出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
依照国际标准化组织的规范逻辑，一个既定目标管理项目、技术提案开发实施到一定阶段，可以用创新程度、成熟程度等评价工具进行衡量，测量其目标自洽、行业竞合、跨境比对的水准。
本文借助相关衡量系统元素，对银泰百货的数字化最新成果做尝试分析。
战略先行
在2014年前后，百货店客人自主性逐渐增强，单纯依靠一个平面广告、一个主题造景就可以吸引成群客户的景象成为过去式，做促销活动的当天聚集的人很多，但是第二天人气就下去了，不管是商场还是品牌都有同样的感受。
就在那个时候，银泰百货决策层开始关注这个问题背后的动因，组织研判现象背后的关联因素，确定商场营运的核心特质，除了选址、招商、品牌、商品以外，还应该注重什么，或者说百货店营运的内功是什么？答案是营运流程质量和效率。依靠传统人脉业务、人工传递、卖场监管，无法持续维护客户愉悦感受。必须要重新塑造品类组合定位程度、依靠人脉做业务的质量成本效率，建立新的员工服务激励政策，才能确保卖场架存尖货单品的性价比和时尚热度。
于是，银泰百货决策层明确开发数字化新零售战略生存空间，落地了一系列数字化策略，不断探索，并取得了良好的市场反馈效果，聚合4000万数字化会员群体，内部采用了在线业绩跨柜促销分佣等行业领先的分享绩效机制，营运模式已经跳出传统百货店的界域。
业务部门提出新的创新探索设想，得到CEO的积极支持。于是，自研的自然语言柜内助手「Chat@韬略GPT」应运而生。6月25日，银泰商业在西双版纳举办2024供应商大会，第一次向合作伙伴展示了这一产品。
银泰商业集团董事长兼CEO陈晓东说，“去年我们的科研项目是‘畅销品不缺货’，把缺货率从11%降到了1.7%。今年的项目是通过提升周转率实现‘柜上都是畅销品’”。数据显示，在技术加持下，品牌零动销商品在银泰百货通过动态定价能获得28%的销售增加。
2020年以来，除了帮助品牌专柜进行选品、补货、投放、引流、社群等场景的日常经营外，今年「Chat@韬略GPT」还新增上线“导购用工”场景。
银泰百货的数字化决策战略先行，与亚洲同业界企业比较，行动早、效果突出，得到日本等国家、地区的媒体和专业人士认同和赞赏。
再度进阶的触达系统
得益于这套系统，营运窗口升级，客户可视化利用的第一触点更加友好。
第一步、商品数字化。作为数字化入门基础课程，升级任务主要是如何优化数据提取程序、更便捷地送到客户手中？完成全部约定单品进入数字化管理体系，打破原来等客来店找货的僵化管理框框，转而替代导购员提货找人。将一款单品特性分析清楚，准确提供给适配的客户圈群，实现营运触达窗口新一轮变革。
第二步、确保有效触达顾客。重点是将约定库存纳入可视化系统，监督动态商品数据准确、补货通畅、渠道调配货精准有效（包括社群、支付宝、钉钉、60多家店铺等资源渠道）。商场品牌管家的任务发生转变，监督架存和库存比例，以有效品是否断货作为关键考核杠杆，确保补货、调货及时到位。数字化营运落地任务线条更加清晰。
第三步、多渠道运维。重点是实现多渠道精准推送、完成交易目标，圈群包括店铺专属、员工私域、客户同质化圈群等，以员工上千个社群为主要渠道监控目标，定制化推荐介绍，随时监控、第一时间接待咨询，在不同渠道完成交易，同步使用智能化系统提供反馈服务。
第四步、智能化选品。银泰百货有两个智能化系统（机器人），一个是钉钉智能系统，也叫B端的机器人，通过商品动销数据逻辑化计算，为供应链提供数据服务，在线人员有品牌商，也有门店品牌管家和专柜导购，大家在平台根据数据推荐的结果，确定选品上货，专柜导购可以操作系统调取、对比数据，认可就勾选、不认可就滑过，还可以有选择地勾选新增项目，快速确定上货信息，系统会优选组合、推送到相应渠道窗口的员工界面。颠覆了传统模式中导购员电话要货、报单审批、确认送货的低效凌乱执行程序。
另一个机器人是面对顾客，也叫C端的机器人，面对品牌圈群、店铺分级圈群，通过智能化逻辑选择，做出行为判断、情感沟通、商品推选等一系列逻辑运算，比如说上午、中午、傍晚、节假日不同时段的内容和话术都有各自特点，模拟员工沟通的范式，结合定向客群的情绪状态，智能化编辑、推送内容文案（AIGC系统）。
大规模的分渠道选品、推送、交易模式整合了资源、跨界分享功能，按照企业数字化创新、成熟度的评价尺度衡量，在亚太地区属于一线水准，沉淀为银泰百货的国际领先优势。
突破块垒的供应链管理
银泰百货的营运渠道触达流程创新，背后自有一套逻辑，就是通常大家说的数字化供应链。
传统百货店一般是供应商直接上货，或者员工提交需求后等着反馈，有的提出需求后甚至无果而终，有的店铺摆着应季促销品看板，却没有商品可卖。另一个是缺乏推广展示场景和促销机会，坐等或者购买促销资源空位。究其原因，一是零售方缺乏合作诚信，棒槌当家；二是缺乏前置手段，无法监控。
银泰百货从正面突破，经过一番风雨，打破了业务链条的种种块垒，供应商可以听从智能化系统推送指导，包括波段选品、调补货、定价参照等，有序操作，省心省力。
第一、弱化商场品牌运营人员的人工干预，用智能化推送替代人工调货补货、调变价、渠道配货等操作，系统界面可以可视化指令阅读转化以及操作以后的反馈执行进度，同时也可以可视化品牌方对于商品指令的阅读执行动作，生成作业进度地图，督促店铺之间的执行活跃度。
第二、追踪执行质量，作为对动作迟缓对象的警示或警告，如果不能及时纠正、追上操作进度，将会把积累的节点文件打包发送给品牌区域经理甚至更高层，比如毛利情况、动销情况、改进项目执行情况等，甚至提出具体改进内容，比如货品鲜度有疑问、追溯信息不清晰等等，并提示加强监管。
第三、追踪结果转化为考评指标，智能系统将告知动作转化为对供应商考评的指标内容，积累为考评文件，验证营运效率和共享服务质量，弱化供应商考核的人工干预，从而既可以可视化品牌方的中高层合作弹性、又可以确保商品鲜度和员工的工作活力。
进阶后的系统价值在于，一是实现全过程可视化监管，替代一系列人工操作程序，大幅度提升执行效率；二是实现全链路打通，把供应商的中高层、执行层，包括店铺管家链接起来，按照模拟和便捷原则，执行转化率高，协同质量和客户服务质量得到很大提高。
店铺营运流程智能化以后，商场品牌管家就腾出手，专注团队员工能力成长、分享协调、不同渠道顾客服务，从冷漠监控转为支持和激励的人本化管理。
突出价值的新品孵化
数字化供应链的追溯管理难点在于新品牌的选择、新品选择。
在传统百货店，零供方代表依靠人脉、洽谈业务合同扣率、货品配送顺序，至于货源追溯、配货波段、定价策略等关键指标基本不透明。例如，讨论商场业绩下滑、客流下降，于是建议加强商品周转、提高鲜度，但是控制节奏的责任人并不清晰，连带的快闪促销布局的业务逻辑责任也不清晰。非直属的高级管理者、甚至一些总经理都无法探寻这个暗盒。这是传统商场难以实现数字化的极为重要的因素。
按照银泰百货业务部门负责人的话说，银泰百货供应链管理任务也很艰巨，每年运营4000多个品牌，15000多个品牌专柜，如果没有更新智能化系统，数字化落地效果很难持续。
一种情况是现存品牌诊断推送新品。
第一、用数字化工具推送，员工勾选需求，智能推送，直接触达。员工看到推荐品正好是本渠道所需，马上勾选，确认需求到位；
第二、自主流量分发，系统等待供应商商品到仓通知，根据之前的销售记录，平衡当天的新品权重，确定配送到相关渠道空位及数量。
第三、员工正向激励，活跃员工优质商品获得更多资源位，也就意味着获得更多销售机会。第二天可以得到业绩反馈排行结果，构成正向激励循环圈，激发员工带群热情。
升级智能化诊断和指导系统，从提出动议到商品上架，时间缩短到两周左右，爆品、新品最快在当天就能上架销售。系统效率与最先进的优衣库、沃尔玛大体处在同一个水平线，高于亚太绝大多数同业企业，商品更新能力达到国际化前沿水准。
另一种情况是新品牌、新商品的孵化。
第一、提供判断模型，用智能化逻辑系统构建判断模型，作为品类组合变化的判断依据，用于新品牌选择评价、新品选择甄选，为业务部门以及备选供应商提供现存及相关品牌、商品的生态场景。
第二、提供参考菜单，以顾客价值、经营价值为核心，提供一个新品牌或者一支新商品的可选择菜单，并提出建议选项，让供应商做选择作业。
第三、提供实证机会，以新商品为例，供应商将推荐的商品上柜试销，智能系统开启自主监控，每个小时在专柜库里查询与渠道需求匹配的商品，如果恰好是新品或者类似商品，就会弹出提示渠道配货，即时反馈销售结果数据，监督新品孵化的效果，提高渠道价值。
第四、假如供应商确定提交的新品畅销，不遵循数字化渠道规则，只是尝试线下销售，可以提交约定协议，确保让更多顾客来到线下，提高销售，增加店铺活力。
数字化新品孵化机制的核心，即：智能逻辑计算，做出诊断预判提案，这一功能超越了传统百货店尾随供应商上新验货、上架交易模式，具有前置性自主引导价值，体现出新零售概念的本质价值，在国际同行业居于领先队列。
激励跨界服务的5万导购
银泰百货的导购员队伍有5万多人，是国内少有的升级版跨界零售服务团队。
经过几年的数字化组织变革，银泰百货的一个基础变化是导购员岗位职能价值转型，行为效率大幅提升，他们要学各种渠道知识、技能。刚开始推进数字化工具的时候，导购员会点进去查看，但是很少自主操作。经过耐心演示、加上直观的激励，让广大员工看到了岗位成长、收入提升的直观结果，逐渐认同、自觉执行数字化系统。
第一、他们不再是简单卖货的工具人，而是谋求扩大手上已有客群资源，在接触新的顾客以后，快速沟通，通过情感认同、共振，邀请顾客加入自己的圈群。
第二、他们要维护渠道客群，首先活用系统信息，包括激励权益、服务内容、定制化话术，不同品类员工的圈群接到的信息并不一致，比如9块钱洗衣券、19块9可以得800块钱餐饮券，员工得到信息可以直接勾选发送给目标好友客户，确保了员工能以愉悦的心情面对工作。楼层营运主管监督检查的主要任务不再是监视员工是不是在扒拉手机，而是督促员工利用现有的资源、工具、渠道，多和顾客沟通交流。
第三、企业及时予以经济奖励，一次大促过后，银泰百货会按照系统测算排序数据，奖励一定比例的优秀员工，主要指标包括补货次数、调变价次数、提交选品需求次数等工作行为活跃度，结合销售业绩变化情况，排列绩效奖励名单，目的是让员工知道每个动作不是白干，是可以带来业绩价值，赚更多钱。
第四、企业转变岗位培训模式，遵循“四化准则”，即：智能化、趣味化、游戏化、碎片化，编辑视频故事片段，将工作程序嵌入进去，同步训练在线执行动作，观察作业指标变化，如果出现积极变化则附加奖励小玩具，把这些信息总结出来，分享给大家，激励员工成长。
第五、追求合作伙伴的认同，数字化转型升级在落地过程中，与合作伙伴的支持密不可分，需要合作伙伴的理解、支持和认同。为此，银泰百货利用集团和店铺年会、员工标杆案例分享、品类供应商沙龙等形式，对比讲解与传统企业做法的区别和价值，实现经营价值共赢、社会价值共赢，体现出企业的社会责任担当。
银泰百货采用数字化手段，把销售岗位整合在一起，让员工手里拥有客人资源、服务内容、渠道钥匙、触达窗口，成为一个完整的服务单元（类似个人店），以行为支持、激励代替僵化的垂直管控，打造出独具特色的人本激励、共享发展的新境界。
TIPS企业数字化创新、成熟度的衡量：
1、企业数字化转型的路径规划，大体需要完成以下工作：风险诊断与调查分析、模型架构设计和决策、业务技术选择策划和实施、阶段性反馈诊断。执行突破的一般程序：营运模式、客户价值、系统性价比、整合推进。
2、影响企业数字化转型的关键要素，一是决策，一把手的业务自觉和战略视野；二是核心，确定客户价值营运为核心组织营运；三是流程，确定以适配的数字化智能系统驱动业务；四是协作，相关合作方要协同配合；五是激励，重建激励单元，提高员工行为效率。
3、企业数字化转型主要衡量项目指标，大体包括：一是战略转型，决策支持率、数字化覆盖率、数字场景布局率；二是能力成长，数字化预判提案转化率、员工赋能转化率、数字化解决增长率；三是技术系统，技术更新转化率、集成融合普及率；四是营运管理，数字化授权率、数字化督查反馈率、数字化客户服务率；五是社会效益，服务内容质量、相关方反馈质量、社会责任反馈。
不同企业数字化所处阶段和追求目标不同，结合实际动态修正指标以后，参照国内行业和国际行业领先水平，可以做初步判断。
