大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。
大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。
更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。
大润发大陆市场的营销战略分析
(一)大润发STP战略分析
1、市场细分和目标市场选择
对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。
(1)地域细分
大润发在拓展大陆市场时划分了五个区域，分别是华东区、华南区、华北区、华中区和东北区，在这些区域下的各城市可以根据政治地位、经济实力、城市规模和区域辐射力可以细分为一线、二线、三线和四线城市。
一线城市有：北京、上海、广州、深圳和天津。
二线城市有：南京、武汉、沈阳、西安、成都、重庆、杭州、青岛、大连、宁波、济南、哈尔滨、长春、厦门、郑州、长沙、福州、乌鲁木齐、昆明等33个城市。
三线城市有：银川、西宁、海口、洛阳、南通、常州、徐州、温州、大庆、中山、珠海、汕头、吉林、柳州、拉萨、保定、邯郸、威海、金华、镇江、扬州、桂林、湛江、江门、株洲、宜昌、开封、九江、大同、石河子、荆州等108个城市。
四线城市有：剩余的所有城市。
大润发在一线城市开设了39家门店，其余170家开设在二三线城市，可见大润发在大陆市场开设的门店主要分布在二三线城市。
根据联商网的数据统计，在大润发的219家门店中，其中有124家门店布局在华东区域，占比达到56.6％；而在这个核心区域中，其核心省份——江苏省(52家店)，又占其大陆门店总数的23.7％，接近1/4的力量；而在这个核心省份的周围，则都是它的重点省份：浙江20家、上海15家、山东23家、安徽14家。
(2)人口细分
对超级市场来说，最常用的划分标准是社会阶层。在我国社会中，依据收入、教育、职业可以分为五个阶层：第一层次是上上层，他们崇拜名牌、洋货，以个人的偏好而不是金钱作为购物标准，此类人占消费者总人数不到1％；第二层次是次上层，他们购物时讲价钱，但更注重显示其身份地位，此类人占消费者总人数10％左右；第三层是中层，他们既讲潮流又讲实惠，此类人占消费者总人数20％；第四层是中下层，他们以实惠为主要标准，追求质优价廉，此类人占消费总人数的60％；第五层是下层，他们只求价廉，此类人占消费者总人数10％。从上面的社会阶层来看，大润发的目标顾客应是中下层的消费群体，这是因为大润发以低价格、大批量的方式销售商品的特点与这些顾客的特征相符合。
据上分析，大润发将其目标市场确定为：二三线城市的中下层消费群体。
2、市场定位
(1)业态定位
超市经营首先应确定业态定位，业态的选择是以目标市场为基础，所以业态的选择就是目标市场定位过程。大润发以大型综合超市作为发展的唯一主力业态，便于标准化经营和统一培训管理。
(2)店址定位
为了更好地生存与发展，在选址方面大润发为自己制定了一整套严格的标准，即便在二、三线城市，店面辐射人群也必须达到30万，而且方圆2公里以内没有强劲的竞争对手，物流交通便利。
选址标准：①主商圈内密集的人口10分钟内可达，2公里商圈内15万-20万以上的人口。②可视性商业设施。③交通便捷。要位于交通主干道，有便利的公共交通设施，沿线毗邻地铁站及主要公交站点，迅捷的开车购物条件。
(3)店面规模定位
店面建设要求：①店面占地面积不低于15000平方米(如果是市中心可以为10000平方米)。②店面最多不超过两层。③停车场要求。机动车停车场至少500个停车位，具体视位置而定。非机动车停车场约2000平方米。
(4)商品价格定位
为了更好地开掘市场潜力巨大的二三线城市，大润发选择更低价格的市场定位，采取差异化的低价方式，即选择与主要竞争对手不同的、更加低端的商品。
(二)大润发扩张战略分析
面对日益加剧的市场竞争，大润发在把握好市场竞争环境、客观分析自身现状的基础上谨慎选择市场扩张战略。
1、地理战略
(1)坚持在重点区域市场做大做强。大润发最初是在华东区域发展壮大起来的，也一直把华东作为重点区域市场，对该地区的市场情况和消费习惯较为熟悉，对商品渠道等资源的掌控能力较强，长期以来已建立起来了良好的品牌影响力及顾客忠诚度，与政府部门形成了融洽和谐的关系，从而在区域内不断提高其经营网络的市场渗透率，获得连锁经营的核心竞争优势，为大润发的市场扩张奠定了强大基础。因此，大润发坚持在重点区域市场做大做强，有利于发挥其最大的资源优势，使得发展成本最低、风险最小、成功的把握性最大。
(2)以重点区域市场为中心，沿周边地区就近铺开，梯级开发。大润发在店面数量上尚难以与国际零售巨头沃尔玛相抗衡，但在局部区域来说，大润发却有条件在店铺资源、人财物力、公关信息和网络覆盖等方面营造自己的区域优势，因为大润发更加熟悉重点区域市场及周边市场，更具经营灵活性，更易整合区域资源。因此，在中国市场区域差异较大的情况下，大润发更好地借鉴中外成功经验，立足于企业自身的实力和各方面的资源优势，采取区域性扩张战略来稳步发展，打造区域竞争优势，为向更广泛的区域发展打下坚实的基础。
2、选址战略
选址是一种进入市场的前期筹划和前期经营，带有战略层面决策的性质，是零售战略组合中一个重要组成部分。
大润发的选址主要从五个要素着手进行科学调研。首先是选择开店城市，清楚地了解城市经济发展状况，包括该城市的经济总量、社会商品零售总额、居民储蓄存款、城市职工年人均收入、农民人均收入，人均可支配收入，地方财政收入、沿街店铺的售价租价、住宅商品房销价等指标。其次是了解城区发展规划对设店所带来的影响。第三是商圈人口，调查商圈2公里范围内的居住人口、非居住人口、潜在人口数量与构成以及流动人口，详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费习惯等因素。第四是竞争店及竞争强度，市场是否还有进入的空间。第五是交通状况，店址应位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁，方便人流及车辆进出。
当现有成熟商圈竞争过度时，大润发巧妙地避开了与其他竞争店的竞争，选择跳出圈外、另辟市场。同时大润发也很明确所选择的目标商圈应具备的基本素质，比如：有足够的人口，地段区位与未来的城区发展规划相一致，交通状况好，商场物业符合本企业的定位要求等。
大润发拓展大陆市场营销战略的启示
(一)准确定位
市场定位是关于识别、开发和沟通那些可以使零售企业所经营的商品和服务被目标消费者感觉到比竞争对手更具特色的差异性优势。超市经营首先应确定业态定位，既要在目标市场上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来同业态模式的恶性竞争，确定适宜的业态形式;还要集中力量发展条件好的业态经营形式，如大型综合超市等，从而在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的市场份额。
大润发就是针对二三线城市的中下层消费群体这一目标市场，从业态、店址、店面规模和商品价格多方面进行相应的市场定位，成功树立了低价形象。
(二)科学选址
一个门店的经营方略、管理架构、商品及服务营销等都可以根据市场情况做出调整，唯独地址是较难改变的。零售企业只有选择比竞争对手更佳的位置，才能为日后的成功经营创造良好的立地条件。
1、注重前期调研。零售企业选址前要进行科学调研，首先是选择开店城市，要清楚地了解城市经济发展状况。其次是了解城区发展规划对设店所带来的影响。第三是要详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费习惯等因素。第四是分析竞争店及竞争强度，市场是否还有进入的空间。第五是考察交通状况，店址是否位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁。大润发的正确选址，不仅是其经营成功的先决条件，也是其实现经营规模化、标准化的前提和基础，关系到店铺的聚客效应和销售潜力。大润发正是做好了细致详尽的调研和前期准备工作，才避免了日后经营过程中大的方略调整，更快地确立了竞争优势。
2、开辟有发展潜力的新商圈。当现有成熟商圈竞争过度时，应巧妙地避开与其他竞争店的直面竞争，选择跳出圈外、另辟市场。但要求这个所选择的目标商圈应具备基本的素质，比如：有足够的人口，地段区位与未来的城区发展规划相一致，交通状况好，商场物业符合本企业的定位要求等。选址得当，甚至有可能把它培养成新的中心商圈。
（来源：《企业研究 》 作者：陈涛 方静）
