出品/联商网
撰文/蔡建桢、正心
在零售业便利店业态有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店。”由此可见，7-11在便利店行业中的地位和影响力。
7-11诞生于美国，成长壮大于日本，自1973年11月20日嫁接到日本落地生根、设立法人以来，作为7&i控股的全资子公司，经过铃木敏文的创新突破，成长为日本最大连锁便利店企业，到2007年3月实现店铺数量在全球排名第一的目标。
2022年度，7-11在日本国内的销售业绩为5.1487万亿日元(约合2592.52亿人民币)，营业利润为2328.7亿日元(约合117.23亿人民币)。
而根据2023年8月的半年报数据显示，由于通胀及提价、客单价增长，7-11门店日均销售突破70万日元(约合35245.7人民币)，客流量904人，客单价741日元(约合37元人民币)。预计到2024年2月的2023年度业绩将达到5.365万亿日元(2701.12亿人民币)。
作为同业竞合伙伴，全家的店日均销售为53.4万日元(约合26748.6人民币)，罗森的店日均为52.2万日元(约合26147.5人民币)，而且是持续多年保持肉眼可见的相对差距。
7-11在全球18个国家和地区的店铺总数为83648个店铺(其中，截止到2023年11月，日本国内店铺数量为21471个，截止到2022年12月底其他区域为62177个)。
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“我觉得7-11最成功的地方在于创新能力。”原日本永旺生鲜负责人的王琦告诉笔者。“比如7-11是日本第一家24小时营业的，第一家在便利店里售卖饭团的，第一家拥有银行的零售企业，第一家将生活服务配套到便利店的，第一家将现磨咖啡在便利店售卖的等等，无一不体现它的创新力。”
近些年，人们议论便利店缺乏创新的时候，难免要提起铃木敏文和他的7-11。
说到创新，铃木敏文为7-11打造了很多创造性经营项目，其中带动宏观经济发展的三大创新项目，一是选择普适饭团作为起家大单品、敲门砖，将大众日常生活口袋干粮与陌生的便利店概念成功链接起来；二是2001年创立7-11银行，用ATM打前站，将大众熟悉的、几乎随处可见的自动售货机和金融服务捆绑起来；三是2013年将欧美大众随手把玩的咖啡杯子与便利店巧妙联系起来，创立便利店立等可取的小杯咖啡。
其实，7-11最让人佩服的是商品的开发与创新，商品开发原则是“优质、安全、好吃”。商品研发、组合部门需要同步协同原料、包材、零售、制作几个方面的资源，确保掌控主动权。比如饭团升级版(参见：上面图示)，以追求更好吃的“家庭制作饭团”为目标，从米饭、海苔、辅料到包装都彻底坚持手卷饭团标准，不仅要求更美味，还要兼顾减少对环境负荷的环保要求。
据悉，7-11店铺主要品类销售结构，加工食品占比25.4%，非食品占比32.6%，日配食品占比12.5%，快餐占比29.5%。其中，在售商品出自工厂加工比例90.3%，专属加工7-11商品有159个工厂、加上协作的合计有176个，国内按照不同温度带(-20度、5度、常温、20度)配送中心有164个，中间协作支持的调料、蔬菜各有9个中心机制。
2021年，7-11的自有品牌商品达到4000多种，2022年减少到3500多种，其中更新了1200多个品种，比如在2022年8月开始针对国际品牌涨价问题，选定与NB相比有价格优势的115种商品集中促销，累计销售超过10万亿日元。2022年自有品牌食品的品项数量为1330个，是竞争对手1.7倍。
7-11的自有品牌按照价格带和商品价值幅度，分为三级：7the price(2017年细分，定位折扣价、优品)、 7premium(2007年创建、定位为基价、每天想吃)、7 premium gold(2010年开始，定位为高价、专业共享)，此外，还有延伸的短期生鲜系列7premium fresh(定位为低价、新鲜放心)、7cafe、生活方式系列7premium life-style(定位为低价、休闲服)。具体分布方法及业务结构尚未深度披露。
从2022年9月份市场调查结果看，顾客选择7-11的理由，除了店铺位置便利因素以外，排在第二位的是因为食品美味好吃，占比达到46%，证明其包括自有品牌在内的食品类拥有超强的竞争力。
此外，7-11于2013年创立的咖啡产品，到2023年的10年间销售数量超过70亿杯，让其他尾随开发销售咖啡产品的便利店企业望尘莫及。2023年又尝试推出冷冻蔬菜和果汁混合饮品，预计2024年全国店铺普及。
近日，笔者在日本考察7-11门店时，明显感受到商品鲜度管理独特性，与国内门店相比，日本7-11门店自有品牌商品占比高，涵盖快餐、日用品、咖啡、酒水、点心、泡面、冰淇淋等，从现场货架陈列观察感受，目测陈列数量占比超过60%。
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7-11门店拓展布局，原来倡导的三个模块原则是上商务办公、出行旅游、居家住宅，三年疫情干扰，在一定程度上改变了社会生活节奏，应对这个环境变化提出新的三模块原则是住宅区、都市区、郊外生活区，随时强化跟踪“人的位置”变量的能力。其店铺空间规划变化不大，结合区域环境特点，大体在140㎡左右，约有2500个SKU。
按照新的规划，将设立升级版店铺、新的标准版店铺，两种新店铺风格均要突出场景形象、新鲜食品、数字化技术，重点要探索打造便利店和华堂食品超市组合的复合型新店铺(SIP)，营业面积扩大到100至150坪(大约在350至500㎡之间)，约有5000个SKU。集中扩大生鲜三品、冷冻品、自有品牌商品，开发或引进新型设备设施。
7-11的加盟目标坚持招募家人合作者，夫妻档大约占73%，其他还有兄弟、姊妹等亲属开店，这种做法是日本连锁店的通用原则，目的是便于沟通、交替班，减少摩擦。
从区域分布观察，关东地区店铺密集，关西地区相对较少，关西地区开辟较晚，随着和JR合作，加强物流能力，关西地区开店运营管理也在不断加强。
行业公认，7-11有突出的单品管理能力，可以在一片主食面包素材温度上体现出应对口味变化的能力，力争让每一个单品都有它明确的客户指向，而在不同的区域环境中，商品的表现力也是不一样的，因此，总部会协助门店精选商品SKU，尽量与加盟商订货菜单达成一致愿望。
其单品管理主要分为三个环节，一是收集需求和结果验证情报，二是提出假设及策划方案，三是实施配送并到店陈列销售。背后依靠的店铺商品软件管理系统(SC)包括三部分，一是POS数据管理，积累和整合经营数据，加上时间带变量和品类动销变量。二是聚类分析新商品的动销状态，包括销售促进计划和验证分析，三是天气等外在社区、自然相关因素影响的综合诊断预测分析。其后台关注的因素包括销售量和销售价格的变更及数据对应变化；订货和检查以及陈列数据变化；订货与销售数据验证分析。
在店铺运营和服务终端，系统升级以后一是优化店铺日常排班等行政管理和货架业务盘点，二是引进非接触式数字化终端界面，将接触式点击改为指示式感应，减少接触式感染风险。三是优化7NOW即时配送服务系统，点击下单、定制配送，最快30分钟送达，四是增加流动售卖车，为特定区域客群提供服务。
由于2024年日本修订加班法规，限制货运司机的加班时间，因此，各个便利店企业都在强化低温冷冻品比重，通过减少配货次数来降低运营成本。7-11已经确定将每天4次配货减少到3次以下，这个措施涉及到包材规格、宅配范围、货损结构变化，目前还在扩大尝试和验证阶段，明年将全面实施新的商品物流计划。
升级或优化数字化管理是近几年的事情，实际上7-11一直偏重于人工管理，铃木敏文很自豪的一件事情是建立了一支店铺管理队伍督导(OFC)，这个团队有2500多人，根据区域店铺密度不同，一个OFC大概管7至8家店，主要是监督店铺运营规范化和效率化，必要时会在店铺具体操作，示范指导。
铃木敏文在任时每年召集一次OFC大会，到东京听他当面宣讲，不厌其烦地用一个个操作细节，带动和强化督导们的工作思路和操作行为。铃木敏文下课以后，特别是随着数字化系统升级，人工监督的功能也有新的变化。
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综合来看，7-11的成功围绕三方面：
1、在供应端：坚持以我为主，与大型商社合作，在全球范围内选择好物，在国内调动原料及产品供应商，通过在横滨等地的试验店铺试验，取得样本数据以后，全面推广。用店铺购买数据，对商品管理部门和供应方提出要求，快速做出反应，提升上游效率。这话说起来很简单，落实到具体商品周转效率则是非常难。
2、在运营端：以“临近、便利”为经营理念。执行严格的加盟经营模式，逐渐改善加盟开店条件，提高加盟商的积极性；调整选址开店策略，跟随客群聚集变动趋势，降低运营管理成本，提升经营效率；改善原有的信息化运营系统，部分升级为数字化、智能化功能，维持强大的单品转化竞争力。
3、在用户端：不断创新店铺商品和不断升级服务。丰富且贴近消费者需求的SKU布局，敏锐感知消费需求，在优化商品基础上，策划延伸生活方式服务项目，提升坪效和用户粘性。
7&i控股集团未来5年的战略目标是以7-11事业为核心，建设全球增长战略和技术平台，努力引领行业流通创新，实现以经营“食品”为中心的世界顶级零售集团。这一定位决定了7-11的走势，不是简单的便利店企业行为，而是国际化的梦想。
写在最后
归根结底，商品是零售之根本，是零售商经营能力的核心体现。目前国内零售业有良知的经营者都在反思，褪去浮躁，探索安全、有效的回归“商品力”之路，但与7-11的经营者相比，我们还有巨大的差距。
铃木敏文曾表示：“掌握市场信息的人将控制全产业链，即便你拥有店铺、拥有卖场、持有生产设备和物流设施、拥有充足的人手，但是如果你不知道该卖什么、不知道该怎么卖、不知道该什么时间卖、不知道该卖给谁、不知道该如何提高产值，那即便是万事俱备，也是白搭。”
在笔者看来，7-11给我们的最大启示在于，如何在动荡的市场大局中，准确捕捉到不断变化的用户需求、快速应对并实现交易。
