积纸箱消失不见；商品按场景式购物陈列，提供1万多种商品，增加生鲜、非食商品减半；网红品牌大行其道，新门店甚至还引进了瑞幸咖啡。
值得一提的是，沃尔玛新店还打造了全品类拣货区，专为提高拣货效率。
2015财年至2019财年，沃尔玛营收年均增速仅为1.58%。今年1月到4月，沃尔玛营收1239亿，同比增长1%。而此前十多年这个数字一直保持在两位数。
也就在同一时期，沃尔玛中国开始频频被曝出关店。2014年之前，扩张都是沃尔玛的主旋律，此后它的步伐骤然缓滞。面对电商的冲击、海外扩张不利，沃尔玛必须调整。
2018年2月，沃尔玛改掉沿用了多年的名称，去掉“store”的后缀，直接更名为Walmart，意在强调线上线下同步发展。
2018年3月，进入沃尔玛才满一年的陈文渊升任沃尔玛中国首席执行官，他是新加坡人，此前曾担任台湾麦当劳总裁。
沃尔玛很少空降领导者。现任沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）和创始人山姆·沃尔顿是同乡，从青少年时在沃尔玛勤工俭学时算起，他的沃尔玛生涯已有30年。
陈文渊升任之前，沃尔玛中国经历了“五年三换帅”的窘境，并且清一色都是欧美面孔。
沃尔玛官方宣称，在陈文渊的带领下，沃尔玛中国推出新的数字化电商平台，并在2017年大卖场和电商业务的财务、营运表现、顾客满意度等方面均创下历史最佳业绩。
大润发创业早期，黄明端曾研究过沃尔玛和家乐福的经营模式，得出结论：沃尔玛是中央集权式，门店整体规范，但不会因地制宜。
“水土不服”也曾让沃尔玛在海外吃过大亏，在韩国、日本、德国都跌了跟头。
沃尔玛1998年进入韩国，苦心经营8年，却因亏损黯然退出。韩国沃尔玛照搬了其惯用的仓储模式，堆放高度达到3-5米，身材娇小的韩国家庭主妇根本够不到，也就对沃尔玛没有好感。
沃尔玛日本也出师不利，因为相比于价格，日本消费者更看重品质，且沃尔玛全球采购的商品不符合日本人对本土品牌的偏好。
更不用说德国，“穷人超市”的代表ALDI，正是靠着让沃尔玛败走德国的成绩声名大噪。
在沃尔玛的最新年报中，其业务基石，除“天天平价”、“天天低成本”外，还加上了一条——“全渠道”。陈文渊上任时曾说：“全渠道零售在中国有着巨大的发展契机。”
凡此种种，不禁令人想起沃尔玛的缔造者山姆·沃尔顿生前说的那段话：“在一生不断的激流勇进之后，我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。”
浪潮激荡下，沃尔玛还能跑在时代的潮头吗？
