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人力资源管理自改革开放以来也发生了翻天覆地的变化，大大小小的企业都会涉及到人力资源管理。21世纪得人才者得天下，但是如何做好人才的选用育留工作确实是一门学问。大企业的人力资源的管理自不必说，我们主要来看看各方面参差不齐的中小型企业吧！中小型企业人力资源管理也不是千篇一律，主要还是要考虑自身的业务领域、组织结构等因素来合理配置。说是中小型企业，其实很多问题主要还是在于小型企业。那么如何做好人力资源管理？我们主要从三个要素来展开。
第一、人力资源管理要从企业实际出发
大型企业的人力资源管理大家都非常清楚，因为大企业由于人员众多、机构庞大，所以不得不设专职的企业人力资源总裁或总监，专门负责整个企业人力资源的规划、招录、考核、评定等复杂的管理工作，也就是说将人力资源管理制度化，一切按制度行事儿。目前有这么个现象，国内许多中小企业在发展过程中都喜欢在管理上模仿和学习大公司的管理方法，设人力资源部、拟定相关制度等，实际上真能用得上吗？这个就很难讲了。举个例子，从A地出发到B地有两种路径，一种是直线，一种是绕圈。很显然，聪明人都会选择直线过去。中小企业的人力资源管理也一样，明明很简单的一件儿事情，为什么要将他复杂化呢！更何况大企业的法制化管理也不完全是好事啊！比方说，大公司最喜欢用的就是通过测评工具去评价一个人。但是这种方法势必会导致很多人被错过，当然也许你会想，反正中国人员泛滥，总会找到合适的。个人觉得这种想法是错误的，试想一下如果有个项目要马上运营，但是人员一直找不到，这会给公司带来多大的损失可想而知。所以中小企业如果刻意的去模仿那种做法无异于自寻死路。
在人员不多的时候，企业老板完全有能力通过观察或实际工作去判定一个员工的升降和去留，没有必要去征询所谓专家的意见或者借助于某些无聊的表格和测试题。在这里笔者通过多个知名的企业培训机构和中小型企业管理者处做了相关了解到，考察一个员工的是否合格大致可以从四个方面观察：
第一是态度，平时的态度是否认真，是否珍惜这份工作，是否有强烈的学习欲望和对未知事物的兴趣；
第二是学习能力，是否愿意不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受能力和适应能力；
第三是工作技能，是否能够熟练的掌握工作所需要的基本技能，并愿意动脑筋去提高它；
第四是工作结果是否能够按照预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。
现在很多企业老总判断一个人的工作水平的方式是：只看结果不重过程，这是非常有害的观念。以结果为导向是可以，但是单方面的看结果却是不可取。完成工作与否并不能完全代表着个人的能力与水平，结果有时要看机遇和运气，俗话说：谋事在人，成事在天。有时事情完成与否不能只看结果，否则会错失很多为你贡献的可能。
第二、职责、制度要明确
麻雀虽小，五脏俱全。没有规矩，不成方圆。用在企业人力资源管理上，我们可以这样理解，虽然上面说不能像大企业那样面面俱到，一应俱全，但是大小事务总还得有个章法才行。找到人性化管理和制度化管理之间的平衡点非常重要。所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。中小企业的企业人力资源要制定管理制度，对于人员的招录、考核、晋升以及各部门职责及权限等都要规定清楚，这样可能会到导致一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，这个时候就是体现企业老总的管理功力了，将制度的灵活化处理，加强沟通管理，防范于未然才是上策。
制度有了，奖惩机制有了，为什么还是有很多企业执行不下去呢？原因有三，第一对于制定的制度，老板或高层管理人员没有遵循，表率作用没做到位。第二，对于制度有明确要求的没有按制度执行。第三，可能因为制度有问题，导致没有执行，事后也只是修改制度，缝三年、补三年、缝缝补补有三年，到最后都是不了了之。但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。中小企业最大的弱点便是制度多、执行差，由于老板的作用极为明显，所以更要严格执行。大企业管局部，小企业管细节，俗话说细节决定成败，有时失之毫厘、谬之千里，企业人力资源职责就是让老板感觉到关注细节，所以从制度制定上不在多，而在细，这时具备可操作性的关键。
第三、简单明了的考核制度
说到考核，很多人都非常熟悉，原则上是遵循公平、公正、简单、量化、可执行的规律实行多劳多得的方式。考核做得好，事半功倍，考核不到位，考了也白考，这是之前听一个资深财务管理专家将绩效考核的时候说的，感觉非常有道理，至今印象深刻。所以，要做好绩效考核也是非常困难的。因为任何和考核都不会做到尽善尽美，关键是考核的目的要阳光，不是为了卡收入，而是为了提高积极性，所以这就决定了考核是一种劳资双方利益收入分配的博弈。中小企业制定考核的方式很多，岗位不同考核的细则自然也不同，比如销售部门一般情况以销售额、回款作为考核的基本项，有的可能会涉及到考勤率、客户开发率、老客户续费率等等。这方面还好制定，只是在指定任务额的高低和合理性方面难度比较大。但像财务部门、企业人力资源部门的考核就很难通过硬性指标体现考核，只能制定一些比较模糊地考核项。既然是考核，那肯定是要量化，这些部门的绩效很难考，但是可量化的考核项目不是没有。比如制定财务部门：有一项现金流比率如果是一项可考核目标，就定这一项，制订了就要严格考核，不能轻易变动，如果不合理那就干脆不定，不能勉强。
小结：作为中小型企业人力资源人员一定要深入一线，企业人力资源了解被考核人的态度、精神、配合度等等工作情况，及时为老板提供客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观判断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好企业人力资源的参谋。
