[转帖]余世维精彩系列讲座(文字版)

一思上传于 2007-05-24 12:27 下载次数(0)

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全部评论(26): 一思：战略战术的细节量化细节量化的实例　　一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行*战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。【案例】　　日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年了，日本人最早的染料做得其实并不好，都是用德国进口的染料。第一次世界大战爆发时，日本与德国是敌对的国家，德国是轴心国，日本是协约国，结果德国的染料没办法进到日本。小系先生（创始人）就到日本皇宫去道歉，因为日本皇宫都使用他们的染布，他跟皇宫道歉说，对不起，日本跟德国正在打仗，处于交战状态，染料进不来。何时德国染料进来了，我们再染出很好的布，再给皇宫使用。小系道歉之后就回到他们的店里，叫店员把染坊里还没有染完的布统统拿出来，后来他跟他的徒弟们说，我年纪大了，不知道还能不能够活着看到这个大战打完，但是我只担心一件事情，万一我死了，有人把这个用德国染料染了一半的布，统统都用日本染料染上去，再把它拿出去卖了，大家刚用时不觉得，经过一洗一搓一晒，很快就会发现有一段是德国染料，有一段不是，我们不能做这种对不起大家的事情。小系先生就亲自拿了个刀，把那个染了一半的布统统给割掉了。后来小系先生不幸去世了，他去世后大战结束，那个德国染料又重新进到日本，小系印染公司就一直不断地开始染最好地布匹出来给大家使用。这件事情说明他们对一个流程的坚持，也就是对于一个细节的量化的注意，要么就是德国染料从头染到尾，绝对不准一半德国染料一半日本染料。即使别人暂时看不出来，经过一洗一搓一晒，势必很快就会发现的，这是对一个流程的坚持。【案例】　　德国有一家公司叫做莱卡，专门做世界一流的照相机镜头，日本的理光照相机都把德国莱卡的镜头装在它的照相机镜头上，这说明德国人对照相机镜头的坚持。世界上会做光学仪器的国家并不是只有德国，日本人的光学仪器其实做得也不错，但是理光却乖乖地买了德国的莱卡把它装到照相机上，说是日本的肉体德国的灵魂，实际讲的就是它的眼睛，因为眼睛是心灵之窗，所以把它装到上面去。这说明德国人在光学仪器方面的坚持，就是在制作中的一种细节、量化，把它做得更加完美，这才迫使光学仪器做得实在不错的日本，也不得不乖乖地买回去把它装到照相机上。这就是在制作方面的一种坚持。细节量化不可或缺　　有时很多细节和动作表现在人的行为上面。有一部电影叫《捍卫战时》，演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰，上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上，穿着不同的制服，带着不同的仪器与耳机，他们的手势指挥完全都是一套标准，因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音，完全*姿势、动作，这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错，否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。　　很多超市在替个人结账时，商店在给客人包装时，书店在卖书时，从书架上取书时，很多人在送餐、送西点、送点心给客人上桌时，这些动作都是一种细节。所有酒店、便利商店都有一个共同的原则，就是里面的服务员不能讲话，不管站在大堂还是站在门口时都要保持安静，超市便利店里面的工作人员也是一样。他们都有几个共同的准则：①保持安静，不说话；②绝对不能够*墙。世界真正一流的五星级大酒店门口的门童穿得最正规，那是他的招牌。他们左手摆在腰的后面，右手很优雅地替人家开门，像绅士一样。他们这双手的动作都操练过的。这就叫坚持在每一细节上。【案例】　　麦当劳、肯德基和必胜客这些快餐店，应该是很普通的餐点吧？麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里，他们都有规定的，麦当劳的油用了多长时间就必须倒掉，还生怕油耗子拿去或买去再制，然后偷偷地卖给别人，还规定要倒上蓝色的试剂，不准让这个油再流到市场上去。试想，制作汉堡包，薯条，炸鸡都要写560页，那么做部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都是在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面统统都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节，这样的细节量化，直到手的动作都很规范，这家工厂做出来的东西就必然非常标准了。　　所以战术和战略不可以空泛、抽象、表面、虚无，每一个流程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化，下面的工作人员才会有所依据。光是一个理想、口号，别人根本就不知道它代表什么，也做不出什么战术、想不出什么战略、就没有什么真正切切实实的战术可以配合。所以不管是一个大的框架，还是小的战术，应尽量把它的细节量化，把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。　　医院也有流程，从挂号到领药，统统都有流程，但扪心自问，哪一家医院让你觉得它的服务使你非常满意呢？然而它的流程的确真的令人非常满意，绝对遵守每一个细节，每一个地方都量化出它的标准？但这么多人从医院出来，就没有听过几个人称赞医院，说明大多数的中国医院的流程只不过是一个口号、样子、形式而已，它们对中间的每一个细节既不量化也不要求，这是一个很典型的事实。惟一的方法只能让医疗事业产业早点开放，让世界各有名的医院都进来与中国的医院展开竞争，看看谁在流程上真能做到细节量化、做好细节量化的战术，做好它的战略。【本讲小结】　　在制订战略时，很容易使制订者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意收集情报，避免走进盲点，防止低效率。每一个流程，过程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化。 ( 2007-05-24 12:37 ) 回复; 一思：职业人士的健康管理作者：余世维【本讲重点】　　职业人士压力的来源与程度　　职业的压力指标及对压力的应变之道【管理名言】　　逆境是达到真理的一条通道。--拜伦职业人士压力的来源与程度 1．常见社会压力源影响程度的排序 ◆婚姻是最大的压力源　　如果最可怕的压力是100分，从100分开始往下算，前12个会给人们带来较大压力的事情如下：第一个是配偶死亡，听说配偶死亡压力分数是100分，离婚73分，分居65分，与婚姻有关的三个都站在很高的压力上面。台湾有个很有名的中央研究院的院士刘大中，他的太太在美国死后，刘院士第二天就自杀了。一般年轻人体会不到，怎么死个太太先生第二天就自杀呢？上岁数的老人就越来越体会，太太一死还真的可能自杀，因为连米摆在哪里都不知道。他们越来越强烈地体会到人需要一个老伴是很有道理的，难怪张学良说人老了需要有三个老：第一个老窝，第二个老伴，第三个老友。所以配偶死亡、离婚和分居分别在压力表里排在前三名。 ◆其它的压力源　　接下来排第四的是判刑；第五是家里有亲戚死亡；第六是本人重伤或疾病；第七个是结婚，结婚也有压力的，我们很多人都结过婚了，想想看在快要结婚和已经结婚时你要想多少心思，连结婚当天都在想那天晚上该怎么办；第八是被开除、革职；第九个更有趣，离婚以后又再结婚，这个居然也是压力，难怪有人说结婚是错误，离婚是觉悟，离婚后又结婚是执迷不悟，肯定是很有道理的。　　第十个是退休，人一退休、一下岗，没有事做就有压力；第十一个羌彝コ稍鄙卮蠹膊』蛐形造澹坏谑鍪腔吃校嘶吃惺歉鲅沽Γ芏嗄腥艘蛭挥猩⒆樱恢琅嘶吃惺歉龊艽蟮难沽ΑＷ钪匾氖翘弁础Ｅ松钡哪侵滞纯啵窖Ы缬姓饷匆桓霰泶锓椒ǎ绻玫镀咽终菩幕纯嘀甘蔷欧郑敲磁松『⑹鞘帧Ｕ飧鐾炊嗝葱量啵芏嗝涣夹牡哪腥嗽谂松被乖谂员咚担?quot;叫什么叫，人家都生，怎么就你痛"，像这就表示完全不了解女人怀孕的压力。 2．家庭是社会安定的基石　　以上影响程度的简单数字告诉一个家庭是生活的重心。难怪中国人说人要先把家弄好了，才能够把国家弄好，正所谓修身齐家，治国平天下。有妻子、有孩子是一件幸福的事情，家庭在整个社会生活里是一个重心。西方人研究中国哲学问题时给中国做了一个评论，我觉得很有意义。他们认为中国虽历经动荡不安，从明朝万历皇帝以来中国就开始进入动乱，但中国到今天还是一个强大的国家，中华民族没有真正陷于分裂，国家社会还非常稳固，家庭是个非常重要的因素。这句话真是讲得太有道理了。中国的家庭伦理始终是安定社会的一个重要核心，即使中国历经两三百年的动乱，国家却没分东离西。中国的家庭伦理，不管你给它几分，在西方人的眼中都清楚地看出它是个重要的安定因素。所以我一直觉得家庭是非常重要的安定因素，是很多社会动荡不安时的一块基石。职业的压力指标及对压力的应变之道职业的压力指标 1．含义　　刚才讲的是社会的压力，换一个角度，从工作场所来看看职业所带来的压力。所谓职业的压力指标主要是指你所从事的职业，在你的日常工作和生活上所给你带来的艰苦劳累和危险（有时甚至能威胁你的生命或造成死亡）的程度大小。 2．指标排名　　排名第一的是矿工。当矿工是很艰苦的。一是工作环境艰苦，二是偶发意外事故机率高。矿工的压力指数为8．3分，是所有的职业里面的第一名。　　第二名是警察，第三是名民航机驾驶人员，接下来是牙医、演员、医生。演员排在经理人前面，企业的经理人和推销员压力中等，分别是5．8分和5．5分。所以经理人其实不是压力承受最大的人，牙医、警察和矿工都在经理人的前面。往后是汽车司机、军人、公务员、会计师、银行从业人员，最后一名是图书馆管理员。图书馆管理员只要担心书还有没有就可以了，他的压力是最小的。为什么军人的压力比经理人小呢？军人不打仗就没事，只有打仗时才重要，平常不打仗就没什么压力。在工商企业界做事的经理、企划人员，甚至于销售员都排在这个社会的压力中间地带。　　忠告 ◆适度的压力可以使员工产生工作的动力。 ◆过大的压力会让员工精神颓废，无所适从，从而使工作效率低下。 ◆管理者要能体察员工的压力状况，并积极地采取相应的措施。帮助员工缓解工作压力的方法　　一家公司如果有人有压力，作为一名主管，你该怎么办？除了帮助解决他们的压力，以下几点也可以作为参考。 1．注意观察异常行为　　需要注意观察下属的异常行为，然后采取适当的措施。例如，有一天早上上班时老板看到公司某小姐脸色不好，就问她有心事吗？她笑笑说没有，身体不舒服？她说没有，老板当然不便再追问了，于是邀请她中午一起吃饭。中午吃饭时一聊，才知道那天早上她和她老公吵架了。他们夫妻吵架虽然是私事，但某小姐是公司的采购科科长，手上掌握着公司1亿元的预算，万一她跟她老公一吵架，把这1亿元的预算花错了可不得了，所以老板注意到她的异常行为。中午常常故意与下属吃饭，其实是聊一聊，经理也好，副经理也好，主任也好，副主任也好，甚至有时连门口的警卫他都会请去吃饭，因为各个不同的阶层会有各个不同的想法与意见，可以听听他们说些什么。 2．给下属各种沟通的渠道　　既然要跟下属好好地沟通，就要无事不谈，就应给他们各种沟通的渠道。一个开明的总经理办公室的门是永远不关的，原因首先是不喜欢关门讲话，让别人觉得自己在悄悄地跟下属讲什么秘密，其次让下属随时都可以进来，自然有无事不谈这种感觉。这就保持了良好的沟通渠道。 3．要让下属知道你对他有什么希望　　下属最害怕的就是被丢到那里不管，他努力工作，但不知道你的希望在哪里，也不知道你是不是很满意。这种生活在一个不知不觉的过程中，也是一种压力。 4．听取下属的意见　　情况只要许可，在做决策时，不妨听听下属的意见。哪怕他的意见不成熟，也先赞美一下，让他提出一些他的想法，这对他来讲是一种激励，其实就是一种压力的减轻。你做过吗，曾经让下属参与过你的决策吗？ 5．给下属适当的压力　　不要把下属累垮，也不要让部门内有闲人。太闲是压力，太忙也是压力。不要把下属搞得要么累个半死，要么闲得没事干。不要一天到晚加班。很多主管是工作狂，自己一天到晚加班，还要下属陪着他加班，下属走了就说没有向心力，这也是不对的，也是给下属造成一种压力。前面讲过，美国人是下班钟一敲就走了，反正重要的事情统统做完了，没有什么可加班的。再其次，不要一天到晚在下属面前神经兮兮，动不动就冲动得不得了。这种主管紧张兮兮，好像随时随地都有大事发生一样。其实要处之泰然，甚至碰到大事都要非常轻松地四两薄千金，让大家感觉到与你做事情很愉快，而不是一天到晚紧张兮兮的。 6．带领员工改善生活品质　　偶尔带下属到外面去用餐，改变一下气氛，偶尔到一个山清水秀的地方开会，甚至于站在骑楼底下聊天，站在花园里谈谈事情都可以，或者是享用一下下午茶，呼吸一下新鲜空气，到外面走走，这些都是疏解压力的一些有效办法。【自检】员工压力的种类有哪些？管理者如何来控制员工的压力？ __________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 　　以上所说的这些压力问题有些是在公司里造成的。一个主管，除了要强化自己的AQ分数以外，也要排解下属的压力，改善一下他们的心情。随时注意他们有没有异常行为，能不能够很容易地接近他们去沟通一下，你对他们有什么希望，他是否很明白，必要时参与一下你的决策。不要经常把他们累垮，也不要让他们经常闲了半天没有事做。不要动不动就要求人家加班，并将此看作是向心力的表现，也不要动不动就紧张兮兮。没事请下属出去吃一次饭，喝杯下午茶，这些都是疏解压力的方法。作为主管，如何疏解你下属的压力也是你工作的一部分。【本讲小结】　　员工面临着来自社会和工作等方面的多种压力。家庭是非常重要的安定因素，很多社会和工作方面的压力在家庭中缓解。作为主管，如何疏解你下属的压力，改善一下他们的心情，也是你工作的一部分。除了要强化自己的AQ分数以外，也要排解下属的压力，改善一下他们的心情。随时注意他们有没有异常行为，接近员工与他们去沟通，要让下属知道你对他有什么希望，必要时候希望员工参与决策，给下属适当的压力，不要经常把他们累垮，也不要让他们经常没事干，带领员工改善生活品质，这些都是疏解压力的有效方法。【课程意义】　　在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。 ( 2007-05-24 12:36 ) 回复; 一思：产品定位依据——消费者的心定位的概念　　了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题了。所谓定位就是你在客户心中的地位。　　产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。也许一个很不错的产品，客人定位却不是这样。例如，当你开着一辆天津的夏利牌轿车出去时，你会说这是尊贵吗？不会。你会说这车很经济。北京的切诺基有帝王之相吗？没有，但它耐用、结实，即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。这就是定位的概念。　　不管如何做广告，夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。每种汽车都早已被别人定好位了。号称为世界上第一大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道，千万不能被别人搞成一种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克，到最经济的道奇，中间还有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。定位的方法　　定位*什么？*坐标。　　所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限一样。如图4－2所示，横轴代表成熟的、年轻的，纵轴代表是贵的或便宜的，有价值的、没有价值的，都可以在这里找到合适的定位。这上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，还是贵的、年轻的；是贵的但成熟的，还是又便宜又年轻的，都有各自的定位。图4－2 产品定位参考图　　如世界十大品牌之一的万宝路。万宝路的香烟广告永远是一群牛仔，身上挂着枪，骑着马。表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。如果香烟厂家打着谁都可以抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有一个最合适的定位。不要以为什么人都可以卖，那就变成什么人都不买。自己的最合适的定位一定要搞清楚。定位不是对产品做什么，而是对潜在消费者的心做什么。定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心来认定产品，这叫做定位。尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成一种消费者。【案例】　　提起表，人们会想出一大堆表的名字，有一种表人们绝对不会想到——波尔表。1891年，波尔先生被委任为美国铁路首席检阅官，负责调教全美国铁路的时间，美国有75%的铁路标准时间采用波尔时间，所以在美国来说，波尔就代表准时，这是全美国的铁路兄弟们都知道的一种共同语言。美国全国17．5万英里的铁路统统用波尔记时间。波尔表的核心就是准时，波尔表代表着美国这个表界里最被铁路兄弟认定的一种时间。其实波尔只是个名字，但是它把美国波尔先生，当初当美国铁路首席检阅官时的那种资格，和他的名字紧密地结合在一起了。全世界卖表的这么多，为什么唯独美国波尔特别重视提起这件事情，就是怕消费者没办法去定位。有人说：“论雍容华贵它比不过浪琴，论高级也比不过劳力士”。所以波尔表一定要说出准时，他们正是用这个方法来定位的。这就证明即使卖只手表也要搞清楚你在消费者的心目中是什么地位。　　全世界没有人不承认瑞士是世界手表王国，但是日本把瑞士的表买去，把他们的电子表打开研究，改良以后居然创新开发了日本的卡西欧。日本人说仿冒加改良就等于创新。这话很有道理。也一天到晚地拷贝人家的东西，但谁也没想到要对其改良，完全是100%地照抄。仿冒加改良等于创新。实在想不出来就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做创新。日本的手表打进了瑞士市场，致使瑞士的表界大为恐慌，像浪琴、劳力士、天硕、地托等各种牌子的名表，统统开始联合起来，研究要如何去对付日本。他们推出了第二只手表，就是人的两只手都戴的表。　　如果一个人能有两只手表，这种表一定不需要太贵，像浪琴、天硕、地托、劳力士，那很简单。表有不同的颜色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以随着喜好来变换，坏了也不用修。戴黄色表，象征心情一片灿烂。戴绿色表，代表心中充满了希望，对万事都抱着一种美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，别人最好少惹他为妙。总之，可以按照心情、颜色、服装、气候、地区来变换。　　瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年轻、活泼、幻想、乐观、多变……等各种不同内容的象征性含义。一推出来，到现在就卖了近一亿只，设计非常成功，打出了它的核心价值，这样一来反把日本人吓了一跳。这说明自己的产品应该如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不败之地。【案例】　　日本有三大化妆品公司，第一个是资生堂，一个是高丝，最后一个是加利宝。不管日本人把自己的化妆品如何定位，但人们只要一想到日本化妆品，就会想到那个几乎没有眉毛，两个短短的眉毛，一口乌黑的牙，血盆大口和苍白的脸。日本人很努力地把它的化妆品弄得欧美化，但是定位一直都不太成功。尽管资生堂是日本化妆品里的第一名，但在全世界化妆品中却很少有人提到日本的资生堂、加利宝和高丝。现在资生堂终于恍然大悟，原来他们的定位为一个非常传统和非常东方的化妆品。结果日本资生堂将广告图片英文翻译成中文，就是“永报前卫”。他们开始打破形象，要像欧美一样的艳丽，白种人也可以使用。不亚于非常优雅的欧洲，也不亚于非常浪漫的美国，和他们是一样的，资生堂再也不愿意把自己弄成一个非常保守、非常东方和非常传统的模式。　　大部分的银行所做的事情其实都差不多，存款，提款，转账，或者办一些信用证等。如果你是世界第一名的银行，你将会怎么去定位自己呢？沃尔玛年收入2－198亿美元，员工131．35万人。花旗员工25．3万人，这两个集团都非常大，被福布斯评为世界并列第一名。　　作为世界第一的花旗如何定位自己呢？这么多银行的差异究竟都表现在哪里？产品的差异化是什么？如果你是工商界的人士只找工商银行，还是所有的农民都冲到农业银行去，其实它的定位不明确，到农业银行里的人都不是农民，真正的农民都到工商银行。银行所做的东西都差不多，定位不明显。【案例】　　花旗银行发展到今天已经有200年的历史了，进到中国也100年了，花旗在中国有以下三个第一：①1902年，是第一家在中国开业的美国银行；②2000年是中国银行资产排名第一名的外资银行，这都是它所创下的第一；③2002年又是第一家获准在中国经营全面外汇业务的外资银行。花旗在2003年举办过在中国创立100年纪念日，这充分说明了花旗首先强调的是它的历史背景，它做了张图片：两个花脸站在花旗的商标前面，表示中国的花旗，那个武打小生配上花脸再衬托出花旗后面的商标，花旗一百年，这就说明它的历史意义。它把自己定位为一个拥有文化传统和经验和技术的银行。　　但现在客户很少去问银行的历史到底是多少年。别人先问，你能替我做什么？为此，花旗做了第二张图片，告诉说它能够替你做什么：专业、专注和专一——三专。这就是它所强调的差异化，也就是它的核心价值，市场定位。什么叫做三专？技术上非常的专业，态度面非常的专注，服务上非常专一。如果你要去找一家银行，做事情非常的专业、态度上面又很专注，一看到你就非常的专一，把你当做惟一的客户，那么请你走进花旗。　　花旗定位成不成功，姑且不论。但要知道它是一家外资银行，在中国市场打拼不容易。可是它的定位是它是一家来到中国100年的外资银行，对中国市场非常地了解，中国人民也很认同，这个地方也有它的生长优势条件，它的专业、专注跟专一，在服务上、在态度上、在技术上都提供了它的标准。他是这样定位的，这就是它的核心价值。【自检】判断是非题。（1）产品分为三个层次，有形、附加和核心等三种产品。（）（2）附加产品指的是维修、安装、组装、售后服务等。（）（3）定位就是对产品做出什么。（）（4）有形产品是客户真正的需求和真正的目的。（）（5）定位就是产品在消费者心中的位置。（）把产品定位为顾客的买点　　人们最喜欢讲的一句话是，有没有很好的卖点？其实这句话讲反了，应该先说顾客的买点在哪里？根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出你的产品定位。有需求才有市场，有定单才能开展业务，不能骑驴找马。【案例】　　北京2008年要举办奥林匹克运动会，上海2010年要举办世博会，如果你是一个做堆高机、挖土机的，你会想到什么买点和卖点吗？美国搞堆高机，挖土机的商人，他们听说有世博会要办，有奥林匹克运动会要办，就知道肯定要动工程了，既然要动工程，肯定需要各种设备，所以别人立刻就送了几台过来，没有别的要求，只要求亮相时把设备照得清楚一点儿。这一下给卖堆高机的美国公司打开了中国市场。因为它知道中国有买点，他才会想出那个卖点。 2001年ＡＰＥＣ在上海召开，很多各国的元首、领袖和代表要来，他们都要坐汽车，上海通用汽车想到了这一点，他们提供了几百部通用汽车，给这些外国的元首们、代表们、领袖们坐，没有别的要求，不用付费，也不付任何广告费，只要告诉他说这是一辆别克，只要让每一个坐上去的人说这是一辆别克。结果日本首相回到他们的国家说，我坐了一辆别克；新西兰的那个女总理回去也说，我坐了一辆别克；菲律宾的女总统也回国说我坐了一辆别克，我们国家为什么没有别克？别克就成功了。它是针对买点来设计出的这种卖点。记住千万不要定位错误，或定位分歧。明明不是这种东西，你硬说是这种东西，除了变成笑柄以外，你的东西还是卖不掉。或者明明是这个坐标，结果你变成那个坐标，那么价格、促销、渠道、广告，甚至于市场就统统也都随之搞错了，所以一旦定位错误或定位分歧，定在一个不应该定的位置上，势必就会全盘皆输。【本讲小结】　　有了核心产品之后，就要考虑产品定位的问题，也就是产品在客户的心目中的地位。，它依据的是参数，也就是消费者的心。先找到消费者的买点，再来定自己的卖点。做产品千万不能定位错误或定位分歧，否则就全盘皆输。 ( 2007-05-24 12:36 ) 回复; 一思：选好接班人落实执行力作者：余世维【本讲重点】　　根据意愿和能力对员工进行分类　　怎样选好接班人（执行者）　　如何向接班人授权　　【管理名言】　　　　任何人，如果他"很乐意裁员"，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他"不敢裁员"，他也不够格做一个企业领导。--通用电器（ＧＥ）名言　　根据意愿和能力对员工进行分类　　1．经理人的三张表 ◆有关重要和紧急的表，是下级填给上级看，表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事； ◆有关效率和效果的表，是上级填给下级看，表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有效率。 ◆有关能力和意愿的表，如图7－1所示，是自己填给自己的，要求部门主管每人填一张表，这张表无需张贴、发放，放在自己抽屉里参考。表7－1 能力与意愿关系表能力＝完成任务的条件意愿＝愿意投入工作的态度 1 有意愿有能力 3 无意愿有能力 2 有意愿无能力 4 无意愿无能力　　2．根据意愿和能力对员工进行分类　　完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为4类： ◆有工作意愿和工作能力； ◆有工作意愿但没有工作能力； ◆有工作能力但没工作意愿； ◆既没工作意愿又没工作能力。　　有一天老板下令要裁员时，应把第四类的员工名单通通抄出来，确定为裁员对象。　　怎样选好接班人（执行者）　　1．不要随便让员工下岗　　美国通用中国地区总经理曾说过，任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之如果不敢裁员，也同样没资格当领导。每一个员工都很重要，一家公司如果出现前面提到的第四类员工，不要随便叫他们下岗，可以把他们培养成第二类或第三类员工，先让他们有工作意愿或有工作能力，最好让他们再从第二、第三类员工变成第一类员工，既有工作意愿又有工作能力。　　杰克·韦尔奇先生（见上图左）以优胜劣汰的原则把美国通用公司（ＧＥ）打造成人才工厂。杰克·韦尔奇说，一家公司有20％的人卓越，有70％的人合格，可以接受，另外10％的人要淘汰。这个话讲起来容易，但做起来很难。杰克·韦尔奇又说，如果那些10％的员工没有淘汰，对那些20％的卓越员工和70％的合格员工是不公平的。　　后来杰克·韦尔奇自己退休了，但安排了好的接班人，将ＧＥ带入一个崭新的时代。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。　　2．如何分别对待这四类员工　　◆对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事；　　◆对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练从而提升他们的能力；　　◆对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿；　　◆对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可以不重用他们，当然最好的就是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。　　3．授权给谁　　要特别重视第一类员工，因为他们既有工作意愿又有工作能力，可能是接班人，应该把他们培养成将来要授权的对象。　　如何向接班人授权　　应该怎么授权？讲几个经验。图7－1 授权流程图　　1．见习官制度　　有些人在公司呆不了多久就想走，因为他不知道这家公司要不要重用他。海军中有个见习官制度，在打仗时，如果舰长牺牲了，见习官马上就能胜任其职地顶上去。这个制度给人们一个很大的启示，在公司里也可设见习官制度，如果某个员工符合条件、够资格，哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。这有两个作用：①提醒那个在位的人注意，他如果不尽职尽责地工作，这个见习官就可以上去替代他；②安稳这个见习官，既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去。这样他们通常不会离开公司，因为他自己已经知道他被首肯，可能被接受为一个合格的管理者，只是暂时没有空缺，一旦有空缺他就上去了。　　忠告　　◆不要轻易让员工下岗。　　◆对于接班人要认真地在实际工作中进行考察，不断锻炼培养。　　2．公文栏练习　　一般批公文都是一层一层地批上去，副经理批给经理，经理批给副总，副总批给总经理。但是如果副总准备做总经理的接班人，就应该学总经理批公文。可以在公司拟定一个公文栏练习制度，重要公文秘书会上交两份：一份给总经理，另一份给副总。副总批，批完后总经理看看批得好不好，再提点意见，这样练习了一段时间后自然就越批越像了，可以当一个总经理了，总经理也可以放心地交位了。这个主意是从武则天的身上想到的。有一天唐高宗李治头痛，武则天让唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文，最后就越批越像，终于当了皇帝。这给我们一个很大的启示：一个人要想当皇帝，就要先学会如何批奏折；要安排一个副经理接班一个经理，就要让他先学会如何批公文。　　3．暂时性升迁　　前国务院总理朱镕基说过，中国的官员都是升上去很容易，下来很难。这句话言外之意，万一升错了怎么办？公司规定经理级以上的要升两次，第一次升起来时底下要加一个字--"暂"，就表示暂时的。经过一段时间考验，如果表现良好，就去掉这个"暂"字，进行第二次提升，升为正式的经理。如果发现第一次升错了，就不会发第二次公文，进行第二次提升。一个人最怕是升错，一个厂长一旦升错，是一件不得了的大事。例如管理一家钢铁厂的厂长，一旦正式提升，是轻易不能叫他马上下来的。所以暂时性升迁的优点就是可以留下一条后路，尽量避免授权时犯错误。　　【案例】　　有一位女生在大学一年级时爱上了一位大学四年级的优秀男生。后来她和那位男生绝交了，因为有几件事使她不快。一天晚上她和他去看电影，排队买票，有一个卖口香糖的小孩走过去说，先生买包口香糖吧，他居然呵斥他；有一次晚上黄昏他们去散步，坐到路边的椅子上面，晚风徐徐地吹来，夕阳在天边映照，天上有孤星点点，没想到他跳起来猛踩地上的蚂蚁。经过分析，她觉得他没有爱心，并且生性残暴，他们就为此而分了手。这个男生毕业后就结婚了，但9个月以后就离婚了，原来他把他的太太痛打了一顿，差点把眼睛都打瞎。这个消息传到这位女生的耳朵里，心想，当初如果没有和他分手的话，那个被打的人必然就是她了。这就叫做"见微知著，观其眸者察其言"，所以一个人的表现如果平常真的注意去观察，是藏不住的。　　4．给一个角色扮演的机会　　总经理不在时，副总经理代替，这叫做暂时性的授权。角色扮演不同于暂时性授权。挑一个星期告诉员工，说这个星期某某担任总经理的角色，他所说的话和所签的字，都代表总经理，完全生效。这个对总经理来讲是个压力，要对董事会负责，说错、做错和签错都是总经理的责任。这对担任总经理的人压力更大，所以要格外地非常小心。　　5．授权后还可以收回权力　　权力下授后不是说不能收回。授权和分权不太一样，授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如老板向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。　　【自检】根据本讲的内容，你觉得如何培养接班人并怎样授权？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 　　　【本讲小结】　　思考力、决策力和执行力是领导的"三力"。思考力就是把注意力放在顾客身上，决策力除了不要办错和小心外，还要注意两个变数：重要和紧急、效果和效率；执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多事情：让选中的员工见习、进行公文栏练习、暂时性升迁等，最后真正从授权转到分权。　　【课程意义】　　在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。 ( 2007-05-24 12:35 ) 回复; 一思：企划必读-揭开创造性思维之谜灵感源于积累而非灵光乍现——— 人的创造性是什么？它来自何处？过去25年来，一大批心理学家、社会学家、人类学家和神经学家对人的创造性思维问题做了大量深入的研究工作。但关于这一神秘精神过程的任何观点，都不如美国华盛顿大学的心理学者R.基思·索耶的观点新颖。据《时代》周刊报道，索耶写了一本解释人的创造性的新书《人类创新的科学》。该书的普及版将于2007年面世。在人类的创造性上，索耶教授在他的新书提供一些增强人们创造性的方法，这些方法不仅在艺术、科学和商务领域是可行的，一般日常生活中也可以使用。三个特定场景最易引发创造性美国舆论认为，以索耶为代表的最新一轮研究浪潮推翻了关于创造性的传统观点。对此，索耶并不否认，他说：“实际上是将过去的观点全都推翻了。许多人认为创造性是一个人智慧的突然闪现，这种‘魔术般的’爆发是一种不同于我们日常思维的精神过程。但是我们深入研究发现，当你展示你的创造性时，你使用的大脑部分与平时琢磨怎么绕过交通堵塞没什么两样。我们经常在洗淋浴时，在体育馆里打球时，或别的地方，突然有灵感产生，有奇思妙想出现，而在上班的时候反而思维僵化，这究竟是为什么？索耶教授表示，其实这很好解释：在研究创造性的过程中，我们经常提到三个B：浴缸(bathtub)、床(bed)和公交车(bus)。当我们一段时间不去想一个问题时，我们就改变了正在做的事情及其背景，这可以调动我们大脑的不同区域进行工作。答案不在大脑所用的这个区域，可能就在另外一个区域找到。如果幸运的话，在下一个背景中，我们看到或听到的东西，就能立即与我们暂放一边的问题联系起来。比如，1990年，美国宇航局的一些科学家试图解决已在太空轨道运行的“哈勃”望远镜的镜头倾斜问题。一位光学专家建议，只要稍稍反向扭转一下镜头，就可以改善拍摄图片的质量。但是谁都想不出如何完成“稍稍反向扭转镜头”这项任务的方法。当时，有个叫吉姆·克罗克的工程师，在一家德国旅馆里洗淋浴，发现欧洲浴室里的喷头都是装在可调式折叠杆上。他突然意识到“哈勃”望远镜的镜头也可以装上类似的折叠杆。他的这一“灵光闪现”最终帮助解决了修正“哈勃”望远镜的难题。灵感源于积累而非灵光乍现通过名人笔记、手稿和历史记录进行研究，索耶领导的小组对莱特兄弟、达尔文、T·S·艾略特、杰克逊·波洛克以及花旗集团的商业创新人才约翰·里德等的创造性过程进行了分割，结果发现，创造性不是与所谓的“灵光闪现”一起产生的，它是与思考某件事情时所产生的一系列小火花的链锁反应一同产生的。所以，创造性的关键不是那最初的“灵光闪现”。研究人员指出，就拿世界上第一架飞机来说，1903年12月8日，由政府提供研究经费的著名科学家塞缪尔·朗利，在波托马克河边将他的飞行器启动了，动静挺大，结果栽到了河里。但9天之后，莱特兄弟将世界上首架飞机飞上了天。为什么身为自行车修理工的莱特兄弟能成功，而著名的科学家却失败了呢？因为朗利是雇别人来完成他的设想。查看莱特兄弟的日记，你会发现，莱特兄弟的构想和实践是紧密结合在一起的。多少年来，在他们解决诸如机翼形状、机翼变形等问题的过程中，每次调整改动都是一次灵感火花，一次火花引发其他灵感的产生。点子越多，产生灵感机会越大研究还发现，有创造性的人有成堆的点子，但多数都是歪点子。有时歪点子也有用，比如达尔文的日记表明，他的许多研究走进了死胡同，比如他的单细胞生物理论———这是些假设的微小的生命体，和无生命的物质同时滋生，一旦死去，就会将由它们进化成的所有物种也一同带走。达尔文花了好多年来提炼这种奇怪的理论，直到最终将其抛弃。但正是火花链里的这种关键链接形成达尔文进化论的一个分支。有时你往往是到后来才知道哪些灵感火花重要。不过你的点子越多，你产生重要灵感的机会就越大。 -延伸思考普通人如何才能有更多点子？索耶教授表示：“这就是我们碰到的另一个关于创造性的神话，即创造性只属于天才。其实，天才头脑里的点子也不是无缘无故冒出来的，他们的点子建立在以前的基础之上。关键是相互协作。注意你的领域里其他人在做什么，与不同领域里的人交换思想。研究表明，领域差别较大反而能导致新点子的产生，正如一位心脏外科医生往往能对一名建筑师或美术设计师的事情大发一通很有建设性的新议论。”需要指出的是，任何人不可能在所有领域都有创造性。所有的研究表明，创造过程基本上是一样的：产生想法(点子)，衡量想法，付诸行动，间或有许多灵感火花。商业活动比写作更需要人与人之间的协作。不过就连避世的创作人员，如作家，也要经常阅读，与他人交谈。比如上世纪20和30年代，作家托尔金和刘易斯围绕宗教和文学问题，经常与每周在牛津大学酒馆照面的一批基督教神学教授们进行论战。对于普通人，发挥自己的创造性也不是不可能的。索耶教授建议：敢于冒险，做好犯很多错误的准备，因为创造性本就是一个数字游戏。努力工作，经常休息，但休息时也不要把自己想要解决的问题忘得一干二净。做你所爱做的事情，因为要花好些年才有创造性突破。建立一个包括好的同事、随你所欲的日程表和非特意组织的讨论的社交网络。重要的是，抛弃那些关于创造性的浪漫的神话：艺术家特有的气质、天才、不用辛苦工作等等。这些神话只能使我们泄气，会使我们懒惰地等待那“灵光闪现”的时刻。我们一旦等待下去，就永远不会开始做我们将来某一天展开我们的创造性的工作。 ( 2007-05-24 12:35 ) 回复; 一思：【管理名言】世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。如何从不同阶段培养团队精神团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。图4－1 团队精神在各种生活过程中的教育与规范团队精神要从小教育团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为4个阶段： ◆第一，家庭教育，是个伦理问题； ◆第二，学校教育，是个纪律问题； ◆第三，企业培训，是个规章问题； ◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。家庭教育 1．中国的家庭教育【举例1】有一次在北京首都机场等飞机，有一个小孩在哭闹，小孩母亲哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她，继续哭，她居然拿着孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打妈妈，在美国、德国、英国、法国和日本没听说过。一些中国妈妈很奇怪，还说打爸爸，打奶奶。如果小的时候就敢打他*的，长大了就可能会用绳子把妈妈勒死；小的时候如果敢打爸爸的，长大了就有可能只要老爸一不顺从儿子的意愿，儿子便会一个耳光打过去。【举例2】小孩在家庭里面没有团队精神，长大以后他会有团队精神吗？有一次在上海下飞机，然后乘机场巴士去候机楼领行李，这时只见一个小孩儿坐在椅子上面，一群大人围着他，中间是一个老人，妈妈坐在旁边叫小孩让位置给老人坐，那小孩儿居然说不，所有大人都笑起来。中国人遇到这种情况会笑，最奇怪的是妈妈也笑了，其实这孩子没规矩。忠告 ◆团队精神要从小教育。 ◆经理人要带头遵守企业规定。 2．国外的家庭教育在日本没有小孩儿敢这样做，在欧洲和美国这样的小孩儿会马上站起来让座，不知道一些中国人为什么会纵容这件事情。如果是我的小孩儿，我不可能让他这样做，从小两三岁坐在椅子上面，就不让座给奶奶、爷爷、爸爸、妈妈那种年纪的人坐，长大了会有团队精神吗？都是一家人，就要有团队精神，如果连让一个座位也不让，还叫小孩儿打妈妈，这种叫做破坏伦理，如果我们自己破坏了自己的伦理，长大了当然就不可能有团队精神。中国国内最近很流行看日本和韩国的电视连续剧，其中有很多关于伦理的事情，这些规矩中国原来是都有的，结果别人在发扬光大，如韩国人一见面一定会点头、鞠躬，而且是很恭谨的，表示相互尊重。中国人只有碰到老朋友才会笑笑，打个招呼，碰到不太认识的人这种行为就很少见了。日本小孩儿一回家站在门口就要先说一声“我回来了”，里面的人一定也会应一声说“你辛苦了”。为什么我国许多小孩儿现在回家没有这一句话呢？不声不响地到了房间里面去，妈妈还以为他没放学呢，不知道已经回家，已经在房里面待了半个小时了，这就是没有团队精神，根本不把家当做一个家。他长大了会有团队精神吗？所以家庭伦理是团队的第一站，这地方如果有了，就开始到了第二步。学校教育学校有学校的纪律，在学校里面要发挥一种学校的团队精神，先讲幼儿园教育。幼儿园教育在中国，小孩考一所不错的幼儿园需要口试。重点的幼儿园都是要经过一些筛选，幼儿园考试时，老师除了问小孩的姓名、年龄和父母的姓名，还问几个简单的中国字，一旦都答上来了，老师就盖一个章——“通过”入学了。日本幼儿园可不是这样考的，日本也有重点幼儿园，也有明星幼儿园，他们打算替日本栽培人才，一路上扶摇直上，直到日本东京帝国大学，毕业以后进入日本内阁替国家做事。日本人挑小孩儿是有很多的游戏来测试他的，只有达到标准的日本国民，将来才有可能送到日本最高的国家单位里面替国家替社会做事。日本考核幼儿时设有3个小房间，每个小房间有一个小游戏，玩过了以后走出去，就决定这个小孩儿被不被录取。这里只需讲第一个小房间的游戏就知道大概了。第一个小房间里有一张小圆桌，这个小圆桌是经过设计的，10个小孩儿手一拉刚好一圈，其实它一点都不重，5个小孩儿也抬得起来，问题是你会不会抬。外面有一两百个小孩儿身上都编着号码，老师在里面叫号，每次进来10个，进来后替老师把这个小圆桌抬到隔壁去，结果有9个小孩儿的手搭上去，只有1个小孩儿在旁边看，没动，当9个小孩儿把小圆桌抬到隔壁去的时候，老师就看那个没动的学生身上的号码了，他的号码是6号。 6号是哪一家的，带出去，不录取，这个妈妈就进来了，妈妈一进来老师就讲了一句更难听的话，从小就没有团队精神，缺乏家教，这他*的脸就通红。缺乏家教，一般看来，要让妈妈听到了，回去要挨打，因为让人说没有家教是奇耻大辱。妈妈把小孩儿带出去骂起来了，她会讲，你怎么回事，妈妈不是和你说过吗，老师叫你做事情马上去做，你看，像傻瓜一样的没动，不录取，这个幼儿园如果没有读，上野小学就不可能；上野小学不可能，“全草”初中就没希望了；全草初中没希望，东京第一高校门都没有；东京第一高校如果门都没有，想读东京帝国大学那叫做做梦。你爸爸是东京帝国大学毕业的，他会哭死的，丢了我们家的脸，没有出息，回去，明年再来，这家幼儿园非念不可。那个小孩儿含着眼泪，跟着妈妈回家了。经过一年的团队教育，第二年又来了，编号42号，老师在里面又叫号，41号到50号，那小孩进来一看到小圆桌就开始卷袖子。今年若再不劝手搬，爸爸就会扒了他的皮。这才知道团队教育是这样训练的。日本幼儿园为了这种训练和这样的考试，他们发明了一百多种方法，其实第二年再来根本不是小圆桌，你认为你那宝贝儿子和女儿要训练到什么程度，它的游戏你都会做，那很简单，融入他的思想和行为，让团队精神变成人的一分子，生活的一部分，他就融入了。团队精神要从经理人做起团队精神发挥到后面，就成了企业规章。最会破坏制度和规章的就是企业里面的领导者，因为底下的人根本不敢。例如在营业大厅里面挂一块牌子，上面写着“请勿吸烟”，如果领导自己掏烟抽，哪个敢讲，所以请勿吸烟这句话是写给外人看的，自己人在破坏规矩。很多领导口口声声说这是个团队，自己却没有照团队精神去做。【案例】有一天，美国ＩＢＭ公司老板汤姆斯华森带着客人去参观厂房，走到厂房门口时，警卫挡着他：“对不起先生，不能进去，识别牌不对”。原来美国ＩＢＭ有个规定，进厂区的时候，识别牌必须是浅蓝色的，在行政大楼，公司本部统统是粉红色的，汤姆斯华森和他的一些随从们挂的都是粉红色的，没有换识别牌，不能进去。董事长的助理就马上对警卫叫起来了，说这是大老板，但是警卫说公司教育不是这样，必须按规矩办事。结果汤姆斯华森笑笑说，他讲的对，快把识别牌换一下，结果所有的人统统换成浅蓝色的。一家企业如果真的像一个团队，从领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。整家企业如果是个团队，整个国家如果是个团队，那么自己的领导要身先士卒带头做好，自己先树立起这种规章的威严，再要求下面的人去遵守这种规章，这个才叫做团队。培养团队精神的案例 1．要遵守社会秩序社会其实也是一个团队，要有社会秩序。有人说某国是一盘散沙，就是整个社会不像一个团队，就没有社会观念。在澳大利亚或新西兰的街上，你故意打开一个地图，在街头上一直看，没多久就会有人走过来问：“需要帮忙吗？走丢了吗？迷路了吗？”这就是良好社会秩序的体现。中国人古书上常常讲君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友等五伦。其实常常忘记第六伦，碰到路人和外人，有的人就没有团队精神了。【案例】一位台湾妇女有一天开车带着两个女儿，不知道怎么回事，车子抛锚，结果妇女只好下车，连同两个女儿去推车，可旁边有许多男人擦肩而过，有的骑自行车，有的骑摩托车，有的开汽车，就没有一个人下来帮忙的。后来在马路对面停下了一辆美国凯迪拉克，跳下来4个穿着西装、打着领带的外国男人，帮着3个可怜的女人在推车子。 2．如何坐电梯进电梯有些基本的规定，电梯里面的人没有完全出来前，外面的人不能进去。坐电梯有个基本的道义，进电梯的第一个人手要按住开的位置，让别人都进来；同时在未下电梯前要替所有的人按楼层。可这举手之劳，很多人做不到。大部分人都是自扫门前雪，冲进去就站在最安全的位置，其它什么事都不管，这就叫做缺少了第六伦。而且在电梯里面是绝对不能够抽烟的，就是手拿着烟都不可以，但实际上并不是这样。 3．如何过地道很多城市有很多地下道。过地道时两边都要*右，中间应该没有人。这是一个基本的社会秩序。但这个小小的问题很多人都很难做到。如果你真的把这个社会看作是一个团队，那就应该有团队概念，遵守社会秩序。【本讲小结】团队精神是一种生活中的教育和规范，要从小不断地培养规范。笔者研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为四个阶段：第一，家庭教育，是个伦理问题；第二，学校教育，是个纪律问题；第三，企业培训，是个规章问题；第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。团队精神要从经理人自身做起，经理人更要带头遵守企业规定，让技术及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长，不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念。 ( 2007-05-24 12:34 ) 回复; 一思： ·什么是管理者的情商 ·如何用“情商”来解释实际管理问题 ·如何培养管理者情商一、沟通的目的 ·情绪的影响 ·经营环境的不确定性 ·控制组织成员的行为 ·激励员工改善绩效 ·流通信息 ·表达情感二、沟通过程模式 ·盲从或漠然 ·无人负责也无人追踪 ·参会人数过多三、影响沟通的四个条件 ·技巧 ·知识 ·态度 ·社会文化背景四、会议沟通的通病 ·没有明确目标与程序 ·主管失控没有准备五、沟通的个人障碍 ·地位之差异 ·来源的信度 ·认知偏误 ·过去经验六、沟通的组织障碍 ·信息泛滥 ·时间压力 ·组织氛围 ·信息过滤 ·缺乏反馈七、沟通障碍的克服 ·利用反馈 ·简化语言 ·主动倾听八、沟通的方向 ·向上沟通没有胆（识） ·向下沟通没有心（情） ·水平沟通没有肺（腑）九、行为（肢体）语言 ·动作 ·表情 ·身体距离十、积极行为的说话方式 ·基本型 ·凉解型 ·提示型 ·直言型 ·警戒型 ·询问型 ( 2007-05-24 12:34 ) 回复; 一思：余世维打造高绩效团队-课程培训课程内容：认识团队 - 为什么要有团队 - 造成团队的障碍、无法发挥绩效的原因 - 团队绩效的发挥 - 团队的要件 - 不具生产力的团队角色、行为 - 团队绩效 - 团队的价值观团队的种类与特征 - 工作小组 - 假团队 - 潜团队 - 真团队 - 高效能团队 - 特别说明有效团队的特性 - 高程度的沟通 - 创新与革新的观念 - 共同的目标 - 参与管理 - 有助于整个组织的生产力与满足度团队共识团队常见的十大沟通问题造成团队冲突与反对的行为解决团队问题的基本工作 - 保持沟通-立即着手解决简单的问题 - 针对问题源着手 - 将所有的进度与现象列入记录 - 监察任何的调整或修正，以避免酿成大碍影响团队士气的外在因素 - 组织环境因素 - 组织与管理阶层对团队的感受 - 其他员工对团队的感受 - 有形的赞赏 - 团队成员的能力 ( 2007-05-24 12:33 ) 回复; 一思：【管理名言】带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基重视员工的管理 1．员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。正确处理顾客、员工与经理的关系图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。加强员工的培训和教育忠告 ◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 ◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2照顾好员工世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。 ◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。一家企业和一个国家一样，从来没听说过是*什么机器发展起来的，都是*人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是*人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。东京迪斯尼乐园员工培训案例世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。重视员工培养，引客回头开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。香港的迪斯尼会更有“钱”途吗香港迪斯尼目前正在动工，大概2003年就可以试运营，最迟2004年就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。【本讲小结】在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 ( 2007-05-24 12:33 ) 回复; 一思：忘了公司的命脉：利润-余世维利润是企业的命脉我国的经济正从计划经济逐渐向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。一家企业要发展，不能只是完成指标交差了事，这样会使企业变成政府的负担。企业不能只*政府的扶持，不能永远抱着国家的腿，拉着国家的手，国家要慢慢地放手，也就是企业应具备市场经济的观念。忠告没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。世界上的企业分成3种： 1.Ｆｌｏｗ——追随着别人如果只是一味地追随别人，能够学得跟人家一样就觉得不错了，由于不能掌握精髓，就难以超越。【案例】快餐企业当肯德基和麦当劳来到中国的时候，很多企业也效仿他们搞起了快餐，但是因为难以掌握精髓，他有炸鸡，我也搞个炸鸡；他有个薯条，我也搞个薯条；他搞了苹果派，我也搞个苹果派……只会模仿而不懂创新，最后这些快餐店都纷纷倒闭了。要学习一家企业，就应该从他们的制度和文化学起，这样才能真正学到精髓。而且在学习模仿的基础上需要自我的进一步创新，这样才能由一味地追随变为超越。 2.Ｌｉｖｅ——活下去首先要跟随别人学习；其次要设法生存，即要活下去。世界上著名的大公司很多都有着悠久的历史，德国贝尔有400多年的历史，日本三菱有160多年历史，可口可乐也已经有了105年的历史。你的企业能否说“我们已经存在了半个世纪”？能否证明在我国现在已经活得很好？“活下去”这件事情不过二三十年还不能够验证。 3.Ｌｅａｄｅｒ——领导者一流企业定规格二流企业拼品牌三流企业拼服务四流企业杀价格例如，微软制定软件行业的标准，沃尔玛制定超市的流程，这种制定行业标准的企业，就是一流企业了。经常听到空调大战，彩电大战，长虹、格力、美的、海信、康佳、春兰、海尔……这些都是我们耳熟能详的名字，如果占领市场，促进销售的方法只有相互杀价，难道我们要承认自己是四流企业吗？要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，这样才能够和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。在改革开放，发展市场经济的过程中，作为企业的管理者应该时刻牢记利润是企业的命脉，国家给我们发展空间，为我们提供资源，不管是国有企业、民营企业、私营企业还是合资企业，在我们发展市场经济的过程中，都要给企业赚取利润，给社会增加资源，替国家累积财富，这是最重要的。【自检】世界上的企业分为哪3种？你的企业是哪一种？有何特点？ @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 管理的主要目的当一家企业由追随者发展到生存者的时候，让企业活下去就成了一个重要的目标。一家企业要能存在并创造利润，二三十年有资格说我是不是领导者，目前国内的企业都抢着当行业的领导者，我们的企业大多是年轻企业，从学习到生存到发展还有很长的路要走。图6－1 佳能公司业绩图【案例】佳能公司重新定位——利润为先当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期，日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨的人。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司ＣＥＯ御手洗强有力的改革措施。从图6－1中可以看到从1997到1999年，它的利润始终在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从1999年到2001年，利润稳步增长。这都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了16%，拉动了企业利润的提升。世界500强的名单每年都不同 1999年中国有3件大事：一是澳门回归；二是中华人民共和国庆祝建国50周年；三是上海举行世界500强会议。世界500强名单每年都不一样，尤其是最后100名，每年上升和下降的企业都很多。【案例】安然公司的失败安然公司曾经在世界500强企业中名列第七，如今这样一家公司已经如泡沫一样灰飞烟灭，昔日的辉煌已经变成历史。如今安然公司的老板肯尼斯·莱被美国联邦法院起诉，有很多人想分析肯尼斯·莱领导的安然公司失败的原因。还是那句话：企业应该先追求利润，先让自己不要成为国家的包袱，再来说够不够资格当一个生存者，和有没有资格在这一产业中当一名领导者，最后再研究自己是不是世界500强。很多企业是先研究我是不是世界500强，再研究我活不活得下去，我是不是一名领导者，走反了路，就变成一种虚荣。作为企业的管理者要务实，脚踏实地，先跟着别人学，跟着别人走，然后活下去，最后再说你是不是一个强者。【案例】五粮液集团的新投资四川的五粮液酒十分著名，如今听说五粮液要做电子产业，搞芯片。电子产业与五粮液酒业是截然不同的产业，即便人力、物力、财力都不缺，但毕竟那是一个新兴的产业。这是一个重大决策，如果五粮液集团的芯片产业成功了，将是中国内地一个典型的示范，但是也不能排除失败的风险。做这个决策要极度地缜密，因为五粮液集团的资源来自国家，如果垮了，将使国家背上沉重的负担。这种观念就是所谓的产业经济效益。当你的公司要转型、要投资、要生产，都应该想到利润是公司的命脉。所以当我们做计划时，应该认识到多角化经营风险很高，在进行风险投资的时候，要科学地规划利用资源，绝对不能变成公司的负担，给国家、社会和地方带来损失。【本讲总结】忘记了企业的命脉——利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。一家成功的企业总需要经历追随者——生存者——领导者的过程。而世界500强每年的名单都不同，这一事实告诉我们，每一家企业都有机会，但是还是要企业正确认识自己，脚踏实地，用事实证明你到底是不是一个强者。 ( 2007-05-24 12:32 ) 回复

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