谢了15楼，我们企业是在6.7.8三个月内开三个乡镇1000平以上的店，已开业一家，本月低开业一家，下月开一家设备人员基本到位。问题是1.没有乡镇开店经验，2.快速开店总部营运.采购有点力不从心，3.县城又有强敌开业，还要中秋前老店改造完，任务大，同时要筹建大型物流加工中心，4.培训部门马上解决不了问题，因此想用入股方法引进人才。我们会认真总结，并加以改进的，再次表示感谢！
看到你的回复，我很高兴，说明你一直关注这个贴子，那么我们就做为朋友聊聊天。
我想请问几个问题。
1：‘我们企业是在6.7.8三个月内开三个乡镇1000平以上的店’
请问你们现在有几家门店，现有配送中心多大面积。是所有商品由配送中心配送还是只是部分非食商品由配送中心配送，其他由各地供应商直送？
2：“筹建大型物流加工中心”这个项目是有专人专项来做，还是由你们超市总部人员兼职？
看得出你们的物流中心现在还只是一个蓝图，这是一个重要但不紧急的事情，没有必要与现在超市部分的营运与拓展放在一块，这一块最好是由专业人员操盘。
乡镇超市相对竞争力大的县城是比较好操作的。乡镇超市季节性销售较强， 抓住换季的季节，抓住年节的消费，抓住红白喜事商品的供应。。。。。
乡镇超市的耐用品销售要比快速消费品的销售占比要大，所以毛利不是问题。。。。
乡镇超市的运营成本相对较低，所以不必担心盈利，只是多少的问题。。。
乡镇超市最大的问题就是：超市的定位，商品结构的组织，商品价格带的制定和整个营销策划。
06年我们开始向乡镇发展，记得茅市店1800平方，租金8000元/月。下乡之初，“超市的定位，商品结构的组织，商品价格带的制定和整个营销策划’这几个概念是没有的。当时总部的力量全集中在开店，采购，配送这些内务上。
当时的想法就是先做大，再做强。
门店店长在管理员工上是没得话说，但是在营销策划和商品结构调整上却没有多少见解， 有个别店长有想法的也只是个人与采购一起到城里采货。总部没有系统的商品品类管理，没有系统的门店营销策划。所有门店靠天吃饭，码头好的销售好，码头不好的也能保本{营运成本低}。
直到08年总部才意识到，只能先做强才能做大，所以2010年停止开新店，先做一个强大的总部。必须有强大的总部，才能给门店一个强大的后盾，才不会出现一个门店店长换了，销售就一个天上一个地下的大变化。强大的总部能减轻门店的负担，让门店一心一意做销售，做服务。
所以，我觉得你们公司的问题应在于总部的强大，而不是在这里求店长。因为只有你们总部各个方面做好了，门店的店长只要是一个有管理人员的能力就行，他只要负责人员的管理，商品的进销存，其他由总部解决。这样对门店店和要求就不用那么高，人员相对要好找些。
呵呵。。。。。已经说了很多了，抛砖之谈，请勿见笑！
