关于企业里的高级管理层，一个常常回荡在走廊里的传言是没有合适的人担任合适的职位，因此无法将工作做好。
普华永道的全球年度CEO调查的结果证实了这种说法更多地是一种传闻。
在提到“人才瓶颈”这个问题的CEO中：
31%“无法有效创新”
29%“无法把握市场机会”
24%“取消或者拖延了一项核心战略行动”
24%“无法在海外市场上达到增长预期”
更糟糕的是，50%的CEO表示，“招聘并保持高潜力的中层经理”是他们主要的“人才”挑战。虽然这对于那些高居企业内管理层顶端的人来说是个让人忧虑的消息，可是对于那些正在努力工作并且寻求晋升的人来说却是个不错的消息。
人才争夺战已经从后台来到了台前。结果是，那些招聘的人如果想要留住自己招来的人才就必须不断努力。普华永道的调查报告证实了一家咨询顾问企业——Corporate Executive Board在2010年的一项研究成果，该成果表示，“和那些无所事事的员工相比，那些最忠诚的员工多付出57%的努力，辞职的概率却要低87%。”
所以如果你是一名高级领导，你如何留住你的人？简单的答案就是你致力于此。参与普华永道调查的CEO中，有超过一半的人表示他们HR的最高领导是向他们直接汇报的。这是很好的开端，但是还不够。通用电气前CEO杰克.韦尔奇在接受《财富》杂志的那一次著名的采访中表示，他作为首席执行官第二重要的任务就是“评估人，这项工作的重要性仅次于‘资本配置’。”
要保留好的人，承诺是必不可少的，在人才管理方面的研究浩瀚如海，我从中选取了一些我认为会有效的建议：
参与人才评估会议。
全球漫步，例如访问所有的分公司和分支机构，同年轻的经理们交谈。
在“跨级别会议”中观察，你可以在那里发现高潜力的经理们的行动。
在执行官发展计划中授课，你可以在那里用真实世界里的问题和经理们进行探讨、辩论和挑战。
为有希望的经理提供机会，让不同职能的人为他们提供指导。
逐渐灌输全球思维，例如承认并奖励外籍经理经营海外业务。
这仅仅是个开始。很多公司已经在做这样的事，甚至可能更多。这很好，因为时钟一直在滴答作响。越来越多在婴儿潮中出生的人开始离开职场（尽管由于经济衰退，这一过程已经比预料中来得更迟一些），从他们身上汲取宝贵的经验。现在到了去识别、提拔并发展那些有能力的经理的时候了。
多样性是今天的主旋律。普华永道的调查的调查显示，很多CEO希望在他们自己的国家里运营公司。那些因为表现良好而晋升到全球职位的人总是需要挑选并培养自己的接班人。
在涉及到工作的时候，有才能的经理总是会有多种选择。对他们来说，这是件好事，但是对于那些考虑培养下一代领导者的高级执行官来说却是一个刺激。时间非常重要。
（来源：BNET商业英才网）
