出品/联商专栏
撰文/范唯鸣
编辑/娜娜
数字化是一个较为宏观的命题，而商业数字化是较多的商业头部企业当前和今后较长时间内，经营理念转型的一个重要内容，有些甚至称之为增长的第二曲线。
那么，商业数字化的内涵是什么？商业有数字化经营的模型吗？商业的增长是数字化作为驱动的吗？
与其空喊口号，不如一探究竟！
一、什么是商业的数字化？
数字化的经营模式，是以信息化作为前提的；信息化又不是数字化。
在商业的日常经营中，每天每时都会产生大量的数据。这些数据若不整理，商业的关键信息就会丢失，而且一去不复返。
比如，商场的开业，吸引了多少客流。这些客流的特质是什么？有效转化率是多少？这些若不收集或整理，若想再现，恐怕只有再开业一次才能做到。
笔者曾经写过一个路径，是反映数据、信息和数字化的形成过程：
数据（Data）——信息（Information）——知识和数字化（Knowledge & Datamation）
从数据到信息，关键是整理和归纳；从信息到数字化，关键是抽象；从数据到信息再到知识，是认知跃变的过程。
知识是人类所特有的资源，书上没有知识，书上只包含了信息，而知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。商业企业要取得经营的成功，必须依赖所掌握的独特的知识，进而形成的模型。因而，以为有了OA系统就是开始了数字化，其实不是误解就是无知。
从去年开始大热的“非标商业”、“主理人”商业，以及自提出这些口号和观点以来的一年多，号称开业的商业体50%以上都是非标商业，还有诸如松弛感商业，等等，其本质，是想呈现商业发展的动态和趋势。这些观点将商业的建筑形态、吸引的客流、经营的模式等作了概括，这些其实是停留在信息的阶段上。
用穷举法是不能证明真理的，定规是实践的抽象。
商业本身是一个动态、变化的过程，就如人在不同的年龄段会穿不同的衣服，这不是一定，而是多彩。
商业的“盒子”、街区等建筑形态的选择，以及公区的毛坯状，不是因为追求“非标”，而是因为因地制宜；
消费者年龄的变化乃至受经济的影响，呈现不同的消费层级，这不是next level，而是适者生存。
对于商场管理的主体和消费趋势都是如此。
因而，对于一些标签化的观点的提出，其本质不是数字化的结果，而只是一个归纳后的现象罗列。
而真正的数字化驱动的商业，是基于消费者覆盖的圈层分析，有针对性地将商业的经营行为纳入其消费特征中，投其所好，而配置的业态、采用的经营模式。这种分析是数字化模型的建立，以及过程的推演，而后经过实践，将结果高度抽象。
上海静安大悦城，2024年3月举办了一场CHiiKAWA x MINISO主题快闪活动。据公开媒体报道，开展首日10小时，销售金额即达268万元，创静安大悦城IP展单日最高销售纪录；线上预约开启当天，截至18点整访问量达到100万次，创下上海静安大悦城小程序访问量历史极值。3月30日，相关话题登上微博上海同城热搜榜第1名。截至4月17日，CHiiKAWA x MINISO主题快闪静安大悦城店20天销售金额达2000万元。
相信熟悉大悦城消费者年龄定位、商业定位的读者，对于大悦城举办这个主题的快闪不会感到惊讶，而是有“非你莫属”的感觉；对于业绩不会感到错乱，而是发出“本该如此”的赞叹。
这个快闪活动的背后是什么，相信一定是“大悦城”管理方对于自己覆盖的主力消费群体的刻画，其颗粒度细化到了年龄、性别、喜好、来店时间、覆盖范围等等一系列长年累月的数据积累、分析、抽象后的消费模型建立。
因而在选择何种快闪活动时，就有了依归，实践才能一击中的，才能保证一次快闪，震动商圈，模仿者纷至沓来。
这才是数字化经营驱动的力量。
二、商业数字化的具体步骤
数字化经营的第一步是建模。
所谓建模是对于商业经营模式的探讨，对于指标系统的分析模型的建立，其前提是，对于商业经营的深刻认知。
商场经营的模型要素是什么？列举如下三个：
第一，客流模型
客流在于消费者为何而来，覆盖范围和圈层。
从百货的人、货、场的基础框架中可以看到，人是第一位的。因而，数字化模型的第一步就是对于基础客流的模型建立，也就是一个商场及至商铺，其基础的客流基数成为支撑商业经营的底层支柱的计算方法。
这里会涉及到的是客流分布，转化率，和品牌（签约后成为租户）活下来的原始客流基数。笔者一直说，租户是活在健康的租售比下的，这个基数是需要对于商场客流长期的统计，客流与营业额的关联计算，抽象后建模到业态，才能建立的，其过程短则两三年，长则四五年。
第二，两枝分析模型
商场的经营效益，取决于商场管理者的能力，和租户的经营表现。前者是打牌的人，后者是手里的牌。市场经济下，这个牌还不是分发的，是打牌的人有意识地抓的（招商形成的）。
因而，数字化的经营分析体系，就是对于上述关乎经营质量的两枝，建立模型、参数和阈值，以指导商户关怀、消费者吸引，以及二次招商调整的经营过程，乃至延伸到消费者组织。
在租户端，这个模型的基数是租售比和提袋率；
在管理端，这个模型的基数是坪效（包括销售坪效、租金坪效）和客流。
第三， 市场推广的组织和有效性衡量模型
商业的经营，很大程度上需要有市场推广的促动，其一是为了吸引消费者的关注度；其二是租户品牌发展阶段，品牌力推向市场的途径。
需要关注的是，市场发展的动向与推广的手段的结合，在商业不同阶段，在市场不同发育程度的年代，是不同的，因而，指标体系也是随之而变的。
在上世纪90年代，传播的途径是“硬广”，即广播、电视和报纸；在本世纪前十年，是“软广”，即软文和广告；在现今，是移动端，即微信公众号、微博和网站（域名）。
随之而来的，是市场推广作用的再认识，变化的演变本质的使用。
传统推广效果流程
现今的推广效果
因此，对于市场推广效果的评估模型，也就有了建立的基础，指标为：
1） 有效转换率的提高
2） 获客成本
数字化经营的第二步，是把控经营模型与经营业绩的关联。
凡经营成功的商业，在三种商业型态下，各自呈现相当的规律性，而这种规律性，正是数字化的体现。
最好的例证，莫过于以某个商场为底层资产而发行的公募基金（REITs），其公开发表的招募书中披露的经营底层参数。如果你仔细一读的话（尽管相当花时间），可以看到有规律的一致性。
例如，以下是以成都大悦城为底层资产的REITs招募书披露的从2021年到2023年的经营参数：
图源：华夏招募书
从中可以看到很多有规律性的指征：
收入中租金和物业管理费的比例；
租金分析下的固定租金与提成租金占比；
可以计算的全场租售比；
一定转换率下的客单；
……
看出多少，取决于你的商业领悟能力和认知边界。如果你能抽象出背后隐含的数字化规律，则为这个招募书以外的功效了。秘诀是，多看几遍，多读几个（发了REITs的不止成都大悦城这一个）。
如果你能领悟，则你经营的商业的数字化体系的建立，应该有了一把“尺”。
三、商业数字化的前景
其实，商业的数字化是一个工具，是商业发展到今天你必须走过的一个阶段。原因是，商业发展的历史沿革，是从物业管理（Property Management），到运营管理（Operation Management），到资产管理（Asset Management），也即 PM—OM—AM。
这个过程，是逐步从感觉到规范，从定性到定量的过程，其中重要的角色就是数字化越来越清晰，管理模型越来越显见，尤其在进入到资产管理阶段。
先说一个别的商业模型—酒店
酒店从预定—入住—退房，期间可能的餐饮消费、客房服务消费，全程是用计算模型控制的，在退房环节，所有的帐对应房号是一清二楚的。其原因是酒店有一个数字化系统，这个系统是标准版本的，不同在于客房的种类和客房数。酒店管理方拿过来，根据自己的具体参数修改后就可以用了，因而这个管理模型具备通用性。
回到商场，商业数字化的最终目标，是形成一个通用模型，商业管理方根据商业的具体定位、经营形态、业态类别等，输入参数就可以管控了。
听上去简单，但其实这条路漫长，目前还处在定制化的阶段上。
因为商业的基本形态有三种，购物中心、百货和奥特莱斯；
商业的建筑形态分盒子、街区和围合；
商业的定位分为三类，城市中心型、区域中心型、社区型；
……
从数学的角度，这是一个有多组别参数的排列组合，会衍生出呈几何级数的多模型。
这就增加了商业模型建立的难度，更别提商业在不同的城市和区位，需要与在地文化、在地消费的结合，这更是一篇大文章。
好在，商业是一个真实的应用场景，因而具有成长性，商业数字化模型的建立可以从点到面。
我们看到不少的商业管理方与数据模型的开发方开始建立了联系，且已经有了阶段性成果。
不过，需要正视的是，商业数字化管理，或者用现在时髦的说法是大模型的建立，需要扎实的基本功，是基于对商业的深刻认识。
笔者多年来一直担任各个商业企业，特别是头部企业的内训讲师。最近一个内训的过程对于数字化模型的建立颇有启发。
在内训前的沟通会上，企业的领导要求“上难度”，希望将内训的主题在深度上予以挖掘，使得受训的项目领导对于商业有更深刻的体会和认知。
笔者选择了沙盘模式，以期更为形象地表述。
其一是对于未来一年的预算作出计算模型。当初笔者认为可能这个沙盘只是对于过程质量的把控，未曾想到结果是对于商业认知的一次再讨论。
过程中在笔者提供的背景材料中，提示需要首先建立“利润中心”和“成本中心”，但收效甚微，因为没有引起共鸣。
在各个组别讲解他们的模型建立时，笔者发问的其中一个问题是，这个“成本中心”中的管理费收入是怎样确定的？回答是根据以往的经验。这个回答是错的，应该是由招商给出对于第二年的开业率的预测，而这个预测是“利润中心”中对于租赁合同按三种情况的甄别，予以统计并考虑了相关的KPI后的结果，这是第二年预算模型的基石。
其二是笔者设计了一个会员系统，要求就会员积分的来源、形成规则、消费客单作出追踪模型。答案是五花八门的。
笔者发问，积分形成规则是什么？原理上，积分是运营的成本，这个成本如何在收益中予以“抵消”甚至有产出？产出的比例是多少？
其实，积分规则与所售商品的可替代性呈正比，积分也未必来自于消费。积分更不是商业经营的“负担”。
可见，即便在商业的头部企业，对于一个已经在日常操作中司空见惯的模式，其认知尚未达到边界允许的程度。
因而我们似乎可以推导出结论，目前商业数字化管理的模型的建立，离成熟还遥远，远未到可以标准化推广的程度。
路途再遥远，只要起步，就有到达的希望。
Next step is the right step!
我们一起努力！
