出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员潘玉明
我们在探讨买手、自有品牌话题，日本松屋却将知名买手转岗到外商部门了。
啥叫外商？外商，在日本比较传统，是百货店等零售商，离开店铺直接去客人所在地进行销售活动，这些客人一般属于高大上阶层，分为个人和法人，提前一般有信用审核，零售商会提供特别优惠。从事外商的员工叫外商经理。
1、买手转岗外商、几个意思？
2021年3月1日，松屋店将著名买手转岗到外商营销岗位，包括男装名品买手宫崎俊一，还有食品买手始阁理子、美术品买手藤原浩二，显示其积极应对业绩压力、强化高端客户维护、调整离店营销结构的决心。
55岁的宫崎俊一，于1989年入职松屋，是男装品类买手的一张名片，是松屋的“脸面”。正常年份他在海外出差超过100天，频繁出现在媒体，讲述男士服饰演变故事。松屋将他安排到外商部门，在百货业和服装业成为热点话题。
一般认为，松屋是利用宫崎的男装品类杰出的鉴赏力，提供打动贵族富人的商品咨询服务。宫崎通过自己的书和媒体曝光，有很多热心粉丝，一些大企业的经营者顾客也喜欢请他做参谋，经常为出席演讲的商业精英做服饰造型设计，包括定制化服务，比如，为去温布尔登观赏网球比赛的夫妻设计服饰造型，获得相当数量的富人的信任，这便是转换为外商的直接的商业理由。
从百货店命运看，外商客群的重要性越来越显著，特别是支撑销售收益的访日游客退场以后，由于工作方式的变化，百货店面对通勤上下班客群服务、城郊休闲消费服务都在锐减。
据了解，一名外商客户每年消费额在百万日元以上，某些情况下可以达到以亿日元，有的百货店销售额的30%到40%是外商贡献的，因此，与优质外商客户维护消费生命价值（LTV）备受关注。
从松屋自身看，位居东京富人扎堆的中央区，与同行业比，对外商维护属于弱者，面对外商销售额占总体业绩比例不过5%，作为吸引贵族富人的设施，场景豪华程度也不足以与竞争对手相比，品牌组合也有不足，所以，挖掘品牌商品和围绕商品的生活方式深度造型设计价值，就成为为数不多的重要选项。另外两位买手都具有30年的行业经验，是名副其实的行家里手。
2、营销变革、锁定高价值客群
松屋的做法，从营销战略角度看，是主动应变，锁定高价值客群，寻求高回报。这是一个重要启示。
在笔者认知中，松屋的话题是2017年下半年开始，原因是2017年4月20日，大丸集团下属的GINZA SIX在银座开业，由于销售商品的价格很高，绝大多数客群参观过高端大气的场景后，到临近的银座和松屋百货店购买，有“逛在银座6、买在白松屋”意思，松屋收到意外大礼，连续保持业绩增长，不断组织专场物产展卖，2019年度总体销售额816亿日元，90%是在银座店实现的，其中免税品销售占比为25%，赢利8.56亿日元。
可惜好景不长，2020年的疫情打破了银座商业区舒适静逸的天空，松屋销售业绩大降，上半年下降54%，为205亿日元，赤字22亿日元，到2021年2月决算显示，2020年度销售业绩为434亿日元，同比下降43.1%，赤字40多亿日元。在总体业绩大幅下滑情况下，珠宝、奢侈品、艺术品等高价值品类商品销售增长16%，说明高端社会富裕阶层消费潜能得到释放，松屋抓到了这个信号，并积极组织高价值营销。
松屋采取的措施包括：一是组织好每年两次“松美会”的外商专场。2020年9月初的“松美会”在限制入场人数的情况下举行，由于购物的预期旺盛，客户的消费单价非常高，特别是奢侈品品牌，其中一些是以前在国外消费的顾客，目前转到松屋来购买。二是强化设计专场。为突出特性，吸引艺术设计师作品，组织主体文化营销，推广顾客想来松屋这家店休闲购物的个性要素，为此，松屋银座店在上层设置了独特的选修店等设施，刺激“热烈的松屋粉丝。” 三是组织食品主题营销。2021年6月30日至7月6日，松屋银座店在地下1层食品区举办咖喱专场“GINZA CURRY WEEK”。2019年曾经举办过咖喱专场，现场反馈非常棒。去年受疫情影响没有组织，今年有顾客呼吁，尽管由于疫情限制客流，还是组织6家店铺推出有话题的咖喱主题商品。
按照松屋秋田正纪社长的分析，面对入境客等不确定的情况，松屋首选作业是把握现有客户的价值结构，寻找增长空间，精心审视现有商品、提案、空间场景的接触价值，就是塑造让顾客克服疫情风险到你的店铺的动力点。相信总有一些希望接触面对面服务、亲自到店享受尊贵服务、期待获得期望值以上的服务项目，这个群体，除了显现的高端客群，还有一些隐含的处于成长期的中高端消费群，他们表面显示简约化，但是在潜意识中希望获得新的服务价值，而这正是松屋百货店应该面对的必答题之后的附加题。
3、平淡历程、追求个性成长
不仅是面对外商等高端价值营销，还在于面向激烈的竞争，追求个性，这是另一个启示。
作为老字号，松屋百货店很少话题，历史成长比较平淡，去日本考察的同道中人往往把松屋百货店和松屋连锁餐饮店混同了，其实二者没啥关系。
松屋百货店源自1869年在横滨成立的鹤屋和服店，到2021年有152年历史了。1925年建立银座本店，在1970年代初受到石油危机影响，资金紧张，陷入困境，东武百货和伊势丹百货店参与管理重建。1971年，与伊势丹店签订“关于业务合作的备忘录”、“关于商品券相互利用的合同书”，商品采购渠道方面，1973年和伊势丹共同主导日本部分商店开发机构(ADO)，联合采购。2002年11月，增加了伊势丹的股份，伊势丹派驻副社长。
不过，在2007年三越和伊势丹整合的时候，双方出现隔阂，松屋似乎有被甩了的感觉，2007年秋季的ADO会议上，作为ADO的综合干事店，松屋没有派人参加，显示出刚强的个性，这个行为隐含的意思是在业务渠道上，松屋走上独立自主的路子。
位于银座这个首席商业圈，松屋本店压力很大，既要抵抗银座三越店的化妆品集合的冲击，还要应对GINZA SIX高端豪华租赁店的压力，在时尚品领域，由于硬件条件有限，品位高的时尚品不愿意落脚松屋，这些市场条件逼着松屋寻求个性化的路线。
举例来说，2019年3月23日，推出面向职业女性的定制造型商业化服务。
松屋银座店的员工，取得个人造型师(R)协会资质以后，面对到店购买率较低的职业女性客群，提供跨楼层品类造型设计服务，2020年2月底为止，服务顾客240人，销售额达到7200万日元。顾客平均年龄约为50岁，以大型企业的董事和部门负责人为中心，购买率高达92%，平均客单价为28万日元。定制化服务组由店长亲自负责，顾客利用服务为预约制，可在官网报名，每次单间辅导30分钟，店内引导服务2小时，第一次支付5000日元预订费用，一年内可以享受两次服务，第三次以后每次都是5000日元。力求组织一个女性生活方式咨询平台。为了启动该服务，也改变了组织体制。
不过，松屋的努力，难掩其老迈，比如，他们在寻求网络销售渠道、也在寻求时尚品的青年客群，市场反响平平；买手自营的渠道，虽然几位买手名头很响，但是店铺PB品牌效果不明显。
按照公布数据，2021年度预期销售额680亿日元，增长29%，赤字为14亿日元，减员6%，从今年4月25日到6月20日持续两期疫情防控的态势看，位于疫情比较严重的区域，要完成这个业绩目标压力很大。
