来源/品智PLSC
作者/张叶萍
编辑/万德乾
便利蜂，庄辰超一直寄予厚望的创业项目。
作为去哪儿网的创始人，成功创立并领导去哪儿网之后，庄辰超选择套现离开，并携带巨额资金进入他在2016年认为可以用互联网技术大干一场的领域：便利店。
这个在便利蜂内部称呼“CC”的男人，意图通过互联网技术与线下零售场景的深度融合，提升便利店不要那么依靠店长，尽量能用数字化手段提升效率，提升门店日常运营的及时反映度。
目前结果来看，有点事与愿违。
2017年2月，便利蜂在北京中关村银科大厦开设了其第一家门店，一年内，便利蜂的门店数量达到了100家。此后4年时间内，更是加快了其扩张速度，2021年门店数达到2800家。并在中国连锁经营协会发布的「2021中国便利店top100 榜单」排名第11名，这是便利蜂离中国便利店排名前10最近的距离，同时也是便利蜂扩张最为凶猛的时刻。
要知道在大多数便利店都采取特许加盟模式的时候，便利蜂采取则是全直营模式。这不仅意味着在大量的成本用到了房租、装修等硬投入方面，同时，扩展速度也会相对较慢。但是按照扩张速度最快的4年时间内，便利蜂也仍然能以每日1-2家门店的速度进行扩张，作为直营店而言，便利蜂让便利店同行颇为讶异。
高光不久后的2022年，便利蜂的门店数量开始下滑，2023年更是启动了“冬眠计划”，对部分经营状况不佳的门店进行了调整，关闭了约700家门店，并开放了「委托型加盟」模式，总部提供店铺、装修、设备，共赢伙伴需要具备运营人员以及资金能力，一定程度上也是减轻了直营资金的风险。截至2024年6月3日，便利店在营门店数1045家，覆盖9个城市，7个省份。
一切又好像回到了便利店行业的基本规律了。
如今的便利蜂，不再各大行业大会露出，不再向公众传递发展动态，也不再被视作数字化零售风潮在便利店行业的标杆。甚至能不能在将来复兴2020年左右的耀眼成绩，好像也找不到太多显眼线索。
便利蜂怎么了？「品智PLSC」在和多个便利店业内人士交流当中，业内人士普遍将便利蜂今天的状况，归结为对传统便利店行业的深度理解不足，以及过度依赖其互联网数字化，忽略了实体零售的实战细节。
作为由非零售领域转型而来的“外来户”，庄辰超对“有人的地方，就会导致效率的低下”的意志，充分的体现在“算法原教旨主义”之中。过度期望数字化革新就能带来零售业的本质跃升，或许未能充分平衡实体运营的复杂性。
相对稀缺的理想选址
便利蜂选择从北京开始扎根扩张的时候，彼时的北京还是个被多个公众号说成对比上海来看像个“便利店荒漠”的城市。
庄辰超应该知道这点，但他相信数据和数字化。基于对市场数据的分析，虽然彼时好邻居便利店已经在北京占据了一部分市场份额，但针对高端写字楼范围内的白领人群，仍存在一定空白。对比当时北京与上海或香港的便利店密度，同样是超大城市的北京，至少应有5000家便利店。庄辰超创立的彼时，远远没有达到这个数字。
这个从数据里面找到的战略定位，成为便利蜂的未来战略基础。扎根高端写字楼、商圈的便利蜂，确实也在一段时间内收获了不少白领阶层的喜爱，也在诸多写字楼下成功布局。
特别是便利蜂的盒饭，这个完全照搬北京7-ELEVEn特色的品类，突出口味的相对统一、复热后的味道尽量趋向现炒，以及吃饱吃好不足20元的性价比，颇受白领群体的青睐，属于中午餐场景门店头号热销品。盒饭鲜食的成功，也让便利蜂在鲜食赛道走出了特有的道路。不仅建立便利店的特色，增加店铺的辨识度，同时复购率也极高。
一度，便利蜂的不少门店里面，只占店内SKU总数不到3%的盒饭品类，却可以占到一天20%-40%的销售额。
便利蜂吃到了数据调研的回报。凭借其在数字化管理、愿意花钱采购进口先进设备的突出表现，迅速构建了便利店盒饭鲜食的定位。
然而，后续的门店扩张进程中，原本备受推崇的盒饭系列，遭遇了挑战。较高的损耗报废，盒饭成了引流、复购、品牌辨识度、提升客单价、保障营业额等多个成功指标得以实现的品类，唯独不是净利润的成功品类。
这是便利蜂面临的第一次困境。快速扩张，却不能将优势同等的复制。除此以外，随着市场布局的密度加深，适合进一步大规模扩张的理想选址却在逐渐缩减。简单的说，适合开便利店的好位置，就那么多。
便利蜂定位聚焦于中产阶级消费群体，选址策略偏向于繁华商圈、高流量交通点，高端写字楼及综合体底商。然而，在其迅速扩张的进程中，便利蜂遇到了选址难题：能够支撑其精细财务模型的理想位置相对稀缺，尤其是在一、二线城市中，符合条件的优质点位数量有限，更不用说在下沉至三、四线乃至更低线城市时，这种稀缺性只会更严重。此外，便利蜂在与侧重社区，拥有深厚品类布局，或是社区粘性的传统社区便利店竞争时，显得力有未逮。
门店在扩张，但单店营收却持续下降。便利蜂优秀门店日销售额可达到1.5万元以上。但是新扩充的门店，这个日商指标却在下滑，而且在采取各项措施之后，还是无法提升营收。
算法解决准确度，数字化解决效率，或是减少错误。但是，维度解决不了增长和稳定性。因为数字化与流量，不是一回事。
便利店行业做的是商品密度的生意，密集的展店和天然勾起消费者的鲜食品类，搭建了门店与出行的消费者之间一条稳固的流量来客关系。
便利店又是一种强到店体验的生意，即买即走的购买特性，分流不到多少从线上流量转化的消费者到店效应。便利蜂的理想模式，应该是算法和数字化保障了供应链的效率之余，便利店行业50多年来摸索的成功方法，便利蜂一个都不能绕开。
尤其是思想层面，算法有些地方比店长聪明，但是店长比算法更懂消费者。尤其是算法并不彻底解决选址问题，还是那句话，好位置就那么多。
便利蜂在开到一定规模门店之后，遇到的选址和商品力问题包括：
一是有效来客不够。在人流多的场所，便利店一定不是一家独大，同一个商圈可能会存在5家不同品牌的便利店，对人流进行分散；除此以外，不断往外环延伸的便利蜂，肯定会面临有效来客的问题。
二是缺乏本质性商品力，单品力不足。除去关东煮以选材为主外，便利店需要有自己的特有产品或单品，比如罗森的炙烤、全家的包子，这些都不是用融资能在短期内解决的硬实力。这不仅是老牌便利店的供应链实力，也是这些便利店品牌打出特色且盈利的商品力。
三是非鲜食类的普货价动效率低下。无论是水饮、零食、应急百货等，需要店长根据门店所处区域进行个性化调配。但是，便利蜂的店长订货权有多大呢？或者说，便利蜂的门店有没有一个店长角色呢？
算法把控一切，唯独没有了“人”
「雪豹财经社」曾经提到，作为第一批便利蜂北京地区外部加盟商一员的刘璐（化名），深刻的感受到了被算法支配的“恐惧”，作为加盟商的她没有权限及时增改某款产品的进货量；作为最了解顾客的一员，她只能眼睁睁的看着顾客流失，并面对大量产品废弃造成的经营损耗。
这一刻，便利蜂加盟商们被算法“包围”，且想要突破被算法严控的桎梏。而这似乎也暴露出了，便利蜂对算法的过于推崇，而忘记了“人”的作用。
庄辰超说：“有人的地方，就会导致效率的低下”。这句话在特定场景下是成立的，但在便利店运营中，不可或缺的也恰恰是“人”。便利蜂通过算法，在一定程度上可以提供选址、订货、物流、陈列等相关事宜。
但这也仅仅只承担了便利店的一半功能，在订货无法减量，导致门店废弃率巨高不下，这个问题便利蜂的员工知道，但是算法不知道。
如果说加盟店主相当于店长，尚且在订货上没有较强的自主权，需要以算法决策为主，那么便利蜂直营店的员工，则更像没有感情与想法的“执行机器”。
便利蜂直营店没有店长，只有轮班班长的岗位。店长的订货职责可以通过算法实现，但店长根据所在区域进行商品规划的能力，显然算法并没有办法替代。
缺少了店长对区域市场的敏锐洞察，便利蜂的门店在商品配置上未能做到真正的“千店千面”，无法精准匹配不同区域消费者的需求，例如在写字楼下的便利蜂提供威士忌而非文具，反映出商品与顾客需求的错位。
便利店作为小业态，单店的日商水平不高，商品的日配真正考验的是门店的动销管理能力和库存周转效率。但很显然，便利蜂在这方面依靠算法并没有做的很出色。
上述提到的便利蜂加盟商刘璐，由于她所在的店面位置紧挨美食城，热餐的需求量并不大，多次向公司申请减少热餐订货量，直至2个月后的闭店，便利蜂也没有给她减少热餐的机会。
仍需磨练的加盟体系
如果前期便利蜂因为只开直营店，需要自己承担租赁、人员、商品、损耗等成本压力，急于通过互联网数字化，追求更强的人效和坪效，并通过新零售便利店概念尽快上市。
那么现在开放「委托型加盟」模式，则显得便利蜂更看重了运营人员的运营价值。但实际上，便利蜂仍然处在看似被算法赋能，实则被算法所累的状态中，并没有很好的将规划好的加盟战略进行落实。
在伙伴招募计划中，便利蜂表示「委托型加盟」的优势是总部提供店铺、装修以及设备，并且通过算法能够协助加盟者高效管理店铺、决策；做到最大化满足周边用户的需求个性化店铺，即千店千面。
很显然，便利蜂企图通过算法赋能加盟商的做法，并没有获得加盟商的好评，反而成为加盟商终止合作的一大原因。「品智PLSC」通过几个便利蜂加盟商的沟通当中，发现普遍有以下三大情况：
第一，加盟商想要根据实际门店情况，个性化配货，但需要算法测算后再进行审批流程后，过长的时间让配货需求失去原本的意义；
第二，加盟商实际经营与算法数据测算的不匹配。实际到货数量与算法系统提供的到货数量不一致，举证基本会被驳回，只能吃“哑巴亏”；
第三，加盟商遇到任何日常运营问题，总部响应速度慢。倒是这个时候，数字化的基因，并不在便利蜂的加盟管理体系。
「雪豹财经社」亦曾提到，截至2024年2月，负责便利蜂直营店与加盟店运营管理业务的城市总为4人，平均每人需要管理近300家门店。坦率地说，这个管理规模放到传统便利店企业，区域客户经理是会抗议的。
传统的加盟体系里面，通常配备大规模的客户经理团队，人员缩减后每位客户经理常常需要监管多达40-50家门店，就是这个规模配置，就已接近一个客户经理的管理能力上限。
而便利蜂的人均管理门店数，几乎是传统加盟体系的6倍。可以说这是算法的功劳，极大的减少了人力成本，但在实际操作中，却是加盟商找不到解决问题的人，公司长期处在“失联”状态，加盟商更多的是“自力更生”，且时不时被“算法”背刺，需要自己承担损失。
便利蜂的野心勃勃还体现在供应链的搭建上，建立了能够支持5000家门店需求的供应链体系，实际使用率却不到1/4。
行业内企业在构建供应链体系时，普遍采取循序渐进的策略，先确保供应链能满足当前需求并留有适度余量，待业务稳定增长后再逐步扩大规模。从某种程度上讲，便利蜂搭建的供应链，已经造成了一定程度上的资源闲置与效率低下。
仅仅依据互联网算法逻辑来规划实体店扩张，固然看似直观：店数*日商/时间，乘除之后，答案了然，并可制定开店计划。
然而，现实商业环境复杂多变，加上便利蜂扩张的高速期遇到了疫情的反反复复，以及国内风险融资市场的低潮期。随着单店营业额下滑，便利蜂的商业模型验证遇阻。便利蜂这个用风险融资激增出来的规模，现在看来上市之路还遥遥无期。
至于继续从风险市场拿到融资，这个困难度，恐怕也不低。
