我打与其说是与竞争对手作战，还为如说是跟顾客作战——卖场里有大量的商品，顾客并未关注过其价格，你为什么么要伤害它们创造的利润?
顾客如何看待超市的价格?他们如何对价格做出反应?
针对这些问题，我们对顾客进行了超市购物行为调查。通过问卷调查、深度访谈以及实地观察等方法，共取得样本120份。我们希望通过数据对问题进行更理性的分析。
顾客对上次购买商品的价格还有记忆吗?
顾客觉得某超市商品价格是高是低?这取决于他对以前所购买商品价格的记忆，或者来自对几家店的对比。
那么他们是否能够准确记得以前所购商品的价格呢?调查结果如图1所示，“几乎不记得”和“记得很少”的顾客占46％。
但此次被调查者中，上次购买时间在三天内的占了66％。顾客一般在下次购买同类商品时才作比较，其间隔周期远大于我们在调查中所限定的周期，因此可以推断，对于购物周期比较长和不经常购买的商品，顾客对价格的记忆度是较低的，“记得很少”和“几乎不记得”的很可能会超过半数，价格不敏感型的顾客更是如此。
那么如果顾客购物频率较高呢?请看下一个调查项目。
顾客能记住经常购买商品的价格吗?
“记得很少”和“几乎不记得”的顾客比例迅速下降到29％。
可见，对于经常购买的商品，购买周期短，频率高，顾客就容易对商品价格形成较强的记忆准确度。
顾客对经常购买商品价格的记忆准确度，是顾客确定一家超市价格高低的重要依据。那些处于社区周围的超市，居民购物频率较高，就要注意某些商品的价格形象了。
在中小型超市与大卖场竞争成功的案例中，其策略包括：选址比大店更贴近社区(这是必要条件)；在供应商管理上，与生鲜食品等购买频率快的商品供应商保持非常紧密的合作，甚至自己在城市郊区开办农场，从而大幅度降低供应链成本，形成价格优势。
如此一来，顾客便会觉得：这家超市虽然小，可那几项常用的东西挺便宜的，每次购物先去它那里看看；如果能在那里购齐就结束购物，实在不行再到大店去。
顾客会在不同超市间比价吗?
竞争导向定价的一个假设就是：顾客经常比较不同超市的商品价格，从而选择价格最优的。
实际情况是否如此呢?
我们的调查发现，只有35％的顾客会经常在不同超市间进行价格比较，而比例高达65％(34％少比较，31％不比较)的顾客不会经常在超市间比价。他们容易产生习惯性购买，或在认定某一超市价格低廉后就很少进行超市间的价格比较。
选择“经常比较”的这部分顾客主要是40岁以上的家庭主妇。她们大部分人不会仅对某一超市情有独钟，而是“钟情”于某几个超市，经常比价，但多数局限于经常购买的商品。当然，她们也有时间去比较。
顾客心目中的超市价格形象是如何成的?
既然多数顾客对超市的选择具有某种惯性，那么如何让顾客认定某家超市就是最优选择呢?这取决于顾客对超市价格形象认知的形成。
我们的调查发现，顾客对一个超市整体价格的认定，大多源于对自己关心的商品在不同超市间的价格比较，这部分顾客占68％。
而通过其他方式，比如比较尽可能多的商品、看超市的广告海报和打折幅度，则分别只占14％、3％和15％。而这些人中的32％为价格敏感型顾客，很难形成店铺忠诚。
这说明大多数顾客在购物时真正留意的只是自己关心的商品，倘若商场能够把握各顾客群体的心态，“聚焦”于他们关心的商品进行价格调整，超市的价格形象会更突出。
像刚才说的那些成功的中小超市，几乎都是由几名经验丰富的员工或店长，摸清了本社区顾客到底对蔬菜、水果、肉品中的哪几样特别关注。
但我们还是要特别强调，一定要努力把这些高手的经验总结成可以复制的内容。同时，要借助于销售数据分析和社区调研，来增加、落实典型商品的范围，以扩大战果，或保证跟上社区人口变化的趋势。
总结：低价的误区
在中国大部分市场，包括零售商或业务相似的企业(如餐饮店)，管理者大都在一开始便沉湎于自我良好的心态中，认为“我这里就可以定这样的价”。而一旦对面出现了拼价格的竞争对手，马上紧张地跟随对手价格，毫不放松。
这两种情况，来自两个价格策略：
成本导向定价：以进价加目标利润确定价格3
竞争导向定价：调查竞争对手的价格，有针对性地跟进价格。
现在由于市场竞争激烈，后者较为常见。但这两种方式都较少考虑顾客的直接感受，走入了误区：
1．认为顾客是完全理性的经济人。
什么叫“经济理性”，就是始终追求以最小代价获得最大收获，也就是要对比算计自己的投入和产出。但由上述调研可见，大部分顾客在购物后，没办法记住哪怕是购物单上一半商品的价格数字，也就是说：他们没办法进行计算和对比。
与此相反，顾客在购物时出现大量非理性的行为。举个例子，大部分顾客进超市前，对购物清单和购物金额的上限没有计划。
2．认为顾客对超市之间的价格对比很熟悉。
事实上，大部分顾客根本记不得上次购买的商品价格，也很少刻意在各超市间进行价格比较。比较，对于顾客来说成本太大——只有超市管理者才知道所有商品的价格，而一般顾客最多记得50~200种。这种信息不对称其实给超市带来很多打击竞争对手的机会。
3．粗放管理，分散自己的战斗力。
即便是非常著名的零售商，都出现过这样的情景：老总大手一挥，“给我把2000种商品的价格降下来!”，接着店长指着食品部经理的鼻子，“给我把你们部门的价格降下来!”
在技术上完全可以实现单品管理的今天，还采取这样的管理模式实在可悲。因为我们与其说是与竞争对手作战，还不如说是跟顾客作战——卖场里有大量的商品，顾客并未关注过其价格，你为什么要伤害它们创造的利润?
在最关键的一些商品上使用低价策略(它们所占比例可能很小)，才不会打乱采购部门、物流部门和仓储部门的作业规划，才能把所有精力集中于小部分商品上，最后才有可能凭价格、促销、服务等组合拳打赢对手。
