在经历三年的跌宕与争议之后赫畅从2015年开始进行了一次大胆尝试——黄太吉外卖，他首次曝光了深度解读黄太吉外卖的这份PPT,我们将演讲内容与PPT内容相结合呈现给各位。我们虽不能说黄太吉外卖的逻辑100%严谨，但赫畅如今提出的反向重构逻辑却非常值得餐饮人思考，或许一场从供应链爆发的外卖革命正在到来.....
滴滴打车软件的模式带给我启发
做餐饮的，要么是给房东打工，要么是被员工“绑架”，要么干脆直接被美团“打劫”。虽说餐饮行业被互联网渗透的呼声不断，但值得我们反思的是，有哪个餐饮品牌真正因为团购赚钱了?因此我一直在思考，移动互联网究竟怎样才能真正改变传统服务业?然而，我所得出的结论还要得益于滴滴打车，在这个软件里面，将出租车司机与乘客的信息进行匹配就是简化交易流程;以顺风车的形式将购车成本平均共享、分担给更多人并产生经济价值，这就是置换成本结构。而这两点也正是优化成本结构的底层逻辑。
然而，想要真正实现置换成本结构，就一定要跳到另外的维度进行思考，也就意味着“租店雇人”的传统经营方式不再受用。因此我们决定将产品“送出去”，让顾客可以在门店以外的其他场景用餐，这是黄太吉最初跳脱成本结构所得出的外卖结论和表达形式。但一段时间后我发现，即便是这样的外卖形式还是会造成产能冲突的矛盾，因为说到底它利用的还是门店的闲置产能。
黄太吉在北京国贸附近有四家门店，各门店的日订单量大约是250单左右，那一天下来四家店的总量就是1000单，怎样才能摆脱产能冲突现状?于是我想，黄太吉能不能建一个大店将所有外卖订单全部集中在这里?而整个模式就可以因为不受堂食限制，从而最大化实现利用率，这样的动态布局就会改变以往的生产结构，卫生标准及其密封等各种各样的方法都可以比以前做得更专业。这就使得门店可以脱离外卖，释放自身产能，也可以使堂食客人在排队取餐过程和用餐时间上都大大节省，这种模式就是黄太吉外卖工厂店最初的模型。
从2015年7月份我们决定开始做，到2015年10月份我们在北京一共开出了十家黄太吉外卖工厂店。除了提供十分充足的产能和配送标准之外，我们把以前店里的外卖和堂食的产能冲突转换成专门的工厂，通过标准化工艺，标准化装备，标准化供应链把某些适合做外卖的单品爆款做到极致，并以CBD附近的工厂店为核心进行产能释放，而非跟传统门店拼。这样不仅使得堂食和外卖部分都能够服务的很好，也改变了黄太吉原有的商业逻辑。
释放产能的同时，工厂店的模式也带来了巨大的盈利，黄太吉只需要开一家工厂店就可以满足原有十家门店的产能，且花费差不多，这就等于我们可以直接省去90%的中间成本。不仅如此，工厂店服务流程和管理流程的便捷也使得在整体上比门店管理简单很多。因此不难看出，利润的增加就在于能否节约中间成本。当房租成本、人力成本、营销成本由于外卖场景出现变化，置换交易成本出现改变之后，餐饮老板就可以将增加的利润返回到食材上，从而提升物料水平，当消费者花费金额不变产品质量得到提升时，就出现了性价比的提升。而这种模式一旦形成规模效应，带来的则是整个餐饮行业成本结构优化。
由以前纯粹门店型品牌，到成为这样的外卖型品牌，黄太吉做的是以“收入结构”为分界点的自我革新，然而，之后的黄太吉却再次遇到了“边际成本”问题。很简单，顾客即使天天点外卖也不会只选择黄太吉，但如果选择扩充品类，黄太吉自己的供应链就会不断变长，这会形成恶性循环的成本上涨。于是我就想，能不能把黄太吉外卖工厂店是否可以开放出来给更多人用?我们能不能绕过餐厅做一个全新的供给产能?
模式创新之后必然是技术与内容的创新
借用仔皇煲创始人薛国巍的一句话：“只要送外卖的配送成本能置换出你生产这份产品的空间和时间成本，这个公式就成立。”空间和时间是两个不可变的固定成本，如果外卖送的越来越多，前500单可以把固定成本覆盖掉，后500单就可以获取更大利润，再往后就几乎是净利润。餐饮行业过去没有边际效益的原因，就是因为一个餐厅所有的产能几乎是可以被完全计算出来的，也就是说，如果餐厅客座率是满的那它就没有能力做外卖，产能根本无法输出。那么，餐厅所承受的“生产”功能应该如何释放?
而黄太吉希望的是，这些餐厅可以把自己高度标准化的产品拿出来放到黄太吉工厂，冷链和热链的过程既不占用门店资源，完全绕过原有门店，又可以节约其租店成本，雇人成本，加工成本，配送成本等等。与黄太吉的合作对他们来说是一种新增产能，他们的产品就变成了“工厂店+配送”的流程，并且可以更快更广泛的到达顾客手中。简单来说就像一个明星，你只负责唱歌，由黄太吉帮你出唱片，复制的过程不需要你再自己去做，你只管保留自己的声音然后去发生更多可能即可，而对于品牌经营，你只管做好营销和研发，不需要参与任何经营的复杂流程，这种模式也被称为是餐饮行业IP化，“只有开餐厅才叫餐饮品牌”的说法在未来也会逐渐消失。
创新技术带来更高的用户体验
在创造了新的增量外卖供应链基础上，这种简化交易流程所带来的巨大价值，使得黄太吉可以从一体化多平台订单的数据进行接入，从而整合所有流量平台的订单，并自主研发并开放出了多种创新性软件，以此可以提供更高的用户体验。
首先，黄太吉的“烽火台”骑手管理系统可以让外卖员在上面接单，找地址，评价打分等等，用户下单之后，此软件可以给予顾客地理位置并告知其订单前的等待数量，顾客既可以选择等待，也可以加价插队到首单，这也正是“简化交易流程，置换交易成本”的准确体现，也真正实现了生产端与配送端的无缝对接。
其次，由于黄太吉工厂店的生产终端都在同一地点，就可以使得工厂店统一制作，多品牌可以统一配送，从而使顾客达到“一单多配”的体验，顾客只需下一个订单，就可以同时搭配不同品牌、不同品类产品，满足顾客一次可以吃到多个品牌产品的需求。
最后，由于第三方配送平台的供给能力有限，他们很希望有人可以填补被延误的订单区域，因此黄太吉可以通过第三方配送平台的后台数据查看被延误的订单集中区域，然后定点开设工厂店，这样一来，黄太吉就可以按需配置自己的产能部署，其扩张和资金使用效率也大大得到提升。
黄太吉工厂店外卖模式的运转，使得自身门店的扩张速度提高了10倍，骑手效率提升了2倍，利润提高了3倍，由N点到N点的配送现如今变成了规模化的一点对多点。
并且，黄太吉下一步还会开放更大的合作，比如配送更多标准化的产品品类，或是开放类似青年菜君之类的半成品空间等等，这样也就可以愈加丰富的满足消费者多元化需求。
通过数据和IT管理的方法让每一个订单有章可循，有据可查，通过工厂店的模式在整个产业链上帮助一部分精品品牌，精品产品在精品地区配送给精品人群以此来释放产能，这就是黄太吉外卖模式如今的定位。从2012年成立到现在，黄太吉这3年半以来的年复合增长率是485%，我们2015年的销售额是1.2亿，那么2016年应该会达到6—7亿元。2016年，我们希望能够在全国5-6个核心城市开180个黄太吉工厂店布局白领CBD商圈，如果产能可以完全消耗，每天就可以做50万单，50万单乘以30元的客单价，是1500万的单日订单数，而以这样的势头下去5年之内黄太吉就有可能被市场认为是可以挑战肯德基的品牌。反之，如果还是用以前传统开门店的方式，挑战肯德基可能吗?四五千家门店怎么开?边际成本压不倒你才怪。
商业模式的成败核心在于能否实现反向重构
零售型电商是以供给端进行正向重构，而黄太吉则是以用户端来进行反向重构，也就是说由于很多人在电商平台售卖产品才出现了买方，但黄太吉则是基于用户需求而进行反攻。
那么，黄太吉反向重构了什么?
第一，重构场景。外卖≠外带，外卖是一个完全不同的供应链条和供应体系，顾客所拿到的外卖其形式的表现就是一个餐盒，一个包装，顾客根本感受不到其餐厅的环境和文化氛围，如此看来外卖产品包装的重要性就等同于餐厅装修的重要性。
第二，重构认知。餐饮品牌不只是餐厅品牌，对餐厅的外卖而言，与消费者的唯一链接点就只有产品，当餐厅环境，服务等一切因素都被舍去时，产品的好坏则直接决定品牌的生死。
第三，重构效率。把厨房变成航站楼，我们最开始把黄太吉的门店厨房独立出来变成外卖厨房，现在把自己的外卖厨房开放出来接纳第三方产品，这跟航站楼是一样的，黄太吉只做一件事：基础设施服务。你的冷链进到工厂店有地方可以存，门店的产品有人下订单拿出来有地方可以热，顾客有需要时有人送。
黄太吉如今想做的事情跟小米一样，在餐饮行业里把产品的供给能量变为成本最低，然后让大家进驻，如果说黄太吉是硬件，那其他餐饮品牌就是软件。过去经营餐厅是经营不动产，消费者不进屋就赚不到钱，但今天如果我们的产品可以像飞机一样飞到顾客手里，那么这样赚到的钱就是“不动产移动化”，也是移动互联网+外卖餐饮的商业本质。
未来餐饮市场会呈现出哑铃的形状，一头是集社交需求，产品体验和品牌文化于一身的餐厅，另外一头则是移动互联网所支撑的外卖，而中间地带则是方生方死的，在我看来，这也是一种必将出现的餐饮行业“一国两制”的形态。
(来源：掌柜攻略 口述：黄太吉创始人赫畅 整理：高云凤）
