来源/品智PLSC
作者/张叶萍
2024年上半年的中国零售业，两个最火现象：一是以胖东来为核心的帮扶调改风潮；二是各类零售连锁折扣业态的万店扩张浪潮。
中国折扣业态的发展速度之快是有目共睹的。从折扣零食店达到万店规模，到电商头部之一京东入局折扣自营店，都标志着“折扣”逐渐成为中国零售市场占据规模的“内卷”方式之一。
2019年，首都经济贸易大学陈立平教授就提出“低价格零售”的说法，预言折扣店将在中国兴起。
相比于其他国家，中国的折扣业态出现的时间线并不靠前。当我们提到“折扣业态”时，是指源自欧洲的“Discount store”概念，即类似于德国的ALDI或日本的堂吉诃德这样的折扣零售模式，以提供具有竞争力价格的商品而闻名。
折扣店其实是一个国家零售产业步入成熟的标志之一，但是中国的折扣零售业态，又有着明显的早期“野蛮”扩张的不成熟情况。
折扣店不是廉价店
“Discount store”直译过来是折扣店的意思，但实际现有的折扣店模式中，这种标准意义的折扣店，更像是平价店的存在，商品价格极具性价比。
但大多数业内人士仍然会采用“折扣”一词，一是因为“折扣”是一个偏营销的概念词汇，对于消费者有着天然指向价格的识别效应；二是相对于平价概念，“折扣”更有利于让消费者能够在极短时间内快速决策是否购买。
如今我们讨论的折扣店，不同于20多年前流行的“清仓店”，红色的横幅悬挂在门店内，大喇叭喊着标志性的口号：“闭店清仓，倒计时三天”“10元3件”，商品种类涉及日用、百货等。哪怕三天后，消费者仍然发现门店依旧开着，也不会觉得有什么奇怪不妥感觉。这种“你知我知”的低价营销策略，确实也能带动了一些销售额，挑挑拣拣中，顾客总能让人淘到可买的商品。
这种“清仓店”更像是“廉价店”，常见于220多年前的各大城市，以及现在在下沉城市还能偶然看见，目标用户的年龄层也较高。与如今我们谈论的“折扣店”，不能相提并论。
目前中国零售业态内的折扣店，无论是门店破万的「鸣鸣很忙」集团，还是近期网络热度极高的ALDI奥乐齐，大多都以“食品”类目为主。
我们去评价一款日用百货产品，比如喝水用的玻璃杯，除去设计感以及品牌溢价属性，很大程度上看的是其材质，以及在高低温情况下玻璃杯的稳定性，只要不出现使用时裂开的现象，我们都会认为其品质没什么大问题，这种品类的产品，想要做出差异化，体现产品的技术含量以及价格优势，确实有些难度。
食品才是体现“折扣”最有“技术门道”的品类。「品智PLSC」和业内人士交流期间也会多次提到，食品是自有品牌类常见切入品类，也是同样商业道理。
零食类产品可分为绝对的品牌、自有品牌以及白牌，其品牌效应自然是品牌＞自牌＞白牌。对于大多消费者而言，进入一家零食折扣店，品牌的零食很大程度上起到了引流的作用，比如目前风头正盛的零食很忙为例，以1.2元一瓶的矿泉水、2.4元一瓶的可乐等消费者有认知价格的品牌通过折扣作为吸引点，吸引消费者进店后，再通过其他性价比更高的自牌或者白牌，赚取利润。
有一个有趣的观察：很多时候，消费者在口头上的表达会偏好高价且质量好的食品商品，但在实际购买决策中，往往会倾向于选择价格较低但品质也不错的商品，这就在口头偏好和实际购买行为之间形成了一种割裂。
所以，食品类也成了目前中国折扣业态主攻的品类。但与日本综合类的折扣店堂吉诃德相比，虽然中国折扣业态的发展如火如荼，实际仍处于商业层次的初期。
堂吉诃德，成立于1980年，初期以销售二手商品为主，逐渐扩展到各种折扣商品。1985年，逐渐发展成为一家综合性折扣店。2000年初：堂吉诃德开始在日本全国范围内开设新店，并进一步扩大了产品线，包括服装、化妆品、电子产品、食品等。
堂吉诃德商品种类繁多，产品价格优势明显，以及店内布局紧凑，以堆栈方式展示，营造出一种寻宝般的购物体验。无论是日本民众还是前往日本旅游的游客，都能在其店内找到物超所值的商品。
堂吉诃德的折扣店不仅仅局限于食品类别，而是发展成为综合性更强的门店。其商品种类极其丰富，SKU数量高达4万-10万个，与同样是折扣店但只精选约2000个SKU的奥乐齐相比，堂吉诃德的商品多样性足以让人感到眼花缭乱。但似乎也正是这种寻宝式的购物体验，以及让人无法不心动的价格，让消费者很难空手走出堂吉诃德的门店。
与中国的零食折扣店不同，综合性折扣超市的门槛实际上更高，而且它们面临的壁垒也更多。要成功运营这类超市，必须兼顾产品的多样性、商品的质量以及供应链的有效管理，这三个方面缺一不可。
堂吉诃德通过了解各个门店特有的需求以及利用本部规模优势，进行大批量低价采购，灵活应对不断变化的客户商品需求，不断挖掘出极具价格优势的特色商品。
当堂吉诃德拥有足够的店铺数量和强大的销售能力时，他开始开发自己的自有品牌“情热价格”系列，这一系列将低价策略发挥到了极致。堂吉诃德在遵循低价策略的同时，也在不断追求变化，打造具有个性和趣味性的商品。
很显然，堂吉诃德毛利应该不高，甚至可能低得可怜，而这时候销量就很重要了，薄利多销是绝大多数折扣店的策略。
堂吉诃德的低价策略并未给人以廉价的感觉，这得益于其在品牌建设上赢得了消费者的极大信任。当消费者踏入这家以低价自有品牌商品为主的店铺时，并不会感到排斥，反而获得了较强的情绪价值。
令人难以置信的是，在主打低价折扣的堂吉诃德中，即使是奢侈品如爱马仕或劳力士，销量也非常可观。这种表现正是品牌为消费者建立的信任强心剂。
国内折扣店仍处于商业层次初期
中国零售企业赴日学习堂吉诃德经营策略的不在少数，但在目前的中国，仍没有一家能与之声量相当的企业。
复制一家企业很大程度上并没有想象中那么容易，而复制后能够达到与目标企业一样辉煌的状态更是难上加难，如果我们将堂吉诃德的商品折扣策略归纳为五项关键条件，那么即使在中国完全复制这些条件，由于中日两国市场环境的不同，也可能面临失败的风险。
尽管从宏观上看，中国在某些方面呈现出与30年前的日本类似的经济和社会发展趋势，但两国的具体竞争环境仍然存在差异。
日本的企业竞争环境相对寡头化，没有一家企业占据绝对主导地位，也没有像中国那样多个企业激烈竞争的局面。在日本，大多数行业中的主要竞争者通常集中在三—五个全国性的品牌。
然而，堂吉诃德的情况有所不同。在日本的综合类折扣店领域，堂吉诃德几乎是独一无二的存在。这种相对而言的唯一性，进一步提高了它的竞争优势和进入门槛。
回到中国，目前国内的零售市场的供应链内卷程度极高，内卷的本质是同质化的服务出现了供给过剩的情况。
如何改变商品同质化的问题，一是像胖东来一样，用服务打动消费者，但这是一条极为漫长且耗时的策略，短期内很难体现差异化；二是通过价格反映，这是最直观的区别同质化的方法，快速意识到两者的差异化。
在这方面，德国的折扣品牌ALDI和LIDL ，在商品策略上均采取了将价格直观呈现给消费者的做法，两者的商品品类数量也不及堂吉诃德，虽也存在少量日化商品，但仍然以食品类目为主。
目前我们讨论的折扣业态大多还是基于硬折扣的概念，而不是软折扣。硬折扣是指常规的低价策略，而软折扣通常指的是因保质期临近或需要加快库存周转等原因而进行的促销活动，这类商品有时可能存在着一些瑕疵。
国内涉足折扣业态的企业众多，但大多数仍然聚焦于“民以食为天”的食品类别。此外，鉴于中国市场面临的更为复杂的供应链建设和流通环境，中国的折扣业态还有很长的发展道路要走。因此，中国版堂吉诃德的出现还需要时间。
