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“营销案例”档案馆
萧遥风
上传于 2005-01-18 14:40
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美勒啤酒
生产、经销万宝路香烟的菲力普,莫里斯公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司,并运用市场营销销的技巧,使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第二名。
原来的美勒公司是一个生产导向的企业,全美啤酒行业中排名第七,市场占有率为4%,业绩平平。到1983年菲力普莫里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21%,仅次于第一位的布什公司(市场占有率为34%),但已将第三、第四公司远远抛在后头,人们认为美勒公司创造了一个奇迹。
美勒公司所以能创造奇迹,在于莫力普莫里斯公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的销售技巧,那就是市场细分策略。它由研究消费者的需求和欲望开始,将市场进行细分后,找到机会最好的细分市场,针对这一细分市场作大量广告进行促销。美勒公司的实践也使啤酒同行业纠正了一个概念上的错误,即过去一直认为啤酒市场是同质市场,只要推出一种产品及一种包装,消费者就得到了满足。
美勒公司并入菲力普公司的第一步行动,是将原有的唯一的产品“高生”牌重新定位,美其名为“啤酒中的香槟”,吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。
在调查中还发现,占30%的狂饮者大约消耗啤酒销量的80%,于是,它在针对狂饮者的广告中展示了石油钻井并成功后两个狂饮的镜头,还有年轻人在沙滩上冲浪后,开怀畅饮的镜头,塑造了一个“精力充沛的形象”、广告中强调“有空就喝美勒 ”,从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达十年之久。
美勒公司还在寻找新的细分市场,怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得,12盎斯罐装啤酒的份量太多,一次喝不完,从而公司开发了一种7盎斯的号称“小马力”的罐装啤酒,结果极为成功。
1975年后,美勒公司又成功地推出一种名叫“LITE”的低热量啤酒。虽然在此之前,不少厂商试图生产低热量啤酒,但他们把销售对象放在节食者身上,广告宣传为它是一种节食者的饮料,效果很差。因为节食者的大多数人原本不大喝啤酒,结果导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东西。美勒公司把它售给那些真正的喝啤酒者,并强调这种啤酒喝多了不会发胖,广告上聘请著名运动员现身说法,说少了1/3热量的Lite啤酒,喝多了不觉得发胖。包装上用男性雄伟的线条,使它看起来不是娘娘腔的东西,而是更像真正的啤酒。低热量啤酒从此销路很大开。
美勒公司还推出高质的超级王牌啤酒,与啤酒头号公司――布什公司展开对攻战,定价很高。结果又获得很大成功,使人们认为在特殊场合一定要用这一美勒超级王牌――“鲁文伯罗”招待好朋友。
美勒公司的市场细分策略,使它跃到了啤酒业的领导地位。但是,80年代中期,啤酒市场的总需求量没有扩大,但竞争对手们纷纷采取行动迎头赶上,虽然美勒低热量啤酒依然畅销,但主力产品“高生”牌啤酒开始衰退。它现在的目的很明确,无非想保住啤酒业界的第二名地位。美勒公司改变了啤酒业界的老眼光,自己也得到了不少教训,美勒公司的锐气稍挫,但前途看来依然光明。
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全部评论(29)
第一零售:
( 2010-03-14 23:51 )
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爱商:
辛苦了!
( 2008-08-28 10:14 )
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萧遥风:
惠普之道 美国惠普公司创建于1939年,1997年销售额为429亿美元,利润额为31亿美元,雇员近12万人,在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列,更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。 作为大公司,惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构,你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。 惠普公司重视人的宗旨源远流长,目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订,又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨:“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。“然后,就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任,这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说:”惠普不应采用严密之军事组织方式,而应赋以全体员工以充分的自由,使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式,使之为公司的目标做出各自的贡献。” 惠普公司对职工的信任表现得最为清楚,实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用,而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这是因为惠普公司认为,不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神,一种理念,员工感到自己是整个集体中的一部分,而这个集体就是惠普。 公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法,在欧美企业中形成鲜明的对照:重视个人,关心职工利益,与员工们同甘共苦。 惠普公司的用人政策是:给你提供永久的工作,只要员工表现良好,公司就永远雇用你。早在40年代,公司的总裁就决定,该公司不能办成“要用人时就雇,不用时就辞”的企业。在那个时候,这可是一项要颇具胆识的决策,因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来,惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁,而是全体人员,包括公司领导在内,一律都减薪20%,每人的工作时数也减少了20%。结果,惠普保持了全员就业,顺利地熬过了衰退期。 惠普的创建人比尔·休利特说:“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念,就是相信惠普员工想把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环境,他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就,个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。 ( 2005-01-21 12:44 )
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萧遥风:
IBM信贷公司的流程再造 2003-05-08 IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司,坐落于美国康尼狄格州老格林威治市,其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖,而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小。但是,这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的,共包括6步流程: 第一步“接待部”。如果IBM的客户需要融资服务,负责对该客户进行产品销售的IBM业务人员将代表该客户向IBM信贷公司提出融资申请,接待人员则在一张申请表上记录下该项申请。 第二步“客户信用部”。申请表被送到楼上的“客户信用部”,专业人员通过计算机系统审查申请人的资金信用情况,并签署审查意见。 第三步“交易条款部”。根据申请人的具体情况对公司的标准贷款协议进行补充和修改,把一些特殊条款附加在申请表上。 第四步“估价部”。估价员根据以上信息,借助计算机系统初步确定向客户征收的贷款利率,并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐,呈交给业务主管审批。 第五步业务主管把所有的信息综合起来,形成最终的报价。 第六步报价通过销售业务代表来通知客户。 在这种分工体制下,每份贷款申请无论其业务大小、金额多少,完成整个业务流程平均需要一周的时间,甚至有时需要两周的时间。而且,在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关,销售业务代表也就无法清楚了解其进程。从市场销售的立场来看,这样的过程实在太长了。 首先,客户可能去寻找其他的融资渠道,使得IBM信贷公司失去一笔贷款业务。其次,也是更为严重的后果,客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作,转而与竞争对手进行交易。尤其是小定单的客户,由于无法获得关于贷款申请的进展情况,甚至可能会因此而误会公司是在怠慢他们。尽管销售业务代表心急如焚,一遍遍地催促询问。但是没有线索,申请表已经消失在过程链中。 面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒,IBM信贷公司也曾经努力地做出过改进,尝试过许多办法。例如,公司专门设立了一个“控制服务台”。这样,信贷申请不再由原过程链中的上一个业务部门直接转送下一个业务部门,而是每一个业务部门把所完成的文件先送“控制服务台”,由“控制服务台”工作人员将完成情况记录在案后再送下一个部门。 这样销售业务代表可以随时从IBM信贷公司的“控制服务台”获得关于“申请进展情况”的及时信息,不给客户造成“怠慢”的感觉。因为“控制服务台”清楚每一份申请在过程链中的具体位置。但是,这些措施并没有真正提高客户的“满意度”,客户贷款申请需要等待的过程更长,代价更高。 公司经过仔细调查发现,每位工作人员在处理分工业务范围内每份申请所需的时间都不长,一份申请整体的累计实际处理时间,即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间,总共也只需要90分钟。其他的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。 可以清楚地看出:问题不在于单一的任务和执行这些任务的工作人员,而在于过程本身。原先的流程设计建立在传统的劳动分工理论之上,并假定每一次交易请求既独特而又复杂,因而需要4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上,这种假设是错误的,因为大多数客户的贷款申请既简单而又直截了当。 当IBM信贷公司的高级管理人员仔细观察各专业人员所从事的工作时,他们发现其中大多数都是不同程度地例行手续。这些任务的绝大多数并不需要训练有素的专业人员分工进行处理,借助一台计算机,一个经过一定程度系统训练的人就可以单独完成全过程的工作。 因此,IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门,重新设立了“交易员”岗位,使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。 同时,开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下,“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时,则可以从专家小组那里得到帮助,或将这些特殊项目移交给专家组解决。 在“流程再造”后,IBM信贷公司取得了惊人的成就,为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%(由原来的一周压缩到4小时),特殊客户的特殊情况也得到了更为有效的处理。与此同时,由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高,公司的业务量增加了100倍。 ( 2005-01-21 12:42 )
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萧遥风:
波音和空中客车公司的竞争 茫茫蓝天曾经是波音、麦道的天下,70年代以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全球市场的90%。欧洲任何一国的飞机制造企业根本就不是其同一级别的竞争对手,无法与之抗衡。跨国整合缔结战略联盟成为当时欧洲航空制造企业唯一的出路,于是英、法、德、西班牙四国于20世界70年代用各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车”,成立ConSortium(国际联合)。由英国生产机翼、德国生产机身、法国生产座舱和电子系统、西班牙生产尾翼,四国政府每年也给空中客车以大量的补贴,这一联盟吸纳了欧洲一流的飞机制造技术和优秀人才。刚开始时,空中客车似乎就在波音的实力范围外的缝隙间挣扎,但1981年大改组后,它日益成长为全球第二大飞机制造企业。从81年到90年代初期,它的市场份额已经从14%上升到20%到30%。经过20多年的努力,到1995年有七个机型1300架“空中客车”开始在空中翱翔,甚至在1994年空中客车的订货首次超过波音,占市场份额的48%,而同年波音市场份额为46%,两者旗鼓相当。波音正日益受着空中客车的威胁。 面对空中客车的威胁,1996年12月,波音宣布寻求并购长期对手麦道,美国政府也给予支持,震惊了全球航空业。1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数20万人。1997年,新波音公司的总收入将达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件,使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面,变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说,新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁,在政府和企业各界引起了强烈的反响。 ( 2005-01-21 12:40 )
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萧遥风:
联想成功实施EPR 2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会,宣布其ERP系统成功运行100天。联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结账天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。 为何选择ERP? 作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式;作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。那么联想为什么要选择ERP呢? 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,是实现这一战略目标的唯一途径。 1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。德勤企业咨询公司为项目实施提供管理方面咨询。在联想集团上上下下的辛勤配合协作中,2000年1月5日,联想集团ERP系统并行上线,成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台,开始独立运行。之后,为适应联想集团业务调整的需要,联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程,就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统,再造工程在5月8日胜利上线。8月15日联想ERP系统成功运行100天。 如何成功实施ERP? 联想集团ERP项目涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务。第一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分,是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。 通过ERP的实施,联想集团清理、规范和优化了77个业务流程,主要是三个层次的工作:第一个层次是清理、规范了现有流程,找出缺少的流程,把不规范的流程规范化;第二个层次是对流程的系统化、集成化,成了几个相互之间协同作业的支持子系统,例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现,即电子化,达到信息的集成、准确和实时。 在整个集团范围内成功实施ERP,联想也克服了数不清的困难,联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面:首先,企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”, 领导主持实施的全过程,出了问题追究各级一把手的责任 。其次为ERP的实施制定了可行的目标。第三,要有足够的投入。第四,实施方与顾问方要有良好的合作。 ERP带来什么? ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么ERP为联想集团带来什么呢?联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。 首先,通过ERP的实施,培养了一批具有典型着想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务、IT和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。 其次,从企业经营管理的角度看,对市场反应速度加快,联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时调整决策,保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。 第三,企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。 第四,对风险的控制能力加强。RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。 第五,为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供服务。 更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统 ( 2005-01-21 12:39 )
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萧遥风:
洛阳轴承集团走出信息“孤岛” 同国内其它大型企业一样,洛阳轴承集团有限公司(以下简称洛轴)的信息化管理也经历了单项管理应用、部门信息管理系统到企业信息网络等几个阶段。20多年来,洛轴在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的限制,这些管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准,应用水平也参差不齐,各子系统形成一个个信息“孤岛”,很难实现企业内部的信息共享,以至于企业的信息资源无法得到合理利用,限制了企业的发展。 目前国内机电行业供大于求,市场竞争日趋激烈,原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。如果不能有效提高企业整体竞争能力,洛轴将处于“内忧外患”的境地。可以说,实施ERP已经成了洛轴必然的选择。 要成功实施ERP,一个关键的因素是选择好产品。目前市场上的ERP产品很多,他们各有侧重、各有所长。那么,企业如何选择适合的ERP系统呢? 选型:结合自身特点 由于洛轴很早就开始应用计算机系统来管理企业,所以该公司对计算机技术及管理软件有着深刻的认识和理解。在选择ERP软件的时候,洛轴重点考虑了以下几个方面的问题: 1、明确需求 在选择ERP软件前,洛轴首先明确了企业的需求,即管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、这些问题的急迫程度及解决的手段;其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达到共识,主要决策人是否能给予足够的重视等。 2、软件功能 首先,商品化的功能模块很多,适用范围较广,这就要求洛轴必须从自身行业出发,选择不同的功能模块来满足当前和今后发展的需要;其次,洛轴认为软件可用部分的比率取决于软件对企业的适用程度,而不是以进口或国产来区分;另外,还要考虑系统的开放性,是否预留了各种接口。 3、价格问题 价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务和技术支持等。同时要进行投资效益分析,包括资金利润率、投资回收期等;另外要考虑实施周期及难度,避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般是:软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。 另外,洛轴还考虑了开发工具和软件文档等问题。当然,软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。 经过对国内外数家ERP软件提供商考察、分析和比较后,洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件,其核心产品是国家“863”/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品,能够面对不同的行业提供成熟的解决方案,在国内有相当稳定的用户群。 ERP实施是一个系统工程,根据企业的实际情况和企业生产经营的需要进行具体工作是许多企业的体会。让我们看看洛轴是如何来做的。 实施:确定阶段原则 洛轴ERP实施按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的原则,把系统建设划分为三个阶段。 第一阶段:以强化企业的市场竞争力为重点,实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架,并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个销售子公司进行有效管理。通过对集团公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制,进一步强化企业内部的管理,合理配置企业内部资源,降低经营成本。 第二阶段:以降低生产成本为重点,在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计(CAD)系统、生产工艺(CAPP)系统相结合,建立一套完整的生产动态管理网络系统,通过对生产过程严密控制,降低物料消耗成本,使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。 第三阶段:以全面提高企业管理素质为目标,将CAD、CAPP系统、技术文件档案和辅助制造等系统集成到ERP系统中,形成集团完整的信息网络。 在一年多的时间内,洛轴先后实施了系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要,洛轴又与和佳公司合作,共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、用户投诉、进出口业务管理和制单系统等模块,并在集团公司的多个单位进行了实施。 结果:体现综合效益 一年多来,洛轴ERP项目许多功能模块实施的成果,已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到体现,使洛轴在企业管理领域前进了一大步,也为企业在激烈的市场竞争中取胜提供了有效保证。2000年洛轴取得了较好的经济效益,工业总产值同1999年相比增长了6.6%,利润总额增长了15.7%,百元产值成本降低了6.78元,并开发出了新产品300多种,取得这个成绩ERP功不可没. ERP的实施彻底解决了洛轴信息“孤岛”现象,实现了企业内外资源及信息的充分共享,从整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。实施ERP后,企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理,减少了数据冗余,增加了信息的准确化、标准化和集成化。ERP的实施规范和细化了仓库管理,有效控制了各类库存资源,提高了对客户的服务质量,而且对促进企业的管理创新,对加快新产品的开发速度也有很大的帮助。 国内几十年的ERP实施,有过许多失败的教训。洛轴ERP的实施经过一年多的实践,虽然经历了很多波折,但应该说是成功的。相信洛轴的一些经验和体会对其他企业也有借鉴作用。 经验:考虑多种因素 ERP的实施是一个非常庞大的系统工程,它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面,还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素,其复杂性和艰巨性可想而知。洛轴的实施过程中,也总结了许多经验。 ◆最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素 洛轴集团领导班子对ERP项目非常重视,在企业资金非常困难的情况下,投资数百万元建设企业信息网络,实施ERP项目,并专门成立了以副总经理为组长的ERP项目领导小组,领导亲自参与实施,并时刻关注ERP的进展情况。 ◆企业管理创新是ERP成功的保证 ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事情,只有企业所有技术和业务部门都积极参与,项目才能实施成功。企业生存和发展是ERP实施的原动力,洛轴从这样的目的出发,下决心实施ERP项目,促进企业的管理创新。 ◆强有力的实施队伍和严密的保障措施 洛轴专门成立了项目实施小组,由计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干组成。每个子系统的实施按总体要求编排实施按总体要求编排实施计划,每个程序落实到人,按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况,随时根据项目进展情况协调各部门的关系。 ◆加强基础数据的整理 ERP系统是一个严密的管理系统,数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用的基础数据对系统至关重要,如产品数据和客户数据等,系统的大多数业务处理都依赖于它们,如果这些基础残缺或不规范,系统的运行将寸步难行。 思考:实施经历风雨 洛轴实施ERP并非一帆风顺,直到现在,很多人回想到经历的风雨时,还心有余悸。 在上ERP之前,洛轴有一条运行了9年多的老系统,这套为洛轴做出过很多贡献的系统,却成为实施ERP的最大障碍。老系统是洛轴自己的技术人员开发的,功能很简单,各个部门的系统相互独立,信息也不共享,除了能够取代一些手工操作以外,对整个公司的管理并没有太大的作用。尽管如此,很多部门却舍不得弃之而去。ERP刚刚上线的时候,反对之声潮水般地涌向信息中心,几乎让ERP搁浅。 为了找到ERP推不下去的真正原因,公司开会让反对的一方详细说明不愿意使用ERP的原因,然后由信息中心的人找出解决的办法。结果反对的一方列出了很多理由,但是几乎所有的问题都集中在新系统的操作习惯上,抱怨无非是操作过于复杂,或者与以前的操作流程差别太大,最后连领导也觉得实际上没有原则性的问题存在。为了彻底做到让反对者无话可说,信息中心的人承诺,只要不涉及到流程,所有操作上的问题都可以改,而且第一天提出,第二天早上一定改好。半个月后,信息中心硬是把各个部门提出的反对意见一个一个解决掉了,而这时信息中心的人却都病倒了。 经过了这段艰难的日子之后,信息中心逐渐在这场交锋中获得了有利位置,决策层领导也越来越坚定了实施ERP的决心。 现在回想起来,洛轴的有关负责人认为实施ERP如同一场战斗,是新、旧管理的较量。ERP的实施使管理有了一个大的飞跃,管理效率的提高对于公司一些人来说却是个威胁,意味着一些人的位置将会失去。更重要是,ERP使操作完全透明化,过去管理上的漏洞为某些投机者投供了暗箱操作的温床,而现在这一切将一去不复返。 ( 2005-01-21 12:38 )
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萧遥风:
沃尔玛革了零售的命 沃尔玛不是零售业的开创者,但它却将零售业做到了极致…… 就像福特既不是汽车也不是装配线的发明者, 但是它创造的新模式却使汽车成为生活中必不可少的一部分。 蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛 比起加州、纽约这些世人皆知的美国地名,偏远的阿肯色州可谓默默无闻。但正是在这个位于美国南部的不起眼的小地方,出了两个名人:一个是克林顿,另一个是沃尔顿。两个人的不同在于:克林顿的辉煌只有短短8年的总统任期;而沃尔顿即便在死后10年的今天,却仍然呼风唤雨。沃尔顿所创建的帝国前无古人,其疆土正向地球的每—个角落拓展,其影响不仅关乎美国经济的兴衰,还左右着世界零售业的航向。 令人叹为观止的数据 从很多方面来看,零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一,但从来不做广告;它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品,却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后;它看上去和高科技一点也不沾边,却早在20世纪80年代就已经发射了私人卫星;它在全球11个国家开设分店总数达到4397家,却很少进行网上销售;它拥有全世界最庞大的雇员队伍,人数超过138万,但是其中大部分都是临时工,而且只有初中文化程度。 作为名列《财富》杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛,其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商(包括家乐福、麦德隆在内)的总和还要大,它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛,沃尔玛的全球收入进账就超过1万美元。身为全球沃尔玛CEO的李·斯格特说:“我们已经没有具体的竞争对手名称,如果必须说,那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。” 根据美国《财富》杂志的统计:2002年秋天,沃尔玛一天的营业额(14.2亿美元)就比36个国家的GDP总和还要 多;它是全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多;它今年的成长目标,相当于增加100家百事可乐或者微软的规模;历年来因为店员人偷窃而损失的产品总金额(20亿美元)相当于《财富》杂志“1000大排名”中第694位企业的营业额。 同时,沃尔玛还是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客,也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、VCD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说,对许多制造企业而言,真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力,不再来自好莱坞或者纽约,而是来自班顿威尔——沃尔玛总部的所在地。 是的,今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰,是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“天天低价”和“顾客永远是正确的”的口号,改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200年的历史,其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争,在销售终端,一个接一个的零售业公司不断演化,吞并着比它更小的对手,然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯、杰西·彭尼、西尔斯、梅西等等,每一个公司都有过它最灿烂辉煌的时刻,现在,沃尔玛的时代来到了! 沃尔玛改变了人们的购物习惯和郊区风景 1962年7月2日,第一家“沃尔玛折扣店”在美国的阿肯色州的小镇班顿威尔开业,商店的两侧招牌上写着销售宗旨:“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”,这家商店的新广告词是“天天低价”。 就像历史上许多划时代的伟大时刻一样,只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时,这一天的意义才变得更重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝;而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先峰旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济的过渡;它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯,改变了众多美国人居住的郊区风景,同时也正在试图改变全世界人们购物商品的地点和方式,现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。 当然,所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来。大约只有170平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商,比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品,服装都挂在金属管子上,从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上。一共只有3个付款台和25名员工,大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品,“没有二手货和次品”,但是实际上许多货物质量低劣,因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货,所以它的创始人兼董事长山姆?沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方,而且总是先考虑低价位,然后才是产品质量。 由于妻子海伦·沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中”, 山姆·沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中,沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势:那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品,在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做。 对此,清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为:“在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础,使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争。”直到80年代后期,沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店,才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。 山姆·沃尔顿本人的第一个办公室就设在商店后面一个狭窄的角落里,装桔子的板条箱架子上放一块三合板就是办公桌。即使后来情况得到改善时,他的办公室也就是班顿威尔市一个地板下陷的小房间。对此,专门研究零售业和市场营销的李飞教授说:“沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的,大概每年只增加2家新店。但是在70年代初上市以后,沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张。所以对于零售业来说,上市是融资和扩张的重要途径。” 1970年10月1日,当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时,它仅仅是零售业雷达网上—个标点而已,它还太小,以至于那年的零售杂志《折扣零售商》上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是凯马特(1970年的销售额为20亿美元,是沃尔玛的45倍还要多。) 但是局面很快发生了变化,超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从80年代开始,沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手,并且从普尔斯公司引起了“仓储式会员店”的模式。“到了90年代,沃尔玛不仅仅是开新店,而且开始采取资本运作的方式吞并其他连锁店,有时一买就是上百家店面。”据李飞教授的统计,沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”。它在1991年首次超过凯马特公司的销售额,爬上美国零售业的第一把交椅。 ( 2005-01-21 12:33 )
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萧遥风:
戴尔公司电子商务化物流的八个步骤 1.订单处理。消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货,也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查,首先检查项目是否填写齐全,然后检查订单的付款条件,并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足,其他付款方式则要更长时间得到付款确认,只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中,订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。 2.预生产。从接收订单到正式开始生产之前,有一段等待零部件到货的时间,这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同,主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地,戴尔要确定一个订货的前置时间,即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间,该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。 3.配件准备。当订单转到生产部门时,所需的零部件清单也就自动产生,相关人员将零部件备齐传送到装配线上。 4.配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机,然后进入测试过程。 5.测试。检验部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试,通过测试的机器被送到包装间。 6.装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中,同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。 7.配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备,但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。 8.发运。将顾客所订货物发出,并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式,由顾客订货时选择。 戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的,在收到用户的货款之前,物流过程并没有开始,收到货款之后需要两天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。 让我们来了解物流的独特:在一年的52个周、一周的7天和一天的24小时内物流始终存在,从来也没有停止过。具有典型地理特征的物流既有其复杂性,也有一定的跨距,几乎没有任何一个作业领域涉及这些复杂性和跨距。在高度发达的工业化国家里,绝大多数的消费者理所当然地认为,高水平的物流能力是必不可少的。当消费者去商店时,他们期望能购买到新鲜的商品,但是,如果没有物流的支持,营销或制造的具体实现是很困难的。 现代文明开始以来,物流就已经存在了,它算不上什么新生事物。然而,讲到所谓现代物流,尽管它好像是看不见、摸不到的事物,但现实社会,实现最佳的物流,却已成为业务管理和公营部门管理的最激动人心和最富挑战意义的作业领域之一。 物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等的集成。所有这些作业领域都提供了各种剌激性的工作。这些工作结合在一起就使整个物流管理成为一种既有挑战性又有价值的职业。由于物流的职能具有重要的战略意义,因此,有愈来愈多取得成功的物流行政人员正在被提拔到高级管理部门。 物流的剌激和新奇来自于把传统的工作融汇进综合的物流开拓精神中去。成功的高级物流行政人员在其公司内外的工作中就像一位具有交叉职能的交响乐团指挥。在公司内所面临的挑战是要把个别工作的专门技术协调成为一种综合的能力,注重于服务顾客。在大多数情况下,这种协调所期望的范围超越企业自身,向外延伸,包括顾客以及物料供应商和服务供应商。从战略意义上说,高级物流官员领导的是一支跨越边境的创业队,开拓有效的供应链关系。当代物流的剌激是在把内外一体化的组合结果变成一个企业的核心组成部分的过程中体现出来的。 物流的经营责任是要按尽可能低的成本,对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。经过物流过程,原材料流入工业化国家庞大的制造设施中去,通过市场营销渠道再把产品配送到顾客的手里。物流的复杂性是令人生畏的。 就单个具体厂商而言,根据业务的类型、作业的地理区域,以及产品和材料的重量/价值比率,物流开支一般在销售额的5—35%之间,物流成本通常被解释为是业务工作中的最高成本之一,仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售产品的成本。很明显,物流虽然对业务的成功至关重要,但也是昂贵的。 尽管这种成本的比较会给人留下深刻印象,但对物流来说,真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本,而是来自对一个挑剔的厂商,如何给其物流能力定位,以获取其竞争优势的理解。一个拥有世界一流物流能力的厂商,可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。虽然完美的订货难求,但是一个老练和处于领袖地位的厂商可以凭借其高超的和不断改善的物流能力,以及能够实时地监督物流动态的信息系统,来识别潜在的作业障碍,并在向顾客提供的服务有可能失败以前,采取正确的行动。在无法及时正确地采取行动时,也能提前通知顾客,或提供可选方案,以减轻顾客对服务失败的错愕,取得顾客的谅解,不致因此而失去顾客。一个物流管理老练的厂商,如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面的表现处于行业平均水平之上,就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。 创造物流价值的成本是高昂的。当存货被正确定位,有助于销售时,物流就会增值。虽然这种成本难以衡量,但是我们不得不承认,在我们的经济生活中物流确实是桩大生意! “牛鞭效应”与企业物流管理 一、什么是“牛鞭效应” 是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果。 由麻省理工学院管理学院设计的供应链物流管理动态模拟实验就为我们较好地再现了“牛鞭效应”产生的过程。这个实践以四人为一组,分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商。实验过程中,由指导教师代表消费者发出订货,每个经营者将根据本期从各自下游经营者收到的订单发出货物,并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化,结合本期期末库存量向上游的供应商发出订单。任意两个经营者之间的订单传递需要两个经营周期,货物的运送也需要两个经营周期,换句话讲,每个经营者从发出订单到得该订单的订货需要四个经营周期。这样,在经营一段时间以后,首先消费者需求出现微小调整,随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动,并且,沿供应链回溯波动幅度越来越大,“牛鞭效应”的痕迹越来越明显。 “牛鞭效应”所造成的需求大幅度变化对每个经营者都是棘手的难题,都将可能导致企业生产安排不当(规模过大或过小),运输不合理,库存过多,企业对市场化反应慢,客户满意程度下降,造成收益减少。 二、“牛鞭效应”产生的原因 表面上看,“牛鞭效应”表现为需求的不确定,但实质上,这种不确定却是由于需求变化的信息在由供应链下游企业向上游企业传导过程中被扭曲、进而扭曲被放大的结果。 “牛鞭效应”产生的原因复杂多样,涉及到企业的营销、物流、生产各个领域。但简单来讲,这些原因主要有两大类:一类是系统原因;另一类是管理原因。两种原因纠结在一起,共同作用提高了企业经营成本,对产品供应链造成消极影响。 系统原因也可以理解为客观原因,或者说是供应链存在本身所无法克服的原因。有人曾经指出“牛鞭效应”来源于两个方面:需求的变化和订货周期。需求的变化主要指需求自身的波动幅度,需求变化大,则效应强烈;需求平稳,则效应微弱。这几乎是不证自明的。“牛鞭效应”的另一个原因是订货所需的订货周期(lead-time),即从经营者发出订单到最终收到所订货物要花费的时间。订货周期越长,市场的波动越大,需求预测越不准确,“牛鞭效应”表现越明显。 造成“牛鞭效应”的另外一个重要系统根源是供应链的多层次性。由于在供应链的各个层次经营者都会针对客户的要求设置安全库存,多层的累积,乃至同一层次中多个仓库的累积会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加,进而导致库存对市场波动的反映速度减缓;“牛鞭效应”加剧,再促使企业为提高客户服务水准,尤其是现货供应水平提高安全库存,形成恶性循环。 造成“牛鞭效应”的管理因素则比较复杂,也比较多样化。它可能是由于经营中的非理性行为造成的,也可能是经营者理智决策的产物。仍以实验中的经营者为例,由于实验中不允许经营者之间互相讨论(这也是有着一定的现实背景的),经营者所能够得到的惟一的市场信息就是下游企业传来的订单。由于相互之间的不信任,每个经营者都倾向于根据历史上需求的变动,以及近期所得到的需求变化情况作出自己的市场预测,并以此作为确定采购、生产、库存决策的依据。以我们经常采用的指数平滑预测法为例: Ft+1=a*At+(1-a)*Ft 企业对需求的历史信息越看重,即a越小,当前期实际需求A在预测中所占的权数越小,其对观测值Ft+1影响越小,较多反映需求历史变动的原预测值Ft对未来期采购的影响越大,有关需求变动信息传导给上游供应商的越大,有关需求变动信息传导给上游供应商的越弱;相反,对当前需求变动越看重,a越大,当前期实际需求对预测的影响越大,由此制定的未来期采购计划越能反映本期需求波动的情况,向上游供应商所传导的本期需求变动的信号越强烈。由于需求的波动可能是随机的,也可能体现今后一段时间一定的变化趋势,因此无论哪一种预测策略都可能对从消费者处得到的消费信息发生错误理解,进而将这种扭曲的市场信息传导给供应链上游企业,并在传导过程中被放大,导致“牛鞭效应”的产生。 “牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。订货交易成本的存在,运输中规模经济的影响,乃至订单处理、仓储管理的落后,现代化通信手段的匮乏,都会直接导致经营者延长订货周期,加大订批量。同时,鉴于缺货成本通常高于库存持有成本——尤其是当我们将缺货的隐性成本考虑在内时,理智的经营者必然将选择一定的安全库存量来应付两次采购之间市场可能发生的波动,订货周期越长,需求不确定性也将越大,为此而设计的安全库存量也将越大。此外,一般来讲,订货周期时间由四部分组成:订单传送、订单处理、备货和货物装运。由于这四部分时间中的任何一部分变化都会影响到订货周期的确定性,订货周期的不确定也作为安全库存决策时考虑的一项重要内容。 ( 2005-01-21 12:31 )
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