对聂黎明的采访地点，定在位于蛇口的新时代广场。站在窗边，远处的太子湾邮轮母港，近处的“海上世界”尽收眼底。
这里与“海上世界”只有一街之隔，宽泛来讲，“海上世界”的历史可以追溯到1962年，彼时ANCEEVILLA（明华轮原船名）剪彩下水。从1983年8月起，明华轮便坐滩在风景秀丽的蛇口六湾，经过整修和装饰，提供主题酒店和游乐服务，成为中国最早的海上娱乐中心。1984年改革开放总设计师登轮题字“海上世界”，更是名噪海内。
如今的“海上世界”，商业早已全面升级，作为招商局600亿再造新蛇口核心项目的一个部分，招商蛇口围绕明华轮打造了亚洲最大开放式全景水秀，并不断扩展丰富商业内容，自2011年起海上世界中心广场及商业A、B、C、D区陆续开业，同时实现与深圳15公里滨海休闲长廊的连接，成为深圳的新城市客厅。而在今年8月28日，海上世界商圈的崭新力作——海上世界·汇港购物中心（二期）也开业迎宾。
“海上世界”成为了招商蛇口的商业代表作，我们的采访也从这里展开。
“海上世界已经是开业很长时间的项目，对于一个老的商业中心，要怎么焕发新的生机？”
聂黎明直言：“做商业始终要把握一件事情，即怎么样不停地结合消费者的消费行为变化推陈出新。”
精细化运营与服务
2020年，农历庚子年，对于中国乃至全球，新冠疫情是一个无可避免的话题。实体商业作为疫情爆发期间受到最严重冲击的行业之一，在疫情之后恢复也很快。具备实力的商业持有者，基本上已从疫情中走出，甚至有的录得同比增长。
“今年的疫情确实对商业带来了一定影响，尤其在上半年，影响还是比较明显。但到了三季度，我们看到也在逐步恢复了。”
就招商蛇口自身的商业而言，聂黎明表示，从国庆期间的数据看，不管在销售额、人流量，还是会员数、会员消费等方面，都超过去年同期，“从日常监控看，各店也基本都恢复了。”
他指出，虽然国内疫情控制比较理想，疫情防控成为常态化，消费者也习惯戴口罩出入公共场所，但是疫情的影响还是比较深远的。“疫情带来了消费心理、消费行为上的影响。怎么应对这些变化，对里面的风险如何识别、防范，机会怎么挖掘，是我们商业管理一直在做的课题。”事实上，在聂黎明看来，就算没有疫情的影响，消费行为也在不停地变化。
“叫消费升级也好，或者叫其他的也好，一直在变化。尤其是80后、90后，甚至00后的消费群体。”而疫情只是使得这种变化更加复杂。
“不管怎么样变化，对我们而言，都要发现本质和共性的东西，比如更多追求品质，对体验感重视，以及迎合消费者的行为，甚至开发消费者的行为。”聂黎明直言：“没有一劳永逸的情况。”
对于购物中心而言，从业态的升级、品牌的调整、运营的改善，各方面都需要关注。“而且调整会更加频密、更加精细。招商蛇口从疫情到现在，各个店都在反复调整，目前数据看来比较有成效。”聂黎明称：“下一步，会更加敏锐、精准地观察和研究消费者行为，去做更精细化地调整。”
招商蛇口新开业的海上世界·汇港购物中心（二期）便是最近的一项案例。项目通过将滨海、人文、艺术与商业相关联，以场景革命助力海上世界城市商业优化升级。
“海上世界·汇港购物中心（二期）和艺术做了结合，有很多知名艺术家的艺术品，把它和公共空间打造结合起来，和消费者的接触融合起来。”聂黎明称：“在业态上，也做了更多适合年轻消费者需求的东西。”
招商蛇口还打造了一个新IP——“迪仔EDI”，一个以“爱迪生的灯”为主题的体验装置。灵感源于“蛇口模式”的探索创立者袁庚曾把蛇口比作“爱迪生的灯”，代表着探索、未来和希望。
“我们还做了一个‘蛇口味道’，把蛇口的历史结合起来。”聂黎明称：“改革开放从蛇口开始，开山炮就在现在这个位置，‘时间就是金钱，效率就是生命’就在不远处。很多老蛇口人有一些历史记忆，当年改革开放，很多年轻人一腔热血来到这里，这也契合现在很多年轻人的心态，‘蛇口味道’是和历史的结合。”
“做商业始终要把握一件事情，即怎么不停地结合消费者的消费行为变化推陈出新。”聂黎明称。
资管赛道
2020年，是招商蛇口的“资管年”。
为此，招商蛇口成立了资产管理中心，组建专业团队，重构招商商管、招商伊敦两个专业管理平台，分别对应持有物业中的商业与酒店公寓业务。
招商蛇口在2020年半年度报告中指出，公司明确了持有运营类业务的发展战略由平均发力调整为战略聚焦，以集中商业为突破点，主动布局优质区位。
“集中商业是我们的主赛道之一，这点公司非常明确。我们会更加主动地去获取一些好的项目。”
资料显示，招商蛇口集中商业覆盖海上世界、花园系、九方系等多元产品。据招商蛇口介绍，“海上世界”综合体，是为都市打造智慧、蓬勃、乐活、绿色、健康的城市会客厅；花园系产品是以“绿色都市优悦生活”为特征，重视绿色低碳、商业生态化打造及与环境的交流，构筑都市家庭的花园式商业；而九方系产品则是以“献给热爱城市生活的人”为匠造理念，致力于根植新奇、便捷、高效的城市生态，有感于每一份对于城市生活的热爱塑造而成的集中商业。
其中，规模扩张的主要任务，将落在花园城、九方等区域级购物中心上。“以后的产品里面，更多的可能是区域级购物中心，辐射片区更多一些。机会更多的是这一块。”聂黎明透露。
对于扩张的模式，招商蛇口明确提出，要依托轻资产管理平台，统一持有型物业的品牌与产品线；主流产品体量规模与成本配适标准，聚焦8-12万平方米集中商业产品打造；以及强化定位管理，搭建全国招商平台，以数字化手段实现商业项目联动，挖掘协同红利，提升品牌知名度。
之所以选择8-12万平方米的集中商业产品的打造，关键点在于可复制性。“这样的购物中心，会有一些共性，不管是业态还是品牌，或者是运营上面。”聂黎明称：“另外，也会抓住一些不同的东西，会根据当地特色以及消费者组成特点进行适当调整。”
在可复制的产品之余，招商蛇口也将打造一批非标产品，比如其特色项目“海上世界”，由于跟城市资源特质的结合更紧密，因而也会有所不同。
“同样是海上世界，深圳的和即将开业的厦门海上世界在业态上就有所不同。而同样依邮轮母港而建的上海阅江汇，也会有特色的做法。”
聂黎明指出，以区域级的购物中心扩张复制为主，招商蛇口目前在手项目的管理面积已超过350万平方米，项目将近六十个。同时，海上世界除了深圳、厦门落地，还有湛江、烟台等地也在建设中。招商蛇口也正在研究，在内陆沿河城市，如南京、武汉、重庆等地打造滨水综合体的可行性方案。
“所以未来类似海上世界的项目还会增多。”
不过，规模快速扩张容易衍生出一些问题。对于商业地产而言，规模快速发展不同于住宅，难以通过快周转不断回流资金，将占用到大量资源，也将影响到资产的周转效率。
在招商蛇口独特的综合发展模式之下，其实可以做到较好的平衡：按照快周转（T+3）、阶段性持有运营（T+10）和片区综合运营（T+30）的三类发展策略组合产品线，兼顾短中长期业务发展的节奏需要，进而实现公司长期良性可持续发展。其中的T+10，就包括商业、写字楼等项目。
“最关键的一点，是要把退的环节打通。融投建管退，很多时候在退这一步没有走通。”聂黎明表示，招商蛇口专门成立资产管理中心，就是负责把整个融投建管退全程打通，实现统筹管理。
他表示，招商蛇口目前每一个项目，在投资前就会给项目贴上标签，是作为核心持有，还是作为产融结合方式持有。对于底商或其它既不适宜长期持有，也不适宜通过产融结合方式退出的物业，公司就考虑销售。同时在实施过程中，公司不断进行回顾总结，重新对项目进行定位和考量。
实际上，在去年招商局商业房托首单央企房地产信托基金在港上市，便是招商蛇口将退这一环节打通的经典案例，“通过这样的方式，就把整个资产流动起来了”。
聂黎明指出，招商蛇口还可以用这种方式倒逼着运营水平、能力的提高。
“因为要满足资本市场的需求，所以就倒逼作为运营管理方的我们把资产投好、管好、运营好，最后再把退出通道和模式建立起来，打通形成良性循环。”
以下为观点地产新媒体对招商蛇口副总经理、招商商管董事长聂黎明先生的采访实录：
观点地产新媒体：您如何看待后疫情时代商业的发展状况？对于公司的商业项目来讲，疫情有哪些挑战，以及存在哪些机会？
聂黎明：今年的疫情确实对商业带来了一些影响，尤其是在上半年，影响还是比较明显的，到三季度的时候，我们看到也在逐步恢复了。从今年国庆期间，我们录得的数据来看，招商蛇口商业板块今年国庆期间的表现超过了去年同期，在销售额、人流量、会员数以及会员的消费方面，都超过去年同期。从目前各个店日常监控的数据来看，也基本上都恢复了。
虽然说国内疫情已经控制住了，疫情防控也进入常态化的阶段，但是疫情的影响肯定还是比较深远的，疫情防控本身进入常态化，另外疫情也带来大家在消费心理、消费行为上的一些影响。作为我们来讲，怎么应对这些变化，对这里面的风险能够识别，然后进行防范，其中的机会又怎么挖掘，这一块是我们作为商业管理来讲一直在做的课题。
我理解商业就算没有疫情的影响，现在的消费行为也不停地在变化，叫消费升级也好，或者叫其它的也好，一直在变化，尤其是80后、90后，甚至00后的消费群体，他们的变化还是更大的，再叠加这次疫情的影响，这种变化就会显得更加复杂。
但是不管怎么样变化，从我们来讲，都要发现它的本质和共性的东西，比如更多的会倾向对品质的追求，更多的会体现对体验的重视，这也是大势所趋，以及商业怎么迎合消费者的行为，甚至怎么开发它，这是需要高度关注的。
作为一个购物中心来讲，从业态的升级、品牌的调整、运营的改善，各方面都要不停地做文章，没有一劳永逸的情况，而且这种调整会更加频密、更加精细，一招鲜吃遍天的情况是没有的，要不停地根据每个店所处的片区、面对的消费群体情况来做调整，招商蛇口从疫情到现在，我们各个店都在反复调整，确实也取得了一些进展，从目前的数据来看还是比较有成效的。
下一步招商蛇口会更加重视并深入观察和研究消费者的行为，同时我们也要更加敏锐和更加精准地做一些调整，或者更精细化地做调整。
观点地产新媒体：现在的商业很多业态都有一些规模化发展要求，不同的地方肯定有不同的文化，我们怎么样标准化复制？
聂黎明：现在对于招商蛇口来讲，早期时候我们商业的特性确实会有很大不同。比如海上世界和花园城就是不一样的，海上世界是一个城市级的休闲、旅游、购物的场所，长嘉汇弹子石老街也和别的地方不一样。
我们现在已经有的和以后还会产生的产品里面，更多的可能是区域级的购物中心，辐射片区的更多一些，城市级的也会做，但是未来商业发展机会更多的不是城市级的，而是区域级的。
在这样的购物中心，一方面它会有一些共性，不管是业态上面还是品牌上面，甚至在空间上面，都会有一些共性，这一块是基本的东西。
我们也储备有自己的品牌商家资源库，现在已积累超5000个品牌资源，其中2000个是国内外的知名品牌，也有很多品牌是签订了全国范围的战略合作，包括运营上也都有些共性。
自去年重组了中航善达之后，我们便积极推进着在商业板块在和九方的整合，不管是原来的九方，还是我们的花园城等区域级购物中心，我们的品牌也正在进行整合，未来也将会和媒体、消费者、商家见面。
另外一个层面，我们也会抓住一些不同的东西，因为每个城市或者同一个城市里面不同的地方，它不可能是完全一样的，我们会根据它的特色，消费者的组成，在塑造商业产品时适当做一些调整，这是在商业复制扩张中我们的重要考虑。
除此之外，我们还有具有不同特色的项目，比如海上世界、长嘉汇弹子石老街，这也是不一样的。就算同样是海上世界，深圳的海上世界和厦门的海上世界在业态上也有不同。而同样依邮轮母港而建的上海阅江汇，这又会不同。
所以我们会有一些比较特色的做法，包括深圳的全球最大国际会展中心旁边，现在有一个将近20万平米的购物中心，我们对它的定位也会有很大的不同。所以应该讲是有一定的共性，但也会有很大的差异，我们会针对不同的购物中心，挖掘它的客户需求，然后去做一些调整。
观点地产新媒体：复制过程当中，公司如何平衡量和钱以及时间之间的关系？
聂黎明：海上世界项目目前已经开了深圳海上世界，这已经有好多年了，目前正在建设或者筹开的有厦门海上世界，还有湛江海上世界，烟台的项目也正在筹备，同时我们也正在研究内陆的一些沿河的城市，类似南京、武汉、重庆这样的地方，是否有打造这种滨水综合体的可行性方案，我们都可以按照这种模式去做，这也是我们前港-中区-后城综合发展模式的特点，所以未来类似海上世界这样的项目还会增多。
除此以外，加上区域级购物中心在内，我们目前在手的项目管理面积已超过350万平米，项目数量接近六十个，未来还会主动地获取一些优质项目。
长周期的持有物业确实会占用公司相当的资源，也会影响资产周转率，但在平衡这个方面来讲，我觉得关键是在统筹规划，对于我们的持有物业，我们现在已经在进行全过程的统筹规划，不同周期的产品在我们的资产里面要占有多大的比重，即T+3、T+10和T+30业务的资源投入和节点管控都有一套标准。
T+3业务是传统的房地产业务，然后是T+10是商业、写字楼等，T+30就是产业新城，类似于当年的蛇口工业区、漳州开发区，这是以30年为单位来看回报的，是长线项目，这样的项目占多少比重？
往往回报率高的但是回报周期长，流动性会差一些，周转率会低一些，所以关键是结合招商蛇口的战略和资源情况来进行统盘的规划。跟着各种持有物业的业态里面，各种业态应该占到多少，比如商业占到多少，写字楼占到多少，产业园区要占到多少，长租公寓占到多少，酒店占到多少，教育和文化占到多少，养老、大健康要占到多少，这一块我们又会做一个规划，然后去挑选主赛道。
目前来讲，集中商业（购物中心）是我们的主赛道之一，这一点公司是非常明确的。甚至我们也会更加主动地去获取一些好的项目，但是这样的项目除了统一的规划，确定在资产和投资里面所占的比例之外，最为重要的还是要把它运营好，这是大家常规都要做的，让它产生更好的现金流，形成长期良性循环提升资产价值。
最关键的一点，这是招商蛇口目前已经有成功案例的，就是一定要把退的环节打通。融、投、建、管、退，很多时候在退这一块是没有走通的，我们已经有了一些成功的尝试。
所以在招商蛇口层面我们成立了资产管理中心，它是把整个融投建管退全程打通的，实行统筹的管理，同时又亲自负责融和退。
退也是一种融，现在都是用产融结合的手段，最主要的方式就是证券化，通过产融结合的手段来做。我们用这样一个部门，把所有持有的物业资产全过程的管理起来进行统筹，同时它自己又负责融和退，另外它对投、建、管也是进行统筹的，投建管我们有不同的主体。
另外，我们在去年很成功的把我们的5项资产在香港发行REITs上市，这也是央企第一家在香港发REITs的，也是近6年以来第一家内地企业在香港发REITs，我们的5项资产里面包含了写字楼、产业研发楼、购物中心，通过这样的方式把整个资产流动起来。
同时，通过这种方式能够倒逼我们的运营水平和能力的提高，因为要满足资本市场的需求，就必须把底层资产的经营业绩做上来。
如果底层资产满足不了资本市场的需求，这也是打不通的，所以把资产投好，把资产管好、运营好，最后再把退出的通道和模式建立起来，把它打通，形成一个良性的循环。
观点地产新媒体：公司对旗下资产的配置是怎么样具体分工？不同上市平台之间要怎么样做协同？
聂黎明：招商蛇口的战略是比较明确的，招商积余的战略在今年一季度也明确了，在年报里也做了披露，当然还有招商局置地在香港上市的，还有一个上市的招商房托等等不同的上市平台，在整个产业链里面，这些不同的上市平台，它们是有不同使命，也承担不同职责的。
总体来讲，招商蛇口是一个全产业链的综合发展平台，招商积余是大物业+大资管平台，我们是要把它打造成为国内领先的不动产运营和服务平台，而且是一个轻资产的平台。
招商房托是一个REITs，我们还会不断地把一些优质的资产往里面装，也通过轻资产平台来进行运营和服务，能够形成一些更强的专业平台出来，这个整合工作，我们现在是按照计划在有序地进行。
观点地产新媒体：您认为商业轻资产市场目前是蓝海还是红海？未来这种竞争过程中，有什么样的优势去竞争过其它的企业，同时有什么核心的能力？
聂黎明：目前物业管理和资产管理这样的轻资产公司，在资本市场很受青睐，也是在风口上，这也反映从增量时代到存量时代转变，从投资人视角来看，它们也在发生变化。
轻资产是一项业务，一方面来说，我们这个行业进入到运营和服务的时代，要在行业里面取胜，要通过自己的运营能力和服务水平的提高才能做好，这是一个方面。
第二方面，从资本的角度来看，一个业务也好，一个资产也好，一个企业也好，首先是看盈利能力怎么样，另外是盈利稳定性怎么样，还有就是有没有可能带来更大的空间。
其实主要是盈利和稳定性的问题，这是轻资产受青睐的一个原因，当然现在竞争也非常激烈，尤其是目前大家纷纷在上市，在A股和港股上市的物业公司加起来有30多家了，招商积余的表现也还不错，但是我们很深切地感受到，现在在业务拓展上，在收并购上，在合资合作上都面临巨大的竞争，而且溢价又很高。
我们去做这样的业务拓展、业务的并购、合作，既要考虑到能够扩大我们的业务规模，同时也要考虑回报，因为要对股东负责。
很多行业都是有类似的情况，如果看企业史、经济史，研究行业、产业经济，都会发现，最早是几家做，然后紧跟着一哄而上，冒出很多公司，经过一段时间之后大浪淘沙，然后行业集中度又开始提升。
当然我们这个市场非常大，也不好说最后有多少家，但一定是最后就是少数的头部企业和一些骨干企业，他们占据行业绝大多数的份额。
地产行业是这样，商业行业和物管行业未来也会是这种趋势，这是一个行业发展从开始起步到逐渐成熟，然后到一个成熟期会经历的。
而且任何行业也有衰退期，在衰退期的时候，必须寻找第二成长曲线，在这里面要做转型，要提早做，不能到顶点才做，在没有到顶点的时候就要未雨绸缪，在原来的业务还有一定的成长空间和成长能力的时候，就去探索和培育一个新的业务，寻找第二增长曲线，否则在行业往下走的时候，就没有时间了，也没有足够的资源和能力做那些事情，这是一个行业发展的趋势。
我认为现在已经是红海了，但是毕竟目前市场规模还有很大发展空间，所以还是非常值得在这么激烈的红海竞争里面努力。当然，最终要能在行业集中度逐渐提升的过程中，提高市场份额，实现不错的盈利能力，其实最关键的就是自身能力的提高，就是运营能力和服务水平的提高。
这里面靠什么呢？我们许永军董事长一直说，要建体系、强品牌、提效益。首先建体系，事业的成功不是靠单兵作战，不是靠几个能人、靠几个英雄做起来，而是在于整套体系，包括业务体系、管理体系、技术体系，还有人才体系，这一系列的组成了我们的整个体系，如果没有一个完善的、强大的、领先的体系，你在业务上是一定领先不了的，大家也发现这段时间招商蛇口在这一块，不管是商管还是资管平台动作非常频繁，我们不断地在完善我们的体系，不管是管理的体系、业务的体系还是技术的体系，还有包括我们的人才体系，这几个方面都在下工夫，这里也包括我们的资源体系，如我们的合作商家，这几个方面是在体系完善上。
第二方面是强品牌，这也是我们现在比较重视的事情。我们希望在每个赛道上，能够做出更多的标杆的产品出来，能够得到消费者的认可，得到市场的认可，得到合作商家的认可，把品牌做起来，通过体系建设、品牌建设，实际这也是能力建设，最后通过这些能力建设来提高我们的运营和服务的效益。
总体来说，一方面我们面对的是消费者和用户，另一方面面对的是投资人，我们要做的工作是通过让消费者满意，消费者信任我们，商家就会信任我们，然后我们才有好的业绩，才能获得资本市场的信任。
