主题：前置仓为何死灰复燃？

出品/零售商业财经

作者/吕鑫燚

摆脱“真伪命题”之争的前置仓模式，近来又成了各路玩家眼中的“好生意”。

前有叮咚买菜发布第二季度财报，GMV实现62.2亿元，同比增长16.8%，净利润更是达到1.03亿元，同比增长近13倍，实现了2021年来最高单季净利润水平。

后有美团旗下“小象超市”宣布，今年二季度开设了超680个前置仓，其中有550个位于北上广深四大一线城市。无独有偶，美团旗下酒水即时零售品牌“歪马送酒”自2021年6月上线至今年8月，已开设超800个前置仓，且计划在年底前增至1000个。

随即而来的还有，盒马将于上海重启（4年前放弃的）前置仓模式，为消费者提供3公里内最快30分钟送达服务；大润发M会员店也于近日透露了加码前置仓、门店仓的消息。此外， 丝芙兰、无印良品、海澜之家、名创优品、优衣库等零售品牌则通过美团闪购、淘宝小时达入局，由此释放了一线品牌“以店为仓”大幅提升即时零售比重的信号。

在实打实的业绩增长面前，前置仓“真伪命题”不攻自破，从早期创业先锋“烧钱试错”铺路，到山姆等零售企业大规模入局；从“做给VC看”的伪生意到成为零售企业获取增量的“必答题”；从亏损严重的生意到交出盈利答卷，越来越多的零售企业在商业模式上与“前置仓”相结合，这也预示着即时零售进入相互助力的正循环阶段。   

如今业内人士不再盯着业态的“必要性”大做文章，而是转向了探讨如何将前置仓的生命线拉长。从当下行业格局来看，前置仓三大阵营（店仓一体、店仓分离、有仓无店）都在各自模式中探索出了一条最优路径。

01

突破点

新客流量、活跃度、复购率

将时间拨回2022年，前置仓先行者“每日优鲜”轰然倒塌，四年烧光142亿的“成绩”，似乎再次验证了前置仓是即时零售趋势下最难的模式之一。

彼时业内主流观点认为，用户数、客单价/毛利率、履约成本，三者构成了前置仓模式的“不可能三角”，很难同时实现用户数多、客单价/毛利率高、履约成本低；但如果不同时满足的话，也意味着前置仓模式无法盈利。

图：前置仓模式的“不可能三角”

其原因为，前置仓在传统模式中位于偏远地区的“城市中心仓”布局基础上，以“加密”的打法，选择更多、更靠近消费者集中的社区点位，覆盖周边3到5公里。商品从中心仓配至前置仓后再根据订单情况由骑手完成配送，最快履约可压缩至30分钟。

前置仓多了一次商品配送环节，增加运输成本提高了损耗率，同时为了追求辐射更大规模人群，建仓成本也在节节攀升，更短的时效又推高了“最后一公里”的履约成本。

根据每日优鲜财报，2021年，公司总营收为近70亿元，同比增长13.3%，但运营成本却高达108.12亿元，同比增长近40%。另据华泰证券测算叮咚买菜2021年的单仓模型，前置仓的租金占比2.7%、配送9.8%、前置仓人工5.2%，以及大仓租金分摊11.1%、水电折旧1.2%、大仓分拣/物流7.4%。

2021年的财报数据直接掀开了前置仓模式的“遮羞布”。但此题并不是完全无解，成本高和损耗大可以通过订单量“打平”，只要消费者习惯该模式，前置仓仍有大展拳脚的空间。华泰证券测算，单个前置仓订单若达1500单/日，客单价达75元，在不考虑管理和研发费用的前提下，有望实现0.4%的经营利润率。

图源：艾瑞咨询

彼时业内玩家也深谙此逻辑，但在快速跑马圈地阶段中，大多数玩家选择向新用户“要”订单量，通过大规模补贴和营销扩大用户池。2020年前后，每日优鲜首单用户的获客成本为30元-40元，想要培养用户稳定的复购率，需连续下单6次，拉新留存成本需要200元。

不过新用户增量不稳，且获客成本（包括线上流量以及线下地推费用）又是一道难题，因此订单量最理想的来源还在于复购，叮咚买菜创始人梁昌霖也多次强调复购率最重要。“大家会觉得流量很重要，但我们认为复购率最重要，只有用户需求生生不息。”

进一步讲，以提升商品力为前提的“复购”才是前置仓模型跑通的“内燃机”，这也是如今前置仓能够“死灰复燃”的核心原因。

如今市场环境和2020年相比，前置仓的成本难题依旧存在，损耗大的痛点虽可以通过更精准的数字化手段预判，降低损耗率，但也尚未解决根本问题。唯一的变量就在于用户逐渐习惯了“万物到家”的即时消费模式。   

这一点通过叮咚买菜的财报也能看出，今年第二季度叮咚买菜高管在业绩会上披露，该季度月均下单用户数约730万，同比提升11.7%；每用户月均收入较去年同期提升6%，其中来自会员的月均收入达到500元以上。 

目前深耕江浙沪地区的叮咚买菜，已经牢牢掌握该地区消费者的“心智”，用户下单频次的增长带动了品牌前行的速度，由此向供应链要利润，从而实现规模增长。

回溯过往，经过多年的演变与试错，前置仓的先行者们虽已不在江湖，但留下了新的玩法和探索空间。经后来者因时制宜后，前置仓不再是伪命题，而是能够逐步得到消费者价值认可的商业模型。

02

三大阵营

“店仓”融合互补的新生态

从经营主体来看，前置仓可分为平台仓和自营仓。平台仓是指，前置仓商家在第三方即时零售平台上开设线上门店，自主管理线下仓，典型代表是美团闪电仓商家。自营仓则是，前置仓商家自营即时零售平台和线下仓，可具体细分为两大类：一是以小象超市、京东小时达、朴朴超市为代表的即时零售平台资源前置仓模式，二是以山姆云仓、永辉全仓为代表的拥有线下仓库的零售商自建线上平台模式。

图源：《2024即时零售前置仓创新发展报告》

若从“店与仓”的视角切入，那么目前前置仓牌桌上留存三大阵营：店仓分离、店仓一体、有仓无店，且玩家们在各自模式里寻找更适合自身“打法”的同时，也给外界塑造了一个能窥探全模式细分迭代方向的窗口。

以“店仓分离”阵营为例，该模式最具有代表性的玩家为山姆，其业务内核是“店仓协同”。即通过门店销售数据制定前置仓货盘，最大程度降低损耗，基于门店用户流量带动前置仓销售频次，再通过前置仓养成的消费习惯，反哺给门店增加用户粘性和生意增量。   

2018年，山姆在国内市场试水前置仓模式，其货盘和门店相比更为精简，门店SKU在4000个区间，但是前置仓只有2000个左右，主打高频生鲜、鲜食、食品、快消品等品类，提高动销。

从成本来看，据资料显示，目前山姆在国内有330个前置仓，山姆单个前置仓投入30万元左右，单个前置仓只有1到2个自有员工，其他员工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。

山姆的商品结构特性导致其客单价较高，自身品牌力和会员体系又能撑得起复购频次，因此山姆具备“玩转”前置仓中“店+仓”双布局经营模式的基础。同理可得，该模式只适合类似山姆等拥有较高品牌知名度且目标客群购买力强、会员增长势头稳健的零售企业入局。   

大润发M会员店的布局亦能佐证这一点，据「零售商业财经」了解，M会员店扬州店第一天开业时就同步开通了线上业务，嘉兴店线下还没开业时就已提前4个月开启线上业务。此外，扬州店在门店7公里外落子了前置仓，随着门店会员规模的增加，未来M会员店还将持续布局前置仓。 

某种程度上，大润发门店即可视作前置仓的一个点位。“店仓一体”不仅降低了前置仓落地成本，自然到店的客流也进一步降低了损耗风险，这也是该模式被视作前置仓“最优解”的原因之一。盒马、京东七鲜、永辉、物美等都为该模式的代表。

“店仓一体”是以最小成本撬生意增量的经营杠杆，其本质是零售企业全渠道运营的阶段性产物。“店仓一体”看似只是简单的加法，增加线上渠道业务，但长远来看，其真正的挑战是，如何重构到家和到家业务的组合以及重构后端供应链。

早在2015年，物美便开始推动店仓一体化业务，2020年才实现全部门店铺设店仓一体化。物美表示店仓一体化首要考验的是后台系统，对人员、场地、物流等成本控制要求较高，成熟的后台系统需要多次试错、调整。

但“店仓一体化”的线上业务，更偏向单纯的“增量”，由于门店和仓重叠，导致其辐射范围本质相同，难以通过线上业务反哺给线下。此外，线上业务的便携性还容易“喧宾夺主”和线下业务互搏。

不过低成本的入局方式，让店仓一体孕育了一股新力量，即名创优品、优衣库等品牌入局，扩大了前置仓品类边界，扩容了业内玩家类型。

这类品牌本就拥有固定客群，店仓一体的模式能提升运营效率，和第三方即时零售平台合作，还能进一步降低履约成本，属于“四两拨千斤”的转型。

最后阵营为“有仓无店”，这是前置仓最初形态，也是当初最饱受诟病的存在。但经过供应链调优和用户心智的培育，代表玩家叮咚买菜、朴朴超市都传来了捷报。

由于没有自带流量的线下门店，有仓无店在用户侧推进更难，失去了前行的重要必要条件，这也是当时每日优鲜等面临的困境。其解法也十分简单，通过向供应链要利润，辅以数字化系统更精准调优货盘，再以复购频次提高动销，形成正向飞轮。

此前，“有仓无店”更适合生鲜电商，一来生鲜高频刚需的特性为复购提供了保障；二来，生鲜本就偏即时性，与大众购物消费习惯天然相同。   

图源：艾瑞咨询

但随着用户教育的普及，以及美团、饿了么等平台大力开展即时零售的风头正盛，“有仓无店”模式迎来发展拐点，品类进一步扩容。

首先，美团、饿了么以闪电仓入局，密集的闪电仓点位为商家搭建舞台，目前已经涌现了第一批成熟的线上便利店业态，以飞象便利店（哈尔滨分仓）为例，2024年初，在售商品SKU4500个，日均订单400单左右，单日峰值突破572单，上线营业16天成为商圈便利店人气榜第一，上线50天突破万单。

此外，美团还推出小象超市，以平台自营模式为锚点，叠加自有品牌提升商品力，迅速打开局面。今年1-6月，小象超市在上海地区的线上消费订单量和用户数同比增长30%以上。

值得注意的是，当具有履约能力的平台下场帮助商家做大蛋糕时，其带来的不只是流量入口，还有平台配套的履约能力以及数字化能力。前者能让商家有底气选择租金更低、面积更大的点位，增加SKU提高销量；后者能更深入洞察商品销售变化，及时调整规避库存风险。

单纯从模式来看，“有仓无店”模式基于配套设施成熟，其可复制性更低，生命线更长。而“店仓分离”则门槛最高，仅适合全能玩家。各自阵营有着不同解法，也承载着不同体量、类型企业布局前置仓的不同诉求。

03

卷土重来的新挑战

虽然前置仓的基本模型已经跑通，但随着市场教育逐步渗透，整体业态愈发成熟，新的挑战也随之而来。

对于“店仓分离”和“店仓一体”玩家而言，其重要议题为，让线下值得逛。线上的业务增量，自带即时性和便捷性，当消费者习惯足不出户能买到相同品质的商品时，线下门店的意义就为给消费者一个进店理由。

再细分来看，“店仓分离”的山姆，其线下门店自带“打卡属性”，且现场试吃和餐吧业态的加持，在场景打造上让消费者愿意游逛。而且山姆本就主打大规模集中度较高的采购场景，购物频次对其影响不大。

“店仓一体”玩家也在逐步加码线下，例如前不久物美超市增设“食堂”，并喊出年底前将拓展至20家门店的目标，以餐饮为引流，提高线下客流量。据悉，在食堂业务亮相前，物美中关村店餐饮档口每天销售额只有三四千元，自该食堂试营业一周以来，单日用餐客流已达500多人，餐饮销售额增长至上万元。

“店仓一体”的另一股力量——品牌方，则通过体验感夯实线下的竞争力。以优衣库为例，其正在逐步关掉低效门店，在核心一线城市开大店。今年初，优衣库在武汉开出城市体验店，除了售卖衣服外，店内还增设了花艺等业态让门店更具可逛性。

由此可见，有门店的玩家，在通过前置仓挖掘业务增量时，不能一味地打磨线上业务的加法。而是在“店仓协同”下，尽可能地保留线下的特色。

而对于“有仓无店”的玩家而言，其挑战分为两方面：商品力、点位。

首先，“有仓无店”的模式中，品类已经从生鲜、快消扩容至服饰、3C等。新玩家不断入场带动了商品品类逐步增多，常规商品不再具有竞争力。只有具备“人无我有、人有我优、人优我特”的商品力，才能从同质化的商品中“杀出重围”。

这也是小象超市推出象大厨等品牌、叮咚买菜上线蔡长青、叮咚好食汇、叮咚王牌菜、拳击虾、叮咚大满贯等20多个自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能带动复购频次。   

这条脉络的本质和线下零售企业迭代相同，当商品不再稀缺，只有自有品牌才能增强竞争力，并降低运营成本。

而对于主打“标品”的线上便利店而言，其难以讲出特色商品的故事，只能通过动辄5000+的SKU来弥补短板，走不了“特”就走“全”。

其次，从点位来看，当玩家越来越多之际，谁能占领更优点位，触达更密集人群聚集地，谁就能降低履约成本提高经营效率。并逐步培养周围消费者的下单习惯，拿到更多订单量和复购率的“主动权”。

将视角放大，从整体前置仓业态来看，各方势力的加码下，市场步入成熟期的显著特点为分工愈发明确。行业度过培育期、完成从0到1之际，也预示着未来鲜少能出现拥有综合力量的“新黑马”，强者恒强的马太效应将显。