火锅作为一大公认的红海市场，江湖鏖战一直在持续。三年疫情笼罩下，品牌更新迭代迅猛，黯然退场者不少，而巴奴毛肚火锅却交出了近乎完美的“成绩单”，在全国市场逆势扩张，门店开一家火一家，还引申出了专属的“巴奴现象”。
巴奴是奇袭者，也是变革者。扛起“产品主义”大旗的它，已然成为餐饮行业的“模范生”。它让很多人意识到，在行业不断内卷的当下，死磕产品同样可以走出一条康庄大道。
当然，巴奴的成功也并非只凭“产品主义”，创始人杜中兵对产品的执着与追求，以及在面对变化和挑战时始终保持的战略克制，同样是不可或缺的要素。
眼下，餐饮市场上越来越多企业开始朝着产品主义靠拢，但它们中的大多数，却只停留在表面，鲜少能够像巴奴一样触及产品主义的灵魂。
近日，在红餐网推出的系列化直播栏目《红咖说》第2期中，巴奴毛肚火锅创始人杜中兵以及“营销高手”熊猫传媒集团董事长申晨做客直播间，对“产品主义”以及资本化等行业现象进行了深层次的探讨。
在这场对话中，杜中兵直言，“产品是餐饮行业的立业之本”，而他和巴奴之所以能一直坚持产品主义不动摇，是因为只要从产品本身出发，很多事情就能思考得明明白白。
如果不是以产品为导向，其他的无论是服务、装修、设计等创意都失去了根基性的价值。“产品是前面的1，其他所有的都是1后面的0。没有前面的1，所有的0都将是0。”
熊猫传媒集团董事长申晨则表示，现在大部分网红店都做不久，很大一部分原因就在于他们没有坚持产品这个方向，更多的只是提供了一种情绪价值。
而情绪价值最大的危机在于，当企业将菜品偷偷进行更换时，会发现成本降了，但收入却并没有因此获得增长，顾客的口碑也随之下降，损害了企业的长期价值后，生意自然越做越差。
红餐网： 2022年，火锅市场可以说是冰火两重天，一方面，根据我们红餐大数据，火锅市场仍然在扩容，包括巴奴在内的一批实力玩家也都在扩张，交出了不错的成绩单。但另一方面，火锅市场的洗牌也在加速，尤其在疫情的影响下，一批企业也陷入亏损、关店等窘境。
杜总，您作为亲历者，可以跟我们分享一下今年火锅赛道发生的、让您尤为感受明显的几个变化吗？
杜中兵：疫情暴发三年来，我最大的感受是，餐饮经营业态本身其实并没有太大的变化，而是在消费层面上，消费者越来越重视产品品质，与此同时，很多餐饮品牌创始人都开始不约而同地把产品提升到一个战略高度，认为产品是餐饮行业的立业之本。
红餐网：前段时间，巴奴广州首店即将开业的消息刷屏。这两年来巴奴逆势发展，一直为行业所津津乐道，“巴奴现象”的话题也引发广泛热议。申晨老师，您作为餐饮行业资深的媒体人及营销专家，是怎么看“巴奴现象”的？
申晨：我认为现阶段的中国餐饮行业正在急剧走向两端化，一方面，主打极致性价比的餐饮品牌日子过得还可以，另一方面，瞄准商务消费和私人宴请的高端需求品牌也活得相当滋润，反而是定位人均150-300元的中等消费企业并没有太大的起色，但这里面火锅却是个例外，因为消费者对于火锅还是有特殊的感情在。
此外，由于供应链对厨师的依赖程度低，行业标准化程度高，火锅也成为很多人创业的首选赛道。而如此一来，万亿的火锅市场已经是一片红海。在市场不断内卷的情况下，我发现现在真正坚持以产品为核心的企业其实特别少，大多数企业都希望做成一个“网红店”，在装修设计、营销创新上博取大众眼球，越走越偏。
在我看来，火锅品牌要推陈出新、脱颖而出有三大方向：一是“具化”，在火锅的基础上加入奶茶、酒品等其他产品，不仅可以突破原有火锅单品的经营瓶颈，也能在一定程度上增加门店营收。二是“深化”，比如当下有不少重庆火锅品牌聚焦在重庆主题上，争取做深做透。三是“分化”，打造极致单品，并由此分化出一个完整的体系，如同巴奴一样。
红餐网：当下火锅赛道进入内卷阶段，同质化严重，被认为很难再创新，而巴奴主张的“产品主义”，却被市场解读为正带领着火锅行业进行 “二次升级”。您主张的产品主义，其核心到底是什么？它是如何帮助巴奴实现逆势扩张的？
杜中兵：所谓的产品主义，我将它简单地归为八个字——原点思维，种子原理。
“原点思维”指的是一切回到原点，也就是自己本身做这样事的初心是什么？“种子原理“是我到底在做一件什么事，这件事对顾客对社会有什么样的价值？
产品主义不仅仅强调产品品质的本身，我们希望它能够给客户甚至整个行业带来独特性的价值，并且作为一份长期的事业，带领着团队持续性走下去，成为城市的专属符号，以及人们心里的归属。
我发现，如果不是以产品为导向，其他的无论是服务、装修、设计等创意都失去了根基性的价值。我把产品当作前面的1，其他所有的都当成后面的0。如果没有前面的1，所有的0将是0。如果有了前面的1，后面的0将会变成10，变成100，变成1000.……
我认为无论是品质、独特性、还是情感价值，只要从产品本身出发，就能将很多事情思考得明明白白，这也是我们能够一直坚持下来的原因。
红餐网： 申晨老师，您又是如何看待巴奴的“产品主义”理念的？
申晨： 杜总的回答让我特别有感触。实际上，很多人都在问，为什么大部分 网红店都做不久，很大的原因在于他们没有坚持产品这个方向，更多的是提供一种情绪价值。 而情绪价值最大的危机在于，当企业将菜品偷偷进行更换时，会发现成本降了，但收入却并没有因此获得增长，顾客的口碑也随之下降，损害的是企业的长期价值，自然生意也越做越差。
当下市场，其实越来越多企业也在朝着产品主义靠拢，但大多数只停留在表面，鲜少能够像巴奴一样触及产品主义的灵魂。
红餐网： 我们看到，巴奴火锅推出了不少明星爆品，外界也很好奇，这些产品研发和创新的过程是怎么样的？在实践过程中有哪些具体的方法论吗？
杜中兵：巴奴从来就没有什么上新计划，作为一个火锅品牌，巴奴唯一能做的就是站在销售端去思考，我们的顾客可能会为什么样的产品价值买单，并且这个产品本身在整个上下游产业链当中，需要如何去推进。
比如，过去在大家的惯性思维里，普遍会认为豆芽是相对便宜的食材，可我们店里的“井水豆芽”却比普通的豆芽贵了一倍的价钱，但即便如此，依旧有顾客愿意花高价钱购买我们的产品。
这也说明顾客对我们产生了一定的信任基础，相信我们够为他们带来与众不同的口感体验，他们也愿意为这份“稀缺性”买单。
不止井水豆芽，还有笨菠菜、拽面、小香芹等其他菜品，都是我们偶然发现的，当然也有一些是自己想象出来的，比如“好面不用舞，天然零添加”的拽面，是想直面市场上一些面条使用增筋剂的问题，着手从消费者的安全健康出发，立志要做出一款无添加的高品质面条，让消费者能真正放心食用，引导市场正向发展。
所以说，巴奴从来没有制定上新原创菜品的时间规划，因为这些都需要时间，哪一天突然碰到一个东西或者被一个环境影响时，我们就会突发奇想地去研究，从顾客角度出发，持续性为他们创造独特的产品价值，这永远是我们的任务。
再延伸一下，我觉得营销就是讲故事，然后产品本身就是故事的本身，没有一个好产品，故事也不知道从何讲起。
红餐网： 巴奴逆势扩张的背后，离不开过硬供应链体系的支撑，我们也注意到，近期巴奴提出了“第三代供应链”这样一个概念，这与行业内现有的供应链 模式有何不同？能够解决什么问题？
杜中兵： “第三代供应链”是在产品主义的基础上提出来的。 在谈第三代供应链之前，先说下第一、第二代供应链。
其实，第一代供应链很简单，以麦当劳、肯德基为代表的餐饮业，采用“添加剂+冷冻”的工业化方式来做标准化，目的就是为了保质，为了好用，降低成本，提高效率。
第二代就在第一代基础上发生了一些改变，理念还是标准化，提倡所谓的去厨师化，用料包炒菜，这样就导致我们在一些中餐馆里面吃到的菜，基本上已经不能叫厨师炒菜，它们大都是一个熟练工用各种配好的料包做出来的。
无论是第一代还是第二代供应链，在理念上并没有发生本质的改变，目的都是为了提高效率，降低成本。
而巴奴的第三代供应链，从极致美味思考，从健康美味思考，追求如何为顾客创造更极致、更新鲜、更健康的味道，创造更好吃的东西，努力追求“妈妈的味道”。为此，我们耗时两年的时间打造自己的中央厨房，通过科学化地全链条操作，建立严格的安全和品控标准，确保产品品质稳定输出，做到“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”。
红餐网： 刚刚我们提到，疫情对于餐饮行业的影响很大。有业内人士称，火锅线上化趋势已成为平台与品牌角逐的赛道。可以看到，不少火锅品牌纷纷布局 线上渠道，通过外卖、外送或零售等方式引流自救。您如何看到火锅市场的线上化？
杜中兵： 我觉得不光是火锅，除了标准化程度较高的快餐行业， 所有以堂食为主的餐馆都不适合做外卖，因为它们真正的核心价值在于门店的体验。 一个用灯光、音乐、服务营造出来具有产品特色的餐馆，这与外卖的价值是冲突的，这是我个人的解读。
另外，我之所以反对以堂食为主的品牌去做外卖，是因为我们经营的是火锅店，不是简单的火锅。如果是单纯的火锅，除了外卖，还可以做速食火锅，或者卖火锅底料等，但火锅店就不一样，火锅店的核心价值是吸引顾客到店消费，为他们提供产品、环境以及其他服务，所以，原则上除了经营火锅门店，其他尽量不碰。
过去由于疫情影响，部分门店堂食受限，基于部分门店的经营现状，巴奴开启了短期的外卖外送服务，但疫情稳定之后，相关业务也立马停掉了。
我一直都反对火锅线上化，如果一个火锅品牌既做堂食，也做外卖，甚至还做起零售产品，这样它给终端消费者的价值就不清晰。
红餐网： 申晨老师，您支持火锅品牌开展外卖、外送等线上渠道方式引流吗？为什么？
申晨： 在这一点上，我跟杜总的看法不太一样， 我觉得所有以产品主义为核心的餐饮企业都蛮适合做外送的。 因为大家在吃这件事情上，不仅仅是追求空间体验，还追求高品质。
当下，大多数人认为外送是一件将就的事，但是我觉得在将就的行业里边，也可以做出一个讲究的品质。由于疫情影响，很多人选择不外出就餐约会，更多消费者选择在自己家里聚餐，通过平台点单外送的方式享受到同店里一样的高品质食材。从这点上看，火锅行业很适合外送，因为它有冲撞性。
红餐网： 当下餐饮行业公域红利瓜分殆尽，渠道、平台成本持续走高，越来越多餐企注重私域流量的精细化运营，我们知道巴奴在这方面也做得相当出色，请杜总跟大家分享下。
杜中兵： 其实， 老顾客是一个最大的消费群体。 在互联网时代， 如果你不能把自己所有的回头客放在你的平台上进行管理和服务，那将是一大缺陷。
企业微信的出现，为品牌数字化与门店数字化提供了一个更便利的载体和纽带，品牌与顾客的互动能力越来越强。因此，我们一定要足够重视品牌与客户之间的关系，要由原来的单方关系变成双方关系，由原来的在线点单关系变成24小时沟通交流的关系，由原来到店服务的关系变成随叫随到的持久性服务关系。
红餐网： 在疫情的冲击影响下，不少餐饮品牌经营遭遇滑铁卢，为了寻求更好地生存发展，不少企业开始重新思考与资本的关系，积极拥抱资本。您如何看待餐饮品牌资本化？
杜中兵：我觉得在组织化、系统化的基础上，要持续发展成为规模化企业，需要方方面面的投入，成本支出不少，资本化确实可以起到很大的帮助，但前提是你的企业在组织、系统上能够实现持续性的盈利，能保证有序地发展，如果没有这个前提，单纯想资本化的问题，会给自己带来很大的压力，很可能是一场灾难。
资本化可以给餐饮行业带来更大的可能性，主要体现在两个方面：一是想要获得持续发展，复制企业多年积累的经验和能力，在这里面资本化得到更好的应用。另一方面，中国餐饮是多品类多业态的行业，赛道蛮宽的，机会也不少，有了资本化的支撑，可以去寻求更大的合作机会。
红餐网： 申晨老师，您对餐饮资本化又是抱着什么样的态度？
申晨： 我自己也是一个小的餐饮投资人，如果当下你的企业正在寻找投资人，那么这个投资人的投资风格很重要， 如果他是一个炒短线的，建议尽量不要拿 ，因为他们会逼你做很多你不愿意做的事情。做长线投资的企业，他追求的就不是短期的目标，而是能够陪着你的企业一起成长。
红餐网： 另外，我们也观察到，不少头部品牌都试图通过副牌来寻求新的增长线，但目前来看成功的案例寥寥无几。从营销学的角度分析，您认为品牌做副牌应该遵循哪些底层逻辑和策略方向？
申晨：当下餐饮企业做品牌升级，都选择往年轻化的方向靠拢，而这里面有两条路可以选：一条是品牌年轻化，就是将整个品牌都往年轻化的方向去升级，这个风险蛮大的，如果不成功会影响到你的基本盘。
另一条是年轻化品牌，就是保持主品牌不动，再选择投资或者创立一个新年轻化品牌，在不影响基本盘的情况下做新的尝试，这样风险相对较小，也是多数企业选择的路径。
（作者：《红咖说》栏目组）
