| 如何提高门店执行力 |
在论及执行力的话题时，一般都会从管理学的基础管理理论着手，从计划、组织、监督、修正、评估等方面论及如何加强执行力的落地。翻阅、查阅各杂志、网站上关于执行力的话题无非也都是这些方面的文章，但为什么我们到今天还要来讨论这个话题呢，实践证明，这些并不完全可行。因为我们首先把执行力定义为管理上的过程或结果控制，这个过程或结果涉及的环节、细节、控制点太多，太复杂了。 我们来看下面两种现象： 现象1：企业为达到经营目的，往往会采取奖励、处罚两种方式对结果或过程进行导向。但评价的公平性、评估成本等都会产生问题。同时，未得到激励的员工积极性被打击，长此以往，则多有破罐子破摔的思想存在了。被处罚的员工心理则更多的不平衡了，试问，有多少的人愿意被处罚还开心的？于是，这些员工下次对待安排、任务时，积极性并不高了，更有甚者，还会积极打击被奖励的员工，被奖励的员工下次也不想再'冒尖'了，因为除了受人嫉妒外，还会担心下次的指标与任务更重而完不成受处罚了。 现象2：某店平时销售一般，但是一搞促销活动了，则销售大幅度翻升，甚至是平时的好几倍，同时我们却发现：销售越好，工作越多，员工干劲更足。在此过程中产生很多表现优秀的员工。门店还是这个门店，消费群体还是那些消费群体，关键是员工还是那些员工，为什么会出现如此大的销售增长，难道真的是执行力迅速得到了相当的提升？ 从上述两种案例现象看，执行的关键在于人，人的关键在于是否怀着主动的心态。无论是工作还是生活中，没有什么方法比人内心深处主动地工作更好。员工都发自内心主动去工作了，这距离执行到位就近了。这种管理方式我称之为认同管理。这种管理要求指令的简单化，简单了就好理解了，理解了就容易被认同，认同了公司的做法，就会积极主动工作，执行也就到位了。 要做到认同管理，首先要明确上下利益的一致性。“小河无水大河干”的哲学道理告诉我们，公司管理层、基层员工的基本利益要一致，管理必须要认识到从根本上实现基层员工的利益，实现成果共享。管理的目标能明确这一点，员工才能感受得到，拥有明确的利益驱动力，这也无法回避的现实，是认同管理的先决条件。 其次，管理简单化有两个明确的体现，一是傻瓜式管理，二是判断条件的唯一性。 我们做零售连锁行业，管理层面临多个门店，门店多则人多，人多则对同样的指令会产生千奇百怪的理解结果，执行起来自然会有偏差，这时候我们一味去责怪门店执行不到位真的不应该。一件事情，如果傻瓜都能做好，正常人自然不在话下。怎么做到傻瓜式管理呢？管理层首先要将指令简单化，如果傻瓜都能理解，大家的理解同化比例就会比较高，执行折扣就会比较小。我们发现，公司的很多流程、制度非常的多，这是好事，说明我们很规范，但是从另外的角度来看，这也会导致执行上出现很多不到位的现象。一个不熟悉的员工，将会花费很长的时间和精力来学习，同时，由于环节众多，注意事项细碎而复杂，难免会出现差异。这些都是管理层造成的，而不是员工。在军队里，就是非常简单的操作，前后左右转加起步正步跑步走，没有别的花样，士兵门很好就能理解执行，学会了这些简单的动作，穿上军装（工作服）自然就很军人了。军队执行力强的一个很重要的原因就是在思想上、行动上等各方面都是最简单化的标准和要求，执行起来自然有力。 我们对执行情况的判断一定要唯一性。舍得是舍和得的结合，无舍则无得。但往往我们的思维习惯是给特例留下空间和回旋余地，导致设定完判断条件后，总给出一些某某除外的话语来补充说明。既然游戏规则可以打折扣，管理层有什么理由去评价门店的执行力。比如：夏季快到了，公司根据经营需要，要求全连锁总库存优化控制到30亿，这时候空调的同事不乐意了，因为空调旺季要来了，这时候控制库存那还不要了命，于是开始讲原因和理由，总部为了不舍弃空调旺季这块大蛋糕，往往会在要求里补充一条：空调库存考核暂时除外。在其他品类内部或不同卖场，由于条件、环境等不一样，与是纷纷效仿，开始小类、个别单品开始讲特例了。如此以来，我们的执行力何来到位。要解决这个问题我们可以采取别的办法，比如说采取锁单法，通过成本核算，我们可以将空调部分帐款先支付给厂商，但前提是要保障库存，否则加倍处罚，表面上看，我们好想先付款亏了，但是从总成本上看，我们可能大大地赚了一笔。按照这样的操作，可能我们还会找到新的经营方法，提升公司整体的运营执行，而对于内部来讲，操作、监督去除了很多例外的理由，一切都变得简单多了。执行力还能不到位？ 第三，决策要慎重，执行要迅速。在企业的运营中，各部门会有很多的指令发出要求门店去执行，但往往决策时很匆忙，甚至很多时候是拍脑袋，差不多，大概等情况下，就要求门店去执行。即决策很迅速，执行多意外。然而一是本身这种做法就不够科学，存有很多漏洞，二是一旦多次出现类似的情况，门店就会开始怀疑上层部门或者是自己，为执行不力埋下炸弹。因此决策过程要慎重，然后就是迅速行动，坚决执行到位。在三国，孔明满腹文才，心怀天下，定当做成大事，但是人家在选主公这件事的决策上很是慎重。先分析全国各地之统领人才，不好的先就PASS掉了，即便是刘备这样的枭雄，也得让其三顾茅庐，以考察其脾性，并在充分的午休后，精神饱满地长叹后，在刘备的再三请求下，方才答应出山，并且一旦出山后即施展抱负，终身不换主。从此事则看出决策的慎重性。决策好了，执行就立即落地、到位。 出发点“饱”含有员工利益的角度，并通过慎重的决策过程，则指令变得简单容易理解，判断唯一，大家一清二楚，员工就会高度认同，认同的结果是大家会从内心深处主动工作。这样的执行起来就会少了很多折扣，执行力自然就不是问题了。 |
| 如何提高门店执行力 |
在论及执行力的话题时，一般都会从管理学的基础管理理论着手，从计划、组织、监督、修正、评估等方面论及如何加强执行力的落地。翻阅、查阅各杂志、网站上关于执行力的话题无非也都是这些方面的文章，但为什么我们到今天还要来讨论这个话题呢，实践证明，这些并不完全可行。因为我们首先把执行力定义为管理上的过程或结果控制，这个过程或结果涉及的环节、细节、控制点太多，太复杂了。 我们来看下面两种现象： 现象1：企业为达到经营目的，往往会采取奖励、处罚两种方式对结果或过程进行导向。但评价的公平性、评估成本等都会产生问题。同时，未得到激励的员工积极性被打击，长此以往，则多有破罐子破摔的思想存在了。被处罚的员工心理则更多的不平衡了，试问，有多少的人愿意被处罚还开心的？于是，这些员工下次对待安排、任务时，积极性并不高了，更有甚者，还会积极打击被奖励的员工，被奖励的员工下次也不想再'冒尖'了，因为除了受人嫉妒外，还会担心下次的指标与任务更重而完不成受处罚了。 现象2：某店平时销售一般，但是一搞促销活动了，则销售大幅度翻升，甚至是平时的好几倍，同时我们却发现：销售越好，工作越多，员工干劲更足。在此过程中产生很多表现优秀的员工。门店还是这个门店，消费群体还是那些消费群体，关键是员工还是那些员工，为什么会出现如此大的销售增长，难道真的是执行力迅速得到了相当的提升？ 从上述两种案例现象看，执行的关键在于人，人的关键在于是否怀着主动的心态。无论是工作还是生活中，没有什么方法比人内心深处主动地工作更好。员工都发自内心主动去工作了，这距离执行到位就近了。这种管理方式我称之为认同管理。这种管理要求指令的简单化，简单了就好理解了，理解了就容易被认同，认同了公司的做法，就会积极主动工作，执行也就到位了。 要做到认同管理，首先要明确上下利益的一致性。“小河无水大河干”的哲学道理告诉我们，公司管理层、基层员工的基本利益要一致，管理必须要认识到从根本上实现基层员工的利益，实现成果共享。管理的目标能明确这一点，员工才能感受得到，拥有明确的利益驱动力，这也无法回避的现实，是认同管理的先决条件。 其次，管理简单化有两个明确的体现，一是傻瓜式管理，二是判断条件的唯一性。 我们做零售连锁行业，管理层面临多个门店，门店多则人多，人多则对同样的指令会产生千奇百怪的理解结果，执行起来自然会有偏差，这时候我们一味去责怪门店执行不到位真的不应该。一件事情，如果傻瓜都能做好，正常人自然不在话下。怎么做到傻瓜式管理呢？管理层首先要将指令简单化，如果傻瓜都能理解，大家的理解同化比例就会比较高，执行折扣就会比较小。我们发现，公司的很多流程、制度非常的多，这是好事，说明我们很规范，但是从另外的角度来看，这也会导致执行上出现很多不到位的现象。一个不熟悉的员工，将会花费很长的时间和精力来学习，同时，由于环节众多，注意事项细碎而复杂，难免会出现差异。这些都是管理层造成的，而不是员工。在军队里，就是非常简单的操作，前后左右转加起步正步跑步走，没有别的花样，士兵门很好就能理解执行，学会了这些简单的动作，穿上军装（工作服）自然就很军人了。军队执行力强的一个很重要的原因就是在思想上、行动上等各方面都是最简单化的标准和要求，执行起来自然有力。 我们对执行情况的判断一定要唯一性。舍得是舍和得的结合，无舍则无得。但往往我们的思维习惯是给特例留下空间和回旋余地，导致设定完判断条件后，总给出一些某某除外的话语来补充说明。既然游戏规则可以打折扣，管理层有什么理由去评价门店的执行力。比如：夏季快到了，公司根据经营需要，要求全连锁总库存优化控制到30亿，这时候空调的同事不乐意了，因为空调旺季要来了，这时候控制库存那还不要了命，于是开始讲原因和理由，总部为了不舍弃空调旺季这块大蛋糕，往往会在要求里补充一条：空调库存考核暂时除外。在其他品类内部或不同卖场，由于条件、环境等不一样，与是纷纷效仿，开始小类、个别单品开始讲特例了。如此以来，我们的执行力何来到位。要解决这个问题我们可以采取别的办法，比如说采取锁单法，通过成本核算，我们可以将空调部分帐款先支付给厂商，但前提是要保障库存，否则加倍处罚，表面上看，我们好想先付款亏了，但是从总成本上看，我们可能大大地赚了一笔。按照这样的操作，可能我们还会找到新的经营方法，提升公司整体的运营执行，而对于内部来讲，操作、监督去除了很多例外的理由，一切都变得简单多了。执行力还能不到位？ 第三，决策要慎重，执行要迅速。在企业的运营中，各部门会有很多的指令发出要求门店去执行，但往往决策时很匆忙，甚至很多时候是拍脑袋，差不多，大概等情况下，就要求门店去执行。即决策很迅速，执行多意外。然而一是本身这种做法就不够科学，存有很多漏洞，二是一旦多次出现类似的情况，门店就会开始怀疑上层部门或者是自己，为执行不力埋下炸弹。因此决策过程要慎重，然后就是迅速行动，坚决执行到位。在三国，孔明满腹文才，心怀天下，定当做成大事，但是人家在选主公这件事的决策上很是慎重。先分析全国各地之统领人才，不好的先就PASS掉了，即便是刘备这样的枭雄，也得让其三顾茅庐，以考察其脾性，并在充分的午休后，精神饱满地长叹后，在刘备的再三请求下，方才答应出山，并且一旦出山后即施展抱负，终身不换主。从此事则看出决策的慎重性。决策好了，执行就立即落地、到位。 出发点“饱”含有员工利益的角度，并通过慎重的决策过程，则指令变得简单容易理解，判断唯一，大家一清二楚，员工就会高度认同，认同的结果是大家会从内心深处主动工作。这样的执行起来就会少了很多折扣，执行力自然就不是问题了。 |
| 如何提高门店执行力 |
在论及执行力的话题时，一般都会从管理学的基础管理理论着手，从计划、组织、监督、修正、评估等方面论及如何加强执行力的落地。翻阅、查阅各杂志、网站上关于执行力的话题无非也都是这些方面的文章，但为什么我们到今天还要来讨论这个话题呢，实践证明，这些并不完全可行。因为我们首先把执行力定义为管理上的过程或结果控制，这个过程或结果涉及的环节、细节、控制点太多，太复杂了。 我们来看下面两种现象： 现象1：企业为达到经营目的，往往会采取奖励、处罚两种方式对结果或过程进行导向。但评价的公平性、评估成本等都会产生问题。同时，未得到激励的员工积极性被打击，长此以往，则多有破罐子破摔的思想存在了。被处罚的员工心理则更多的不平衡了，试问，有多少的人愿意被处罚还开心的？于是，这些员工下次对待安排、任务时，积极性并不高了，更有甚者，还会积极打击被奖励的员工，被奖励的员工下次也不想再'冒尖'了，因为除了受人嫉妒外，还会担心下次的指标与任务更重而完不成受处罚了。 现象2：某店平时销售一般，但是一搞促销活动了，则销售大幅度翻升，甚至是平时的好几倍，同时我们却发现：销售越好，工作越多，员工干劲更足。在此过程中产生很多表现优秀的员工。门店还是这个门店，消费群体还是那些消费群体，关键是员工还是那些员工，为什么会出现如此大的销售增长，难道真的是执行力迅速得到了相当的提升？ 从上述两种案例现象看，执行的关键在于人，人的关键在于是否怀着主动的心态。无论是工作还是生活中，没有什么方法比人内心深处主动地工作更好。员工都发自内心主动去工作了，这距离执行到位就近了。这种管理方式我称之为认同管理。这种管理要求指令的简单化，简单了就好理解了，理解了就容易被认同，认同了公司的做法，就会积极主动工作，执行也就到位了。 要做到认同管理，首先要明确上下利益的一致性。“小河无水大河干”的哲学道理告诉我们，公司管理层、基层员工的基本利益要一致，管理必须要认识到从根本上实现基层员工的利益，实现成果共享。管理的目标能明确这一点，员工才能感受得到，拥有明确的利益驱动力，这也无法回避的现实，是认同管理的先决条件。 其次，管理简单化有两个明确的体现，一是傻瓜式管理，二是判断条件的唯一性。 我们做零售连锁行业，管理层面临多个门店，门店多则人多，人多则对同样的指令会产生千奇百怪的理解结果，执行起来自然会有偏差，这时候我们一味去责怪门店执行不到位真的不应该。一件事情，如果傻瓜都能做好，正常人自然不在话下。怎么做到傻瓜式管理呢？管理层首先要将指令简单化，如果傻瓜都能理解，大家的理解同化比例就会比较高，执行折扣就会比较小。我们发现，公司的很多流程、制度非常的多，这是好事，说明我们很规范，但是从另外的角度来看，这也会导致执行上出现很多不到位的现象。一个不熟悉的员工，将会花费很长的时间和精力来学习，同时，由于环节众多，注意事项细碎而复杂，难免会出现差异。这些都是管理层造成的，而不是员工。在军队里，就是非常简单的操作，前后左右转加起步正步跑步走，没有别的花样，士兵门很好就能理解执行，学会了这些简单的动作，穿上军装（工作服）自然就很军人了。军队执行力强的一个很重要的原因就是在思想上、行动上等各方面都是最简单化的标准和要求，执行起来自然有力。 我们对执行情况的判断一定要唯一性。舍得是舍和得的结合，无舍则无得。但往往我们的思维习惯是给特例留下空间和回旋余地，导致设定完判断条件后，总给出一些某某除外的话语来补充说明。既然游戏规则可以打折扣，管理层有什么理由去评价门店的执行力。比如：夏季快到了，公司根据经营需要，要求全连锁总库存优化控制到30亿，这时候空调的同事不乐意了，因为空调旺季要来了，这时候控制库存那还不要了命，于是开始讲原因和理由，总部为了不舍弃空调旺季这块大蛋糕，往往会在要求里补充一条：空调库存考核暂时除外。在其他品类内部或不同卖场，由于条件、环境等不一样，与是纷纷效仿，开始小类、个别单品开始讲特例了。如此以来，我们的执行力何来到位。要解决这个问题我们可以采取别的办法，比如说采取锁单法，通过成本核算，我们可以将空调部分帐款先支付给厂商，但前提是要保障库存，否则加倍处罚，表面上看，我们好想先付款亏了，但是从总成本上看，我们可能大大地赚了一笔。按照这样的操作，可能我们还会找到新的经营方法，提升公司整体的运营执行，而对于内部来讲，操作、监督去除了很多例外的理由，一切都变得简单多了。执行力还能不到位？ 第三，决策要慎重，执行要迅速。在企业的运营中，各部门会有很多的指令发出要求门店去执行，但往往决策时很匆忙，甚至很多时候是拍脑袋，差不多，大概等情况下，就要求门店去执行。即决策很迅速，执行多意外。然而一是本身这种做法就不够科学，存有很多漏洞，二是一旦多次出现类似的情况，门店就会开始怀疑上层部门或者是自己，为执行不力埋下炸弹。因此决策过程要慎重，然后就是迅速行动，坚决执行到位。在三国，孔明满腹文才，心怀天下，定当做成大事，但是人家在选主公这件事的决策上很是慎重。先分析全国各地之统领人才，不好的先就PASS掉了，即便是刘备这样的枭雄，也得让其三顾茅庐，以考察其脾性，并在充分的午休后，精神饱满地长叹后，在刘备的再三请求下，方才答应出山，并且一旦出山后即施展抱负，终身不换主。从此事则看出决策的慎重性。决策好了，执行就立即落地、到位。 出发点“饱”含有员工利益的角度，并通过慎重的决策过程，则指令变得简单容易理解，判断唯一，大家一清二楚，员工就会高度认同，认同的结果是大家会从内心深处主动工作。这样的执行起来就会少了很多折扣，执行力自然就不是问题了。 |
