撰文/联商高级顾问团成员 王国平
图片/联商图库
很多人在谈购物中心一直强调运营为王，其实是不完全正确的，这么多年来，大家基本不靠运营吃饭，只是在收租金时，运营才有存在感。现在的运营其实是很没价值的一环，听起来有点扎心，问题是大家都这么干。
选择市场红利比运营重要
最早做购物中心的基本是市中心项目，那时候供需失衡，是货就能卖出去，品牌商为了能够进入购物中心挤破头。品牌商想要拿下项目，花点公关费一点都不心疼。不需要怎么招商，不需要引流，只要开店就能赚钱。第一轮发家的老板，有时候自己都不知道为什么能够赚那么多钱。当时一个运营主管也就一千多块，大方的老板稍微给多点，运营就值这点钱。
品类红利上升成核心红利，餐饮品类突围
2008年后购物中心开始往城市副中心渗透，那时候招商开始有点难度，但问题不大，这个时候品类红利开始出现。购物中心发现只要引入餐饮，基本躺赢。特别是上海五角场万达成功后，餐饮开始成为购物中心争相引入的大户。
2010年快时尚品类开始进攻，只要购物中心有两三家快时尚品牌，基本就能成为当地的亮点，不愁没有客流。快时尚的崛起为购物中心去百货化奠定了基础，后面开的购物中心含有百货的越来越少。这波行情到2017年达到巅峰，国产MJstyle等掀起最后的高潮，同时也为2018年下滑埋下伏笔。
2017年是新零售最火热的一年，但真正爆发的是轻饮，喜茶排队潮引发新一轮动向。轻饮场所原来是谈融资装逼的地方，承担孵化角色。2015年京东投资3W咖啡，2016年IDG、天图等资本相继入局轻饮；2017年区域性品牌开始全国性扩张，各种造势改造消费趋势；同年，瑞幸把咖啡小赛道当成大赛道进行攻击。轻饮当道成为检验购物中心是否足够装逼的场景。凡是引进知名轻饮的购物中心都不会差到哪里去，没有增加轻饮的购物中心有的就开始尴尬。
在这轮抉择中，要是引进新零售的，很多就比较尴尬。京东的7鲜和美团的小象生鲜都关店了，地球港同样没开多久就倒了。这些倒闭企业的共同特点是背后的资本根本就没指望新零售能赚钱，轻饮背后的资本恰恰拥有强烈的赚钱欲望。赚钱欲望决定了能否跑出来，没有欲望关了就关了，一副无所谓的样子。
第一轮是购物中心红利，只要开就能赚钱。
第二轮是购物中心品类红利，核心在于招商能力以及对于未来趋势的预判。
这两轮红利都跟运营没有太大关系。只要你在相应时期招到合适的品类，生意都不会差到哪里去。这也是有的购物中心连营运、企划都不配置，留两个阿姨收收租金就好了。配置那么多营运人员，租金也不见得能提高多少；不配置，租金也没降下来。
在中国除了竞争比较激烈的城市以及知名头部企业可能需要配置营运人员，很多地方营运人员对于租金增长的价值并没有办法测算。购物中心不会为了一个公众号去增加新媒体运营人员，也不会因为抖音、快手去增加短视频运营人员，抄抄改改有人兼着做就不错了。
购物中心现在是招商型红利，通过品牌商引流为主。引进一家知名超市、知名影院可以转换多少流量是可以测算的，再进行流量分配。
运营带来流量的路径操作则不够清晰，没有办法说服投资人在运营方面进行投入。很多企业会觉得运营重要，但“觉得”与运用数据论证运营价值是两码事，无法靠主观意愿来臆想。跟资方讲引进大润发可以带来1万人流量，不管后面能否做到，资方很认可，愿意接受一次性付费。跟资方讲通过运营能带来1万人流量，怎么去分解论证，让资方大佬相信。
运营又是长期性，跟资方希望短期兑现利益是矛盾体。通过运营要达到1万人流量增量，烧钱到底要烧到什么时候，资方很关注。经营到什么样的标准，可以变现，资方同样很关注？
让投资人雇佣庞大运营团队来进行复杂且路径不清晰的购物中心运营，投资人决策很艰难，毕竟谁的钱也不是天上掉下来的。
所以现在购物中心基本选择依赖地段优势以及招商能量来进行操盘，而不愿意选择运营方向进行突围。尽管购物中心灭掉的越来越多，但投资人还是希望在招商方面做深度、做差异化。谈运营，投资人根本听不进去，也不愿意浪费时间。
如果没有新的资本想在购物中心方向有所作为，愿意在运营方面烧钱，烧出一条新通道来，并找到清晰可变现路径，运营终究难以成为购物中心主流。跟现有购物中心玩家谈运营，很大部分是浪费时间，资方不会给职业经理人太多时间跟金钱，运营只是个传说，在资方没有觉醒时，维持现有组织架构就好了，石头都不要轻易去摸。
购物中心还没有达到运营为王的时代，运营这个概念太超前了，也太烧钱了。对于未知的探索可以打开一扇新的门，也可能是个深渊，这种重大的决策终究要资方来做。
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