自从龙湖地产2017年的合同销售额飙升77.1%至1560亿之后，如今的龙湖再也不是江湖上那个“小而美”的龙湖了，相反，一个“大龙湖”时代扑面而来。
自从龙湖地产（00960.HK）2017年的合同销售额飙升77.1%至1560亿之后，如今的龙湖再也不是江湖上那个“小而美”的龙湖了，相反，一个“大龙湖”时代扑面而来。
年报数据显示，2017年龙湖合计新增土地储备76幅，涉及土地总建筑面积2023万平方米，总土地金额约740亿。其中权益面积为1149万平方米，占该公司总土地储备权益面积3900万平方米之约30%。
2018年以来龙湖继续保持积极拿地状态。中指院披露的数据显示，1~4月，龙湖以696亿元拿地总额再次位列拿地榜榜首，拿地金额高企势头猛进，而行业销冠碧桂园（02007.HK）同期拿地总额只有529亿元，较龙湖少了167亿元。
仅从拿地的动作来看，龙湖提速的意图已是呼之欲出。该公司曾在年初披露，2018年合约销售目标为2000亿元，并努力在两三年内实现3000亿元的突破。
前景固然美好，但现实的问题不容忽视。扩张潮伴随着核心高管的频繁出走，以及客户维权事件频发等，都对龙湖原有的良好形象造成冲击。
千亿龙湖正站在一个全新的十字路口，未来将变得更好，抑或是走向反面，或许都取决于当下集团内部的一些重构。
稳健至激进的转变
将时间倒回至2010年，在那个全国房地产行业高歌猛进的年份里，龙湖以333亿元的合同销售金额实现了同比81%的增长幅度，此后的6年时间内，该公司的合同销售金额始终处于500亿元的关口上下波动，直至2016年，公司以881亿元的销售额实现了同比61%的增长，龙湖销售举步不前的局面才得以打破。
虽然过去多年里龙湖在规模增长上不见起色，但这家公司以稳健的财务策略、业绩回报以及市场上较为突出的产品品质，而赢得市场和资本市场的认可，一度被称作“小而美”公司典范。所以，当该公司2017年开启了突飞猛进的提速战略，难免让内部和外部感受到对于变化的不适应。
数据显示，2017年，龙湖合同销售额1560.8亿元，较上年增长77.1%；销售总建筑面积1016.7万平方米，较上年增长68.9%；销售单价人民币15352元╱平方米，较上年增长4.9%。
仅仅一年时间，龙湖的行业排名由13提升至第8名，成效十分显著。同时，为了保持行业地位，龙湖提出了2018年2000亿元，以及未来突破3000亿元的更高目标。更高的销售目标，意味着更多的项目数量，以及更多进入的城市。因此，仅仅2017年，该公司新增项目总数76个，所进入的城市总数也增加至33个。
对于房地产企业而言，扩张需要多方面的资源匹配，一是资金，二是团队。
资金方面，鉴于龙湖过去多年稳健的财务策略，使得该公司借贷状况仍旧处于较为理想状态。截至2017年底，该公司综合借贷总额为人民币774.0亿元，净负债率为47.7%，平均借贷成本为年利率4.5%，平均贷款年限为5.92年，多项指标均处于行业较低水平。
高管团队有待重建
龙湖扩张过程中更急需解决的问题，更直接地表现在团队的组建上。
今年3月，龙湖战略发展部总经理王亚军由于个人原因将离开龙湖，原战略团队向CEO邵明晓汇报工作，这只是龙湖高管离职的一个缩影。
根据第一财经记者不完全梳理发现，包括龙湖前副总裁袁春、副总裁颜建国、上海公司总经理张泽林、南京公司总经理李宏耕均相继离职。此前，龙湖上海公司更是全部换血，从总经理到各个业务条线老总全数在主动和被动中离职。
在龙湖长达七年的袁春，一度被外界看作龙湖集团五年后下届CEO的第一人选，但袁春最终“由于个人原因”选择了离开。从很多消息看，袁春的离职主要是集团将物业服务以及相应的O2O技术平台交于其全权管理，而并非一些核心业务。
“从去年龙湖提出了更高的规模目标后，龙湖的人员流动就明显开始加快，跟得上节奏的留下，跟不上节奏的就离开。”一名前龙湖员工评价。
高管的变动对销售带来了质的影响，虽然龙湖可售货值较之前有很大提高，但是销售金额并未表现得让人满意。
“高管团队的稳定对于房企非常重要，这个涉及管理风格和团队士气，一般高管离职都会给企业带来影响。”一位房企人力总评价。
高管变动同时，龙湖的产品同样面临问题。曾经龙湖的形象是豪宅专家，不过近年看龙湖几乎已经没有这样的标签。
一位龙湖前城市总曾透露，团队每次担忧的就是物业交付，一般都会伴随维权。此前，互联网一度出现一独立IP“龙湖维权网”，各地业主均出现各类维权。
同策咨询一份报告认为，高管人事变动频繁、产品质量遭质疑、收益质量下降、周转速度减缓、内增长变慢等，均需龙湖从自身出发，全面调整以达到适应市场的最佳状态。
组织架构或存硬伤
从很多业内外的采访看，龙湖的二级管理模式将很大程度影响其效率。
作为一家超过千亿的TOP10房企，同类企业均实行总部、区域、城市公司的三级管控模式，而龙湖则沿用之前的总部、城市公司管控模式。
这意味着，龙湖的权力全部是集中到集团，重要审批均需集团拍板。其他公司则把权力下放区域，让区域有更多的主动权。
“我们以前二级管控的时候明显发现拿地的沟通效率不够快，后来改成三级管控后我们区域自主性强了很多，沟通也快了很多。”一家房企高管说。
目前看来，龙湖进入城市超过33个，二级管控难度也开始陡增。这导致了两个问题，一是集团精力有限管不过来，导致决策效率低下。二是因为管控半径过长，地方问题各异，集团难以深入了解，更难有效管理。
不难看出，龙湖的权力几乎全部高度集中在集团层面，这也不难理解为何多位龙湖城市总经理选择离职。
“对于职业经理人而言很重要的是发展平台，如果没有良好的平台和空间，大家都做得不开心。”一家房企城市总告诉记者。
有媒体报道称，龙湖正在进一步优化这个机制，简化流程，但是效果如何，可能还需要更多时间。
（来源：第一财经日报 罗韬 张歆晨）
