先把次序明确下来，先得要有产品组合，确定产品类别后，然后才是选品。
先说说这个产品组合
如果每个产品，既有利润，又有销量，而且牌子响，不用店家费力推销，顾客进来就会指明购买，那就太好了。可是，在现实中，几乎没有这样完美的产品。每样产品都是有局部的优势，同时也存在一些短板。诸如利润高的产品，但是新牌子，顾客的接受度较低，销量很低；跑量大的名牌产品，往往价格已经透明化了，利润也就很薄。通俗点来说，就是好卖的不赚钱，赚钱的又不好卖。
这个问题怎么解决？就是产品组合，通过每个产品本身的不同特点，发挥各自的优势，取长补短、形成合力，在吸客、销量、利润等因素之间取得一个平衡。这就像是炒菜，有主料有辅料有配料，根据一定的比例进行组合，才能烧出好味道。
做产品组合，首先就要明确每样的产品基本功能，常见的产品功能定位如下：
1，吸客产品
就是对顾客会产生一定吸引力的产品。例如著名品牌的畅销产品（老干妈辣酱、可口可乐）；或是产品本身具备足够的吸引力（产品本身外形独特、功能先进等）；或是价格超低的日常消费品（例如大卖场一块钱一斤的鸡蛋、九块钱一只的烧鸡、五毛钱一节的电池）。这类产品，不需要店家特别做宣传，产品本身就对顾客有一定的吸引力，可以将顾客吸引进店。
2，带货产品
属于刚性需求类产品，顾客对此产品较为熟悉，并且已经形成购买习惯，会重复购买，销售量较为稳定，就像家用的柴米油盐酱醋茶，肯定是要买的，且会持续购买。
3，利润产品
这个简单，就是利润丰厚的产品，老板就指望靠这些产品赚钱。
4，品牌产品
产品自身的品牌知名度非常高，且品牌档次也较高，能在一定程度上消除顾客对店家的陌生感（店不熟悉，但店里的某个产品很熟悉）。并且，能在一定程度提升店家的整体档次，例如粮油店里的高端橄榄油，手机店里的新款苹果手机，烟酒店里的茅台五粮液。
5，竞争策略产品
通俗点说，这些产品就是属于炮灰类产品。压根就没指望这个产品挣钱，而是用来和竞争对手打仗的，攻击竞争对手的主打产品，或是转移顾客的注意力，避免将价格战之火，烧到自己的利润产品上。
6，培养产品
所谓培养产品，就是当前销量较低，但未来发展前景不错，值得花费时间和精力来培养的产品。
上述就是常见的六大类产品功能概述，各自产品的功能不一样，销量不一样，所能带来的利润也不一样，需要通过一定的组合，才能发挥最大的整体效益，平衡销量和利润。那么，这六大类产品，得要通过一个什么样的结构整合在一起呢？如图所示：
在结构确定之后，各类产品就涉及到一个比重的问题了，也就是什么样的产品，占比设定在多少比较合适，常规的产品比重如下，可供参考：
产品类型 参考销量占比值
吸客产品或带货产品 40-50%
高利润产品 20-30%
培养产品 10-20%
高知名度产品 5-10%
竞争产品 5-10%
当然，不管这产品比重怎么设置，最终的目的都是为了利润，不同的产品类别，所承担的利润贡献比例是不一样的，常规利润占比结构如下：
产品类型 参考利润占比值
吸客产品或带货产品 30-50%
高利润产品 20-30%
培养产品 10-20%
高知名度产品 5-10%
竞争产品 -10---0%（无利润，或是略亏）
毕竟每家店的资金有限，库位面积也有限，需要设定一个对应的库存量：
产品类型 销售频率/每天 需要保持多少天的库存量 正常库存值设定
吸客产品或带货产品
高利润产品
培养产品
高知名度产品
竞争产品
若不想这么复杂，还有一种简单产品组合的考虑因素，就是价格带模式，同一品类的产品，需要设置不同的价格带，来满足不同层级的消费者需求，主要设计因素就是两个，价格带的范畴，以及每个价格带的比重：
价格带区间（例） 产品比重（例） 对应的产品类型
10—30元 5%-10%
30-60元 20-40%
60-100元 30-40%
100-300元 10%-20%
300元以上 5-10%
难度最大的产品组合设计，就是按照产品的特性来设计产品组合，这需要老板对消费者的购买行为习惯，以及产品品类非常的熟悉才行，所谓产品的特性组合，即是以消费者群体中各类需求特性划分为基础，围绕满足消费者特性，来进行产品组合设计。
产品特性类别（例） 产品比重（例） 对应的产品类型
普通消费 30%-40%
应急/备用 10%--15%
面子/排场 20%--30%
专业级 10--20%
创新/个性化 5%--10%
这里要特别说明一下，为什么要设置培养产品，因为绝大多数产品都会经历三个发展阶段，即明星产品、现金产品、廋狗产品，随着销量的上升，价格就会出现透明度，窜货量放大，或是会被竞争对手当成竞争产品，价格走低，盈利能力持续下降，最终变成廋狗产品。所以，要开始培养产品，成为未来的利润贡献产品。
这产品组合的框架做完了，接下来就得要往里面填充具体的产品了。那么，究竟选择哪些产品装配到对应的产品组合位置上去呢？这里有个最基本的原则就是“匹配”，也就是没有绝对的好产品与坏产品，而是匹配的产品，匹配什么？
1，匹配当地的消费者群体
2，匹配自己的销售能力
我们先从这个匹配当地的消费者群体说起，不同的消费者群体，对各类型产品的功能认可度是不一样的。甚至，在同一个城市，在不同的社区，消费者的层次和消费能力都是有区别的，需要不同的产品组合来匹配。例如粮油店里的橄榄油，在普通社区里，可能就被定位成培养产品，而在高端社区，橄榄油就是带货产品了。那么，这个产品组合的具体设计时，可以通过哪些技术手段来实现呢？
1，考察当地经营多年的同类门店，这些老店的产品结构，也是在多年的经营过程中，逐步调整和沉淀下来的，较为贴近当地市场的实际情况。
2，考察当地的大卖场，尤其是国际性大卖场，当前国际大卖场大多采取了品类管理，针对每个卖场所处的商圈，进行了消费者群体结构调查，再依据相关的调查数据，设定每个卖场不同产品类别的产品结构和比重。比私营门店靠经营历史沉淀得来的产品结构，效率更高，更专业。
3，老板自己亲自执行的市场调研，通过走访门店所在商圈的基本情况。例如社区的数量、等级、周边商业机构的消费特点与层级，大型企事业的数量，大中型零售消费企业的状况，主要街道的客流量等情况，来综合分析判断。
再有就是与老板自己卖货能力的匹配，通过走访当地的同类门店，可以很快看到初步的产品结构。但是，这是人家的产品结构，人家能玩得转，不代表你也玩得转，这就涉及到老板自己的销售能力了，若是老板本人不亲自值守在店里，而是靠员工来进行销售工作的，还得涉及到员工的销售能力，乃至老板的技术辅导和人事管理能力。例如在产品组合中，设定了高利润的高端商品。但是，你会卖这些高端商品吗？例如烟酒店老板都知道进口红酒利润高，也纷纷引进。但是，有些老板连进口红酒的容量标记都搞不清楚，什么是ML，什么是CL还没分出来，顾客一问三不知，这就水平还卖啥红酒，趁早歇了吧。总而言之，若是不具备对应的销售能力，即便设置了产品组合，也是空的。再打个比方，这选产品就是选赚钱的工具，选工具的基本原则就是自己要熟悉，要能玩得转，不然就会伤着自己。所以，这个事还得量力而行，自己能玩得转的产品组合，才是有实际意义的产品组合。
在产品组合的设计中，还有几个因素需要考虑到的：
1，引进的产品不能太先进
消费者的消费习惯一旦养成，改变是一个很缓慢的过程，也不是一两个零售店的老板就能改变的。所以，老板们在引进产品时，原则上以符合当地消费者当前的消费习惯为主，切忌过于领先。毕竟，一个零售店而已，没有足够的能力和实力，能有效引导当地的消费潮流。这领先一步是先进，而领先三步就是先烈了。
2，不能以老板个人的消费观来看待产品
这是很多老板的一个通病，在选购产品时，以自己的个人喜好以及个人消费习惯来作为产品引进的标尺。记住，你自己喜欢只能代表你自己，不能代表当地的消费者群体。这类低级错误，是创业者刚起步经常容易犯的毛病。
3，单品比重切忌过大
不管当前某个产品多么的畅销，在整体产品结构里，单品的比重不能超过30%，这是出于安全考虑，万一这个单品出点问题，对全店的生意影响就太大了。
4，产品组合不是固定不变的
产品组合设计也不是一劳永逸的事，今天的设定，也许只是在今年内有效，明年可能就不行了，得要与时俱进的调整。例如产品占比的调整，该删减的产品要及时删减。
道理说了这么多，有些老板也能掌握基本的产品结构设计方法。只是，很难保证脑子一直是清醒状态的，经常是被上游经销商或是厂家一洗脑，直接就将设定好的产品组合扔在一边，而是全盘接受上游经销商或是厂家所提供的产品组合建议，将上游的产品组合，直接当成自己的产品，并且还会在上游的洗脑教育中，主动放弃一些已有产品。这个问题就不是一篇文章能在技术角度解决的问题了，而是看各位老板本身的抗忽悠能力了。
即便老板自己的脑子是清楚的，也不能保证一直能按照自己所设计好的路径一直走下去，在实际的经营活动中，经营会收到各类进货政策奖励、客户的意见、突如其来的一个大单、当地竞争环境的变化等等因素、逐渐已经背离了当初设定的产品结构。在这个时候，老板得要坚持做定期回顾，以早期设定好的产品结构，对应当前的实际产品结构，分析其中的差异所在，对于这些差异，得要找出原因，是早期的设计有问题？还是自己的销售能力做不到？还是受外界因素影响，出现了偏离。
（作者：联商网专栏作者潘文富）
