在中国清末，一位名叫郑观应的著名学者，把商业竞争，形象地称之为“商战”。
在日本，一位名叫大前研一的营销战略专家，把《孙子兵法》纳入管理，誉之为“最高的经营教课书”，挑起了企业“军争”。
在美国，两位市场定位理论奠基人里斯和特劳特，更以《战争论》为经典，呐喊“有关营销的最佳文献不是出自哈佛大学，也不出自通用汽车，通用电器，甚至宝洁这样的大公司，而是来自一位解甲归田的普鲁士将军——卡尔·冯·克劳塞维茨……”
市场竞争，已经受到军事思想的领导1
市场竞争，已经白热化了1
在美国，每个成年人每年至少要接受20多万件次的广告轰击。他们必须从1200多种鞋子中选鞋，从800多种服装中选服装，从572种汽车中选汽车，从138种牙膏中选牙膏，从100个电视频道中选节目。每年都会有3万多种新产品上市，让人们眼花缭乱；有30万起没完没了的经济官司，让人们苦不堪言；有5O万家新注册企业开始搏杀。另外，还有30多万家企业消失得无影无踪……
——这就是当今的“商业战争”！
这场残酷的战争，造就了一大批军事企业家。一方总想打垮另一方。这场持久的战争，使竞争双方从一开始就形成了一种“同行是冤家”的态势。所以，美国营销专家詹姆斯先生就在其《商界竞争兵法》一书中指出：“商业战争，就是指企业之间相互关系的一种敌对状态”。
那么，如果说过去的市场竞争，敌对双方还有机会寻隙可乘的话，而今的市场更趋近“饱和”。“敌对意识”使双方的“竞争愿望”愈加强烈了。如果市场主体——企业，在这种厮杀中缺少强劲的攻击力，就很难占城掠地，亦很难打进这片热士。
我们在“市场侵略”课题的研究中，笔者发现中外80例著名商战中，诸如可乐大战，汉堡包大战，矿泉壶大战，中原商战，IBM对苹果，富士对柯达，丰田对大众，索斯比对克里斯蒂，孔府宴酒对孔府家，强力饮料对健力宝，椰树饮料对椰风，康佳彩电对长虹，英国立顿红茶对中国龙井等等，每一个案例中的每一个市场主体，其营销行为均具有明显的“侵略性”，比例为100％。
故此，我们有理由说，对一个新企业。没有“侵略”就没有市场；对一个老企业，没有“侵略”就没有发展。
企业必须发动它的“战争武器”，有效地打击竞争对手，有效地扼制对手，有效地侵进对方市场。如此方能达到竞争的目的。这正如克劳塞维茨在其《战争论》中阐明的那样，战争有两大目的：一是以打垮敌人为目的；一是以占领敌境为目的。
所以，所谓“市场侵略”，就是市场主体在特定的地域，以特定的时间，运用特定的“武器”，采用特定的方法，主动进攻，积极地侵占对方的市场利益。
在客观上，要求市场“侵略者”的行动，必须具有“掠夺性”，就像狮子一样凶悍。“侵略者”所付出的侵略行为，就是要挤占市场，捞取实惠和好处。否则，市场主体的经营就失去了目的性，没有利益的战争是不存在的。
我们知道，一个市场的切面是由生产者、销售者和消费者组成的。这三者之间的利益既是统一的，又是矛盾的。作为企业，将永远在趋利的道路上奔跑。在这场竞赛中，生产者和生产者竞争，销售者和销售者竞争，消费者也在和消费者进行购买利益的竞争。而每一次竞争，又总是以进攻者和防御者，以侵略者和被侵略者的形式表现。有人曾对世界历史上100次重大战争进行了分析和研究，竟惊人地发现，侵略者和被侵略者之间，总是扮演着狼与山羊，狮子与草鹿一般的角色。对此，我们的企业家们将怎么想?我们将扮演什么角色?为什么不可以像狮子一样发动一场“市场侵略战争”呢?
调转枪口，瞄准目标。
这个目标就是竞争对手。这是市场竞争新定位。
在以往的营销教课书中，大体上对市场营销观念划分了三个阶段，即60年代——产品导向，是以生产制造为中心；70年代——市场导向，是以顾客和销售为中心；80年代——顾客导向，是以消费需求为中心。
到了90年代，有学者提出了“关系导向”、“社会导向”等现代营销思想。而“市场侵略论”，明确地提出了“竞争导向”——以竞争对手为研究中心的营销战略观点。这里不强调从消费者身上打主意，却努力于竞争者身上寻找突破口。理由是：竞争者所表现出的任何行为，都包含着目的性。皆表明了竞争者对市场和消费群的认识及研究结果。所以，了解竞争者，就可以更直接，更全面地了解市场，更有利于做到“知彼知己，百战不殆”。
图一
那么，作为一个市场主体如何有效地去了解竞争对手呢?
市场主体必须从“五个做什么”(5W)去研究对手：
第一、竞争者正在做什么?
第二、为什么那样做?
第三、没有做的是什么?
第四、做得好的是什么?
第五、做得不好的是什么?
图二
这样，用“排除法”去研究一下市场主体，自然就知道了自己该“做什么”，并“怎样做”了。
早在1958年，日本丰田汽车首次侵进美国市场时，年销量仅有288辆。然而20年以后，其年销量却突破了50万辆，掠去整个美国汽车市场20％的份额。1985年升为25％，又把美国进口车中的主要竞争对手德国大众汽车远远地甩在了后面。
那么，丰田汽车的“高招”在哪里呢?
原来，在丰田汽车刚进入美国市场之初，就委托了一家当地调研机构去访问“大众”汽车的使用者，以了解他们对“大众”的不满。在“五个做什么”上，丰田公司了如指掌，并指导自己“怎样做”。于是，他们放大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低能耗，增加马力。他们又采取了具有针对性的“市场侵略”策略，历经20余载，终于使“车到山前必有路，有路必有丰田车”了。
不难看出，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司明确无误地找准了竞争对手——德国大众汽车公司，做到了有的放矢，最后一步一步地将其逐出了市场前沿。
这个案例，不仅说明了应该怎样去了解竞争对手，同时也提醒了市场主体：你必须弄明白对手是谁?
在市场侵略之前，市场主体要清楚地进行市场定位，看看自己于同类市场上属于第几号企业，需要向谁发起攻击。
例如，世界第一大拍卖行索斯比(SOTHRB’S)一度创新地为卖方提供50％的“买方贷款制度”，使顾客纷纷归于自己门下，从而赢得了巨大的市场。索斯比的这一措施，矛头所指当然是世界第二大拍卖行克里斯蒂。为此，索斯比总裁高瑞伯爵曾骄傲地说：“索斯比深深地以具有侵略性为荣。”
所以我们可以说，做好市场攻击定位，是发动市场侵略的前提。
根据著名营销专家菲力普·科特勒的竞争战略，市场主体可分为四种类型：
1、市场领导者——捍卫型
该主体占有市场的垄断地位，拥有最大的市场份额。他们的市场行为都受到了其它公司的模仿和追逐。他们最喜欢大规模市场侵入。在多数情况下，其营销行为都是为了捍卫自己的霸主地位。如汽车行业的通用汽车公司、电脑行业的IBM公司、饮料行业的可口可乐公司、餐饮行业的麦当劳公司等。
若根据蓝契斯特法则，他们的市场占有率应该在73．88％一41．7％左右。通用汽车公司在美国市场上的占有率在59％。
2、市场挑战者——攻击型
该主体通常是行业中位居第2号或第3号的公司。他们在市场上的地位与份额均次于领导者。但他们完全具备了与“种子选手”相竞争的实力。他们喜欢抓住机会即向领导者发起猛烈攻击，积极侵夺市场利益。如福特汽车公司、DEC公司、百事可乐公司、汉堡包大王公司等。
他们的市场占有率应该在41．7％一26．12％左右。福特汽车公司在美国市场上的占有率在26％。
3、市场跟随者一一追击型
该主体以“拿来主义”紧跟市场上的先进趋向，以不落伍的姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。他们最喜欢侵蚀对方，或向对方空档侵进。如克莱斯勒汽车公司、苹果电脑和康柏电脑公司、温迪快餐公司等。
他们的市场占有率应该在26．12％一9．33％左右。克莱斯勒公司在美国市场上的占有率在13％。
4．市场补充者一一游击型
该主体以专业化为核心，经过市场细分选择产品。他们在大公司的夹缝中生存。没有竞争实力，但有生存基础。一旦遇到强者的侵略，就有可能被吞并。所以，他们最喜欢对无人注意或无暇顾及的市场采取侵进策略。如美国汽车公司、王安电脑公司、荣冠可乐公司、卡斯尔快餐公司等。
他们的市场占有率应该在9．33％一1％左右。美国汽车公司在美国市场上的占有率为2％。
以上，通过四类市场主体的划分，企业就可以清醒地看到自己的位置，以便为进行“市场侵略”选准对象和方向。但是，对一个中小型企业来说，你尽可以去模仿大公司的产品，然绝不可以去模仿他们的行销行为。譬如美国宝洁公司，每年所花用的广告费就高达9亿美元上下。在侵进日本市场的前8年不赚一分钱。在侵人中国市场的前3年没有任何利润收入。试想，即便是年销售额在4．8亿人民币的上海家化也赔不起呀。
那么，要侵略的市场最好在哪里呢?
美国营销专家麦克尔·波特在其《竞争战略》一书中这样说道：“最好的战场是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。”
真正优化的“市场侵略”策略，应该是避实就虚，攻其无备。针对竞争者“没有做的”和“做得不好的”发动进攻。
中国的强力饮料、椰树牌饮料，正是对“健力宝”还“没有做的”果蔬饮料市场发动抢攻，结果一举侵取了中国果蔬饮品的天下。
美国“汉堡包大王”由于发现了“麦当劳大叔”一条龙服务中，“做得不好的”是只能提供“单一口味”；“没有做的”是只有“油炸”食品，缺少“火烤”食品。于是趁机发动侵进，向顾客提供了适合每个人的“特殊口味”和“火烤”食品，使两大快餐立刻明显区别。由此，汉堡包大王名声大振，当年销售额递增了10％，而麦当劳却下降了3％。
世界的军事史上一再表明，迎头强攻，有损无益。
现代商战也证明了正面搅杀，极易两败俱伤。
1989年的“中原商战”，各家“诸侯”的平均毛利率仅为12％，总体损失达200万元人民币。94年以来的鳖精大战、脑黄金大战、美容品大战、补酒大战、减肥药大战等等，不仅仅使产品成为市场上的“短命鬼”，而且又把中国价值在700亿美元以上的保健品市场搞得一塌糊涂。
我们说，战场需要搏杀，但要的是那种有计谋的搏杀。
马基雅维利在《君主论》中提醒我们：一国之君，必须具备狮子与狐狸两种性格。
战争的结果，必须区分出胜利者和失败者。换言之，就是必须区分出胜利的统帅和失败的将领。有勇无谋者必然灭亡。现代的商业战争正体现着这一特质。故此，市场主体发动市场侵略，虽然是一种市场积极行为，有利于市场拓展。但它必须在科学的指导下，才有可能把“行为”转化为“成果”。这样，我们就必须“谋攻”。正像《孙子兵法》中阐述的那样：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”。如果“不算”，又怎么可能去取胜呢?
在此，作者为市场主体提供以下“市场侵略”程序：
1、列出对手“五个做什么”知彼；
2、列出自己“五个做什么”知己；
3、对比——列出双方优势、劣势表；
4、提出侵略课题；
5、解出对手“没有做的”原因；
6、提出针对对手“没有做的”最佳对策；
7、提出针对对手“做得好的”最佳对策；
8、提出针对对手“做得不好的”最佳对策；
9、提出针对自己“没有做的”最佳对策；
10、提出针对自己“做得不好的”最佳对策；
ll、选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案”；
12、检验方案的可行性和可操作性；
13、实施。
市场主体，可以根据以上这套策略系统，行之有效的发起“英雄者”行动，不失时机地向对手的领地进行①侵蚀、②侵进、③侵击、④侵袭、⑤侵夺、⑥侵占。
美国的IBM公司，原本是大型电脑市场的霸主。但在70年代末，IBM瞄准了苹果电脑公司，仔细研究了“5W”。1981年8月，IBM投入4000万美元广告费，突然对个人电脑(PC)市场发动了大规模侵略。一年内，在24亿美元的市场中，IBM侵夺了17％的份额；二年内，IBM击败苹果电脑，在42亿美元的市场中，侵夺了26％的份额。第三年，IBM又动用了一枚有力的“侵略武器”——降价20％，彻底打垮了许多小型电脑公司，稳稳地侵占了PC市场，成为一个新的霸主。
当然，IBM对苹果，是计算机市场上市场捍卫者对市场追击者发动的一次大规模侵略。那是个新战场。在强大的IBM面前，苹果公司的反击显得软弱无力。最终“苹果”让“蓝色巨人”咬去大半。那么，目前在中国的通讯市场上，“诺基亚”正对大哥大“摩托罗拉”发动着一场激烈的侵夺。而NEC公司则完全采取了侵蚀策略。由于三方“5W”对比不同，他们所采用的“侵略武器”和“侵略策略”均显示出差异性。
在这里，作者提出五种“侵略策略”可供选取：
第一种：对竞争者“做得好的”市场侵略策略。
即市场主体对竞争者的产品和营销行为，进行创新性模仿，从而达到一步一步蚕食利益之目的。如日本彩电从40年代开始仿造美国产品。80年代最终取代了美国产品。
第二种：对竞争者“做得不好的”市场侵击策略。
即市场主体瞄准竞争者产品或营销行为之缺陷和劣势，通过攻击使之愈加暴露，反衬出自己的优势，从而起到打击对方，宣扬自己之目的。如1992年夏季，中国市场上的矿泉壶之争。“富豪”以“天然矿石”打击百龙公司的“专用矿石”。而“亚都”壶又以其超长滤芯、紫外线灯灭菌攻击两位对手矿泉壶之要害——“灭菌包”。
第三种：对竞争者“没有做的”市场侵进策略。
即市场主体抓住市场空档迅速挤占，或对竞争者的薄弱环节攻其无备，从而达到占领市场之目的。如DEC公司60年代首先开发上市了PC微型电脑，避开了IBM大型电脑市场，一举使销售额达到40亿美元。一直到70年代末，微机市场份额控制在40％左右。而IBM由于开发产品较晚，其当时的微机市场份额仅有10％左右。
第四种：对竞争者“正在做的”市场侵袭策略。
即市场主体为了对抗竞争者，对其营销方针和营销行为突然进行袭扰，从而达到打乱其正常部署，为自己创造机会之目的。如1985年4月23日，可口可乐公司召开记者招待会推出新可乐。同天，百事可乐的广告铺天盖地般地登上了全国大大小小报纸的版面，让人感到其声势更大，好像在庆祝胜利。
第五种：对竞争者“正在做的”市场侵夺策略。
即市场主体面对竞争者进行针锋相对的进攻，以不示弱的姿态，甚至以同样的营销模式，同样的营销行为争夺每一寸市场，从而达到以实力占领之目的。如近几年的孔府宴酒对孔府家酒之战。“孔府家”广告做到哪里，“孔府宴”的广告就打到哪里。有“孔府家”酒的地方，就有“孔府宴”酒。
以上，是五种“市场侵略策略”。
我们在此需要特别说明的是，“市场侵夺策略”的运用，必须具备充足的营销资源和持久的竞争实力。否则不可模仿，也不必与之竞争。天津的“夏利”汽车不必与上海的“桑塔纳”侵夺；郑州的“少林”汽车不必与南京的“依维珂”打斗。你是鲨鱼也不必和蓝鲸抢食啊!
关键是：你要弄明白自己的真正对手是谁?你要弄明白市场领地在哪里?
发挥优势，“背阳”而攻击，狮子就会冲入羊群。
历史发展到了20世纪的今天，竞争的双方已经不可开交。尽管他们有时笑脸相迎，但骨子里都透着杀气。企业家们每天都会想到如何壮大自己，如何打倒对方。但要真正做到这一点，又谈何容易!
从军事上我们联想到经济上，“战争制胜赖以人操纵的高科技武器”。
1991年1月，海湾战争发起的“沙漠风暴”行动，5500余枚导弹攻击，l1．2万架次飞机轰炸，45万装甲大军挺进，三天内即一举收复了科威特。
由此，中国的企业家们是否想到——“小米加步枪的时代早已过去了”！——企业制胜同样“赖以人操纵的高科技武器”。
市场主体若要在全球这个经济大战场上侵进取胜，就必须拥有先进的“市场武器”系统。
这个市场“侵略武器”系统就是：
第一种武器——“领先性产品”。
它包含着：①技术、功能领先；②质量领先；③高附加值领先；④发展趋势领先。
例如：长城奔腾微机在技术、功能上具有市场领先性；海尔洗衣机在功能、质量上具有市场领先性；，太阳神口服液在高附加值上具有市场领先性；新飞牌无氟电冰箱在发展趋势上具有市场领先性。
第二种武器——“挑战性价格”。
它包含着：①低成本保证体系；②市场差价体系；③结算及金融优惠体系。
例如：1913年，享利·福特在世界上第一个推出生产流水线，93分钟造一辆汽车，大大降低了成本，从而保证了福特牌汽车“人人买得起”。
又如：1996年3月26日，中国最大的彩电厂家——四川长虹电器股份有限公司，宣布其产品降价100元一850元，降价幅度为8％一18％，拉开了同类产品市场差价，刺激购买，从而使自己在中国彩电市场上的份额达到22．91％，荣获第一位。
再如：50年代末期，日本丰田汽车侵进美国市场时，采用高额折扣的优惠方法，迅速地疏通了分销渠道，成功地挤占了市场。
第三种武器——“摄心性广告”。
它包含着：①独具风味的广告语；②标新立异的创意；③强烈的听视觉冲击力；④美感；⑤强力度发布。
例如：娃哈哈果奶电视广告中的促销诉求“妈妈，我要喝……”；恒源祥绒线电视广告中的“发洋财”；椰风饮料的“挡不住”；百事可乐广告中的“你是百事可乐的一代”；威力洗衣机的“献给母亲的爱”；以及赊店老酒电视广告的“蒙太奇”手法。
第四种武器——“短宽性渠道”。
它包含着：①短化渠道网络；②宽化渠道网络；③短宽一体化渠道网络。
例如：美国雅芳化妆品公司侵进中国市场，培养了20万直销大军，采用直销方式“短化”了厂商和消费者的距离。而河南双汇集团，则采用“宽化”方式在全国撒网。它拥有500家大型加盟经销商，确保了其产品市场占有率，使其1996年的销售额高达24亿元人民币以上。济南三株公司，也是凭借着在全国拥有200多家全资营销子公司和l万多名推销员，走“短宽一体化”道路，使其1995年销售额达到23．5亿元。1996年又营建了600家营销子公司和15万名推销员，销售额一举劲升为80．6亿元。
第五种武器——“趋同性合伙人”。
它包含着：①趋向化合伙；②同一化合伙。
例如：90年代后期，计算机领域中的老对手IBM(年销售额609亿美元)和苹果公司(年销售额63亿美元)，突然对外宣布结盟，达成“趋向化合伙”。他们将不建立联合设施，只是双方共同投入时间、人才和技术。相互分享对方最先进的技术和最深的一些秘密。这种结盟，表明美国计算机工业终于联合起来开始阻挡日本的侵略了。苹果公司总裁约翰·斯特利甚至这样说：“没有强大联盟，我们将输给日本。”
再如：在60年代，为了对付美国波音飞机的入侵，欧洲四国成立了具有“同一化”的空中客车公司，成功地侵夺了波音公司和麦道公司35％的市场。到1996年，更提出要在本世纪末占有全球民用客机市场50％的份额。面对空中客车公司的大举侵略和勃勃雄心，波音公司为了捍卫市场霸主地位，其于1996年12月突然宣布以133亿美元兼并麦道飞机公司，从面使其目前市场份额由55％，猛增到65％。波音公司的“同一化”将更坚固，其反击力度也会增加。然而，空中客车公司正在加紧研制A3XX超巨型飞机，以便运用这个“领先性产品”去对抗波音747飞机，完成自己的市场目标。
从以上五种“侵略武器”，我们可以看到其一旦投入到市场搏杀当中，将会产生巨大的效能。这五种“武器”，它们都会在不同的领域内产生其致命的杀伤力。“领先性产品”就好像是“穿甲弹”；“挑战性价格”就好像是“撒手钢”；“摄心性广告”就好像是“照明弹”；“短宽性渠道”就好像是“大炮”；“趋同性合伙人”就好像是“装甲师团”。
如果市场主体把这五种“武器”巧妙地组合在一起，那么，您就仿佛掌握了一颗市场“重磅炸弹”。
这颗“炸弹”，对市场主体的胜败将起着决定性的作用。
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