主题：大润发由中金组局并购？浅析其经营策略的弊病

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士

编辑/娜娜

根据路边社信息，大润发并购是由中金组的局，在高鑫零售停牌公告发布前，有多个投资公司及相关机构去高鑫零售看过店。“至少有睿远基金、上海泉果基金、甬兴这三家投资机构去看过店。还有惠本咨询、久商鲸策、海掘瀚智库这三家公司接受过投资方委托去高鑫零售做过尽职调查。”

毫无疑问，不管大润发最终的命运如何，从目前的情况看，高鑫零售可能即将面临一波新的变动，在公司内部，这也引发了广泛的猜测与思想波动。

至于高鑫零售未来走向如何，一些市场人士倾向认为：“高鑫未来一段时间的运营还是要依赖老班底，不过，老班底也会有老班底的不足与缺陷。”

不久前，大润发CEO沈辉公开接受访问时强调，大卖场仍然有很大机会。在沈辉看来，“薄利多销”才是大卖场的核心，也是大润发“回归”的目标。

一、沈辉给高鑫零售开出的“处方”

根据报道，上任5个月，沈辉给高鑫零售开出的“处方”是三大业态共同发展，即高鑫零售的“三驾马车”。所谓“三驾马车”：一个是以大润发为主的大卖场业态，这块业绩占比最大；一个是中型超市业态的大润发Super，今年争取跑通模型，明年快速发展；还有一个就是M会员店，计划2024年底前将在长三角开出7家门店，以此为基础打磨会员店业态。其中中超（大润发super）和M会员店被称为是高鑫零售的第二增长曲线。

我们如果仔细拆开来看一下，就会发现高鑫零售的现状非常让人担忧：

截至2024年3月31日的2024年度财报显示，高鑫零售营业收入725.67亿元，同比下滑13.3%；毛利179.58亿元，同比下滑12.7%；净利润率-2.21%，归属母公司股东综合收益亏损-16.05亿元，这是高鑫零售上市以来亏损最为严重的一次。

而大卖场业态的大润发门店作为高鑫零售的“第一驾马车”，在沈辉看来，“薄利多销”才是大卖场的核心，也是大润发接下来“回归”的目标。大润发的“回归”，就是回到“薄利多销”，做市场最低价，向商圈最低价看齐。

那么，我们不禁想问：难道去年大润发营收和毛利双降的原因主要是因为没有做好“薄利多销”？去年高鑫零售（业绩主要由大润发贡献）营收同比下滑13.3%；毛利同比下滑12.7%；销售毛利率24.75%，行业排名第11名，整体在行业中处于中下水平，销售毛利率并不高。所以，我们有理由认为高鑫零售还没有搞清楚大润发（大卖场业态）销售和毛利双降的核心矛盾，只是以为做好“薄利多销”就能拯救大卖场。因此，高鑫零售的“第一驾马车”大润发——大卖场业态的前景依然让人担忧。

我们再看高鑫零售的“第二驾马车”M会员店（会员店业态），明确还处在业态打磨阶段。根据沈辉透露，M会员店计划2024年底前将在长三角开出7家门店，并以此为基础打磨会员店业态。

高鑫零售的“第三驾马车”大润发super（中超业态），如果大润发super顺利的话，今年会跑通模型，前途未知。

至此，高鑫零售的“三驾马车”布局和使命十分明了：第一驾大润发（大卖场业态）以“薄利多销”来拯救大卖场；作为第二增长曲线的大润发super（中超业态）和M会员店（会员店业态）则处于业态打磨烧钱的投入阶段。那么高鑫零售在新的财年业绩是否能变好，还需留待时间验证。

二、千万不要迷恋大卖场过往的辉煌

关于大卖场式微，市场已经用真金白银和血的教训告诉了所有传统零售企业，千万不要再迷恋大卖场过去的辉煌。不信？我们再来看看“2023年中国超市TOP100”比大润发排名还靠前1名的永辉（永辉排名第2，大润发排名第3）。

因受国内外社会经济环境的变化，居民消费习惯变化以及消费能力受限等方面的影响，A股超市行业龙头——永辉超市近年来同样面临着巨大的挑战。永辉超市2023年实现营业收入786.42亿元，较上年同期下降12.71%。收入下滑一方面是因为公司近年来持续对门店进行调整，主动关闭了持续亏损的门店；另外一方面2023年国民经济持续逐步恢复中，实体零售行业整体遭受了前所未有的挑战，在居民消费意愿及消费能力都有所下滑的情况下，门店收入也出现下滑的情况。

在门店数量方面，2023年永辉新开门店12家，关闭门店45家，新签约门店10家。2024年上半年，新增门店5家，关闭门店62家。从员工人数来看，永辉员工人数下滑明显，自2021年的123797人，2022年减少至108758人，2023年减少至98513人；2023年一年内缩减了10245人，为A股超市行业减员人数最多的企业。这些冷冰冰的数字背后都是商场如战场“血淋淋”的事实。

我们承认，大卖场曾一度凭借其海量的商品种类、低廉的价格以及一站式的购物体验，在消费市场中占据了无可争议的优势地位。然而，时代在变，消费者的偏好亦随之改变。

另外，电子商务平台的崛起无疑也对大卖场构成了巨大的冲击。电商平台不仅提供了更加丰富的商品选择，而且通过精准推荐等技术手段极大地方便了用户的购买过程。此外，借助移动支付及物流配送的进步，线上购物几乎可以在任何时间、任何地点实现，这使得大卖场的传统优势显得不再那么突出。

再者，随着人们生活节奏的加快，对于时间和效率的需求也日益增长。前往大卖场进行采购通常需要花费大量的时间用于挑选货物和排队结账，而这些恰恰是现代快节奏生活中越来越稀缺的资源。

重要的是我们不能忽视大卖场自身存在的问题，也是导致其当前困境的核心因素之一。长期以来，大多数大卖场未能及时更新经营理念和服务模式，致使客户体验陈旧单一，难以满足当下多元化的消费需求。

三、大润发经营策略可能存在的两个“风险点”

一是服务全客层。

沈辉曾提到，大润发定位自己是大型社区店（大卖场），服务的是全客层，会围绕这个定位不断打磨。但是在当前消费分层加速的情况下，大润发又怎么可能服务全客层呢？

根据分析，当前消费分层加速的主要原因有：一是经济发展与收入差距扩大。随着经济的快速发展，人们的收入水平不断提高，消费能力也随之增强。然而，收入差距的扩大导致了消费分层现象的加剧。高收入群体的消费能力远高于低收入群体，使得市场上的商品与服务呈现出明显的K型层次化趋势。

二是消费升级与消费观念转变。随着消费者对生活品质的追求，消费升级现象愈发明显。消费者不再仅仅关注商品的价格，更加注重商品的品质、个性化以及品牌效应。这种消费观念的转变也加速了消费分层现象的发展。

而消费分层带来的影响，一是市场细分与企业竞争加剧。消费分层现象促使市场不断细分，企业需要针对不同消费群体提供差异化的产品和服务。这一趋势使得市场竞争加剧，企业需要不断提升自身的核心竞争力，以适应市场的变化。二是消费需求多元化与创新加速。消费分层现象推动了消费需求的多元化，消费者对商品的需求越来越具有个性化和特色化。这一趋势促使企业不断创新，以满足消费者多元化的需求。因此，大润发服务全客层的策略是站不住脚的。

二是“薄利多销”卷价格。

如今，在国内消费市场中，传统零售一方面高昂的租金、人工成本等因素使得它们无法降低商品价格；另一方面，陈旧的经营理念又让它们难以满足消费者的个性化需求。与此同时，外资和线上巨头也在不断蚕食市场份额，内忧外患之下，传统零售商陷入深深的困境。特别是随着消费主力人群逐渐向年轻一代转移，他们的购物习惯和喜好也在发生变化。对于个性化、品质化、体验式的需求日益增长，这给传统零售商提出了更高的要求。

同时在这个信息化社会，消费者的消费观念发生了很大的转变，传统零售商往往难以满足这些新的消费需求，导致客源流失。因此，在如此激烈的市场竞争中，没有特色和竞争优势的商家很难脱颖而出，生存空间日益狭窄。究其根本，还是创新能力不足，因此只能卷价格。

综上所述，面对如此严峻的形势，大润发凭借“服务全客层”+“薄利多销”就想拯救大卖场无疑是不现实的。因此，我们需要从顾客价值的角度去重新定义大卖场，及时更新陈旧的经营理念和服务模式，以满足当下多元化的消费需求。对于大卖场而言，这意味着需要摒弃一成不变的商业模式，坚守基于长期主义下的顾客价值创造，只有这样才能真正赢得市场和消费者的长久信赖和支持。