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[转帖]余世维精彩系列讲座(文字版)
一思
上传于 2007-05-24 12:27
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经理人的迷思
第一章传统经理人的迷思
美国的企管顾问师威廉 ? 葛诗礼,于十几年前,在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下,完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。
在该篇报告中,葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误,这些错误是:
? 授权不够
? 权责不明
? 多头马车
? 踢皮球——推卸责任
? 死爱面子
? 不能容忍部属的错误
? 把建议当作是批判
? 自认样样都比部属行
? 喜欢制造派系的斗争
? 喜欢用听话而无主见的人
? 用人重视忠心忽视能力
? 霸占部属的创见
? 墨守成规、拒绝改变
? 把部属看成是低一等的人
? 没给部属宣泄情绪的机会
? 对部属的好坏绝口不提
? 缺乏合理的绩效评估制度
? 想法与观念既陈旧又保守
? 对事务的看法失之主观
? 以假平等对待卓越的部属
? 只会采用专制方式的领导
? 把人当做机器
? 误认金钱与地位是万能
? 把失败归之于制度的限制
? 要求员工受训,自己却不进修
? 抗拒改革,老是用鞭子与刀剑
? 把控制视作一种惩罚
? 工作没有计划
? 不能有效利用时间
? 无法掌握重点与例外原则
? 治标而不治本
? 把意见与事实混为一谈
? 只爱听部属报喜讯
? 中文在沟通上带来的错误
? 把年龄当做能力的指标
? 误认一流的工程师就是一流的厂长
葛诗礼所列举的上述三十六个错误,虽然已经过了十几年,仍然还有很高的参考价值。
此外,有识之士也曾指出工商业的十大病态,它们是:
? 缺乏专业人才
? 欠缺新式的生产方法和技术
? 不知合理使用电脑
? 缺乏完整的资讯资料
? 卫星工厂水准参差不齐
? 非经济生产型态的小厂太多
? 会计制度不健全
? 自有资金偏低
? 行销通路掌握在外商手中
? 法律常识不足
这十大病态,也是一针见血,切中企业界的弊端。
最近,美国的名管理顾问史蒂芬 ? 布朗,以他十五年的工作经验,完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的 13 个错误》,虽然书中讨论的都是美国企业的情况,可是对国内的经理人亦可收“他山之石,可以攻玉”之效。
我们深信,不犯任何错误的人,也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误,或是赵耀东所指出的十大病态,还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误,都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言,我们应当好好的珍惜它,因为这些“诤言”就像一面无情的镜子,会使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到宝贵的教训与经验,使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。
第一章传统经理人的迷思(2) < 错误 1> 拒绝承担个人责任
如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人员鹪鸸炙牵碓谀阕约荷砩希蝗绻悴幌不赌愕囊导ǎ鄄煲幌履阕约海鸸馐枪鄄焓谐 ?
首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成?它的真正关键为何?
以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性:
? 一种特质或独特的产品
? 适当的时间
? 足够的资本
? 人力资源
? 有效的管理
不过要是你缺少第五种元素,你也不会有前四种。为什么?观察一下最后一种元素对前四种造成的影响:缺乏有效的管理,产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定;缺乏适当管理,就难以获得足够的资本,更谈不上维持;最重要的是, 有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员,并且指导他们,让他们各展其才 。每位高瞻远瞩的经理都会承认,公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理,我们有责任发展这广泛的智慧力量。
一家美国大公司的一位高级主管说:“把我的资产全部拿走,可是把组织留给我,五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然;它建立在实实在在的努力,即时反应的管理,而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说,管理就是成功之钥。
在企业中,任何事都起于管理,止于管理。为了有效地工作,管理必须责任分明。哈瑞 ? 杜鲁门当美国总统的时候,他在椭圆办公室挂了一个牌子:“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。
如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人员,别责怪他们,过错在你自己身上;如果你不喜欢你的业绩,观察一下你自己,别光是观察市场;如果你不喜欢你的利润率,别怪通货膨胀,好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止,迟早它会把你推掉。 有效的管理者,会为事情的结果负起个人的责任 。
当管理阶层发现本身出了问题,而且危机信号已开始闪动,我们常会跟经理说:“哎,我的办公室不一样——我的管区不一样。”
事实上,没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话,他可能在开自己玩笑,但是唬不了其他人,他实际的意义是:“喂,别拿你评估别人的标准来评估我。别以你判断别人的基础来判断我。要是你这么做,我势必会失败。不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法,那就是管区的失败,我一点责任都没有。”
< 错误 2> 未能启发工作人员
很多人对待员工就像对待牲口一样,也因此,员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着,他们就不打算逾越它。
管理有一项主要目的:使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业,经过好几代的员工,以及任何一位经理人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时,你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面,你因为调职、退休、健康欠佳,甚至死亡,这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会,那表示你没有善尽当经理的责任。
每回我为一群经理人举行讲习,我就利用各节休息时间提出三次测验,考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验,因为 任何优秀的经理人都能离开办公室一整天,不会引发混乱 。
有很多经理用不着打电话回办公室,但还是这么做,这一直令我惊讶不已。我们都知道,如果一个问题相当严重,确实需要经理拨出时间,办公室那边自然会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由:他们需要感觉处处少不了他们。
我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层,是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多,依赖我们的人也愈多,而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯,我们解决得愈快,使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。
你是否听说过,孩子已经嫁人或上大学,当母亲的仍难以割舍他们?这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感,因而建立别人对他的依赖。
毫无疑问,有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类,那种困难没人能预先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题,就等于否定他成长的机会,结果是你使他失望。当你离开一两天,在十点半时打电话回办公室,要是你说:“没有我在那边监督你们,我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。”员工很快就会把他们自己看得很低,同时也会瞧不起你。
< 错误 3> 只重结果,忽视思想
你无法光凭数字来管理员工,当经理人对人性的因素了解增加,而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影,他们的生产力才会增加。
工作人员的表现不一致是很明显的事,有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所:打字中心,资料处理部门,一个销售据点,或医院内的护理部门,总会有些生产力比别人强的人。
在我们较易追踪结果的区域,这种情况尤其明显,比方说销售,经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员,他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务,有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间,几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼,甚至觉得有些神秘。
观察一下自己的员工并且问:“差别在哪里?”我们会发现:表现较优的人容貌不见得比别人强,他们也不一定更聪明;在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世,但我坚信,有人成功而其他人失败,其中并无了不起的神秘可言。 成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事的习惯,而不成功的人则否 。毫无疑问的,很多因素影响成功,但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。
一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础,很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角,根据了解,增加生产力的挑战才是工作习惯的根本,由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。
< 错误 4> 加入错误的人群
当一位经理人把高级管理层称之为“他们”,他在心中与管理单位不会有亲和感,也不会认为自己是管理阶层的一份子,因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。
当告诉你别加入错误的人群时,并不是指企业的不光明手段,而是在谈如何鼓励正当的态度,下面做详细解释。
当你在为各式各样公司服务时,必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。 应特别注意代名词的使用,因为在谈到你公司的任何部分时,只有一个代名词应该使用:我们 。
一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示,就最近的改革而言,很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处,以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力,我们产生一种工具,可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意,这个新系统能发挥效果。
书面文件很快就复印出来,各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听,但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面,扬起手中的文件说:“我才进城去参加过‘他们的'会议,如果我们一定要把‘我们的'时间耗在开会上,我不知道‘他们'指望‘我们'怎么把工作做好。不管怎么说,把这些填好,明天上午交到我桌上。”
此时我知道这家公司染上了“代名词病”,而且那位经理是致命病菌的主要带原者。
如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词,警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁?在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话,那必须是受你管理的人。
当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”,他在心中不会与管理单位有亲和感,也不认为自己是管理阶层的一份子;因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是,他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。
第一章传统经理人的迷思(3) < 错误 5> “一视同仁”的管理方式
一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用。
一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人,那他最好有失望的心理准备。他绝对不会成功 (而且很可能会自己也奇怪为什么不成功) 。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方式管理他们。
我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱,这是因为他们本身有弱点或缺乏知识。
首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教导,说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床,像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里,它可能是冷漠的会计师笑容,也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在,这要视阶级而定。
这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色。
其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。
< 错误 6> 忘了公司的命脉:利润
那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现,一旦碰上公司的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪。
管理有个主要目的:使企业持续下去。这毫无疑问,但要以何种方法呢?以下这个故事可以提供答案。
有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半,他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说:“没人能跟我比。对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。”
销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司内外的你们没有良好的形象,惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭,他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位,”他说:“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品',另一个写着‘销售',第三个写着‘企业与公共关系',第四个是‘员工'。除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润'。在任何时候,玩特技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。”
他的话绝对正确。缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。
< 错误 7> 只见问题,不看目标
当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。
小奥斯卡 ? 佛瑞比是“古德曼 ? 西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中向我描述这个致命错误:“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是:他们只注意小处。”
当我问他这话究竟作何解释,他回答说,他注意到很多经理人,花了百分之九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中,他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。
当我主持讲习会时,常有经理人接近我,希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵,结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题,让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信,不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。
几年前我担任一家公司的顾问,他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动,他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议,听到经理们说:“我面对一个机会,解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。
我们谈到过分注重问题而忽视了目标,它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住,忘记了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。
< 错误 8> 不当老板,只做哥儿们
如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人。
经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟或经理人之间,你只能选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。
关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已。
我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言:“ 如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它 。”如果你维持一项政策,不跟你最佳的顾客一起喝酒,那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户,那也可能冒犯为你工作的人,而且你有责任对待他像对待客户一样,也就是说,他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。
简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点:当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光——只是你要记住: 当你跟手下的人在一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的 。
第一章传统经理人的迷思(4) < 错误 9> 未能设定标准
当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。
对很多经理人而言,设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题,因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。
把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人,事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言,并不需指明一定要符合的一系列规定,但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。
不管我们经济或社会的阶层为何,我们都会使用到某种原则,使我们与同辈的人有别,并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上,还是描述于组织文件中,它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中,只是有的反复提起,有的没明说。
不要问“标准会不会设定?”而是问“谁会设定标准?”在企业情况中,经营完善的公司会有管理阶层制定的政策,因为要是领导者拒绝这么做,员工就会采取主动,其结果可能不会太讨人喜欢。
无论就何种标准而言,每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高,手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣,优秀的人就无法引发自尊,对我们也不会维持长时间的亲和力。
< 错误 10> 未能自己训练员工
训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准,不但需要基本训练,更需要主管的指导。
在前几章里,我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在 < 错误 1> 中,我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在 < 错误 2> 中,我们说明管理的主要目的就是提供一种能力,当我们不在的时候业务仍能持续下去。在 < 错误 3> 中,我们提到成功与不成功之间的差异,成功的人发展出自动工作的习惯,不成功的人则否。在 < 错误 9> 中,我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性,以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。
虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险,但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”,也就是说,使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上 (水准就是指绩效超越我们的最低标准) 。在很多方面,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战:
? 使工作人员由最低层次到达绩效水准;
? 一旦达到绩效水准后就使它维持住。
只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离,这些因素可能在它们之前 (我们称之为前因) ,也可能在它们之后 (我们称之为后果) 。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。
? 前因: 它们发生于行动之前,可被视为评估未来行为的纲领或标准,并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。
? 行动 (或绩效) : 这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动,例如打一封信,做一次推销展示,注射一针,兑换一张支票或操纵机器。
? 结果: 它们就是行动的结果,它会促使员工去重复或修正,在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等,都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动,其中包括同事的嘲笑,销售业绩降低,客户抱怨,上司申斥等。
所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动,行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。
< 错误 11> 纵容能力不足的人
对有生产力的员工,我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人,对整个团体有欠公平。
在 < 错误 10> 中,我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战:使员工由入门的层次升至绩效水准,并且在它达到之后维持可接受的绩效。
在训练员工的过程中,我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议,在员工展示出期望的行为之前,绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征,你会毫无例外地发现:成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。
如果我们变得漫不经心而且避重就轻,我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人,我们因为下列各原因而跌入此陷阱:
? 因为我们感觉需要得到爱,并且在办公室内寻求它。
? 因为我们希望,如果我们不去理会问题,它会自己消失。
? 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。
需要得到爱:我们都感觉需要被爱。毫无疑问,没人能坚强独立得不需要别人喜欢他,不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。
停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他,其中一代表随和,十代表坚定。
几项研究显示,大部分人给最佳经理人大约七点九的评分,并且解释说:这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。
当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任,他就变成一个软弱的人,对不可接受的行为视而不见,而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做,因为他畏惧变成一个要求严格的监工。
< 错误 12> 眼中只有超级巨星
中等生产者并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。
在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时,我要报告你一个坏消息:你无法请到所有的顶尖好手,你也无法*顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚,你的甄选能力多高强,或能运用各种关系,你的努力还是会失败。
为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个人能达到最巅峰位置,而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间,企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时,他们不自觉地使中等 (或稳定的) 工作者受到挫折,而这些人才是任何成功机构的中坚。
所有赚钱的公司都把事业建立在良好可*的中等生产者身上,外加少数超级明星 。无论你考虑的是销售、公关或会计部门,如果你衡量工作人员的绩效,你会发现我这个说法的真实性。
我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准,无论从个人成就或团体工作成效来讲,他都有资格得到表扬,也需要得到表扬。
不过在一个典型的公司中,公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准,而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢?他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员,被请进总裁的俱乐部,赚到一大笔收入,获得一切由公司负担的双人旅游奖赏,还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切,而且公司也给了他。
形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢?他们全都达成指定业绩,但在大多数情况中,他们并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品,因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。
< 错误 13> 企图操纵员工
企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中,结果使企业界变成了原始森林,受惊吓的员工为了个人的生存,就在公司中拚命竞争。
前几章仔细检讨了一系列的观念,它们形成成功管理的基础,避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前,容我检讨一下这些基本观念。
? 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。
? 管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。
? 产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。
? 员工的成功与失败视其习惯而定。
? 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试:我成功的机会为何?以自尊来衡量,我的价值定位于何处?
? 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。
? 为了影响员工的行为,我们无法只考虑到行为;我们一定要以员工的思考形态为处理对象。
? 管理是一桩劳心的工作,不是劳力的工作。
在这些观念中,我曾强调一个人的表现与他的思考方式 (或他的态度) 发生直接关联。身为经理人,我们可以改变员工的态度,但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊,使他们生产力增加;坏的影响会使员工感觉被操纵,对生产力有负面的影响。
当人际环境发生任何变化时,态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素,你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态:事先一定要衡量这类行动的可能冲击,因为这些对员工想法上的影响可能是正面的,也可能是负面的。
另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持久,因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现,对他的行动作出最后决定。
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全部评论(26)
VIP666:
常看常新~~~ ( 2007-05-28 08:56 )
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一思:
这么好的东西,哎!郁闷! ( 2007-05-26 12:59 )
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如何管理下属 作者:余世维 【管理名言】 带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1.员工管理的现状 在实际管理工作中,人们过于重视管理者自身的带头示范作用,却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里,都把一切优惠条件和教育机会让给管理者,很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属,以至于他的下属所受到的教育机会较少,在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练,所以当他们在面对市场和顾客时,显得力不从心。 2.为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用,因为顾客所认识的通常都是面前的员工,而不是主管。在旧的观念里面,通常是管理层来管理一家公司,但新的观念认为,应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌,天津的夏利,上海的桑塔纳,广东的本田,湖北的雪铁龙,每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢?这是因为在市场中消费者有不同的看法,设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策,但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客,应该是让员工去参与决策,管理者只是分配资源,而不是什么事情都由管理者来主导,这是所谓重视员工的一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图1-1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图1-1左边可以看出,以前是经理人处在上面,员工和顾客处在底下,经理人在这个组织里是最重要的,这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样,这个关系是反过来的,如图1-1的右边所示,顾客站在最上面,员工面对顾客,经理人处在员工的底层,支持员工,这是新的观念。 在我国,许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店,也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市,不是常常能看到经理或店长,但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法,一定是那些端餐点的服务员;一个人对超市或量贩店的想法,一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发,就是真正面对顾客的其实不是主管,而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系,要重视员工。 加强员工的培训和教育 忠 告 ◆应该是让员工去参与决策,管理者只是分配资源,而不是什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管,而是员工,所以要教育培训好员工。 ◆员工直接站在客户面前,员工比经理重要,客户比员工更重要。 1.让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速,中国是世界上最大的移动通迅市场,摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子,这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中,摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备,其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场,但是有一天会完全开放,因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法,到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡,但社会主义市场经济还很不规范、完善,仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标,其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济,按照市场经济的规律来办事。 2照顾好员工 世界上有三大快递公司:敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(FederalExpress),他们都用速度来争取客户。 ◆2003年UPS获得亚洲金奖,被称为亚洲的最佳雇主。UPS的亚洲区总裁讲过:“公司要照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”。换句话说,一家企业如果要有很好的利润,首先必须要有很好的客户; 要有很好的客户,最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工,员工就不会照顾好公司的客户,也就不可能照顾到公司的利润。 ◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时,他们不会把眼睛盯在经理身上,而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工,再要求员工注意客户,然后从客户的身上去挖掘公司的利润,这是非常重要的。 3.使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话:“带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言,最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源,就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样,从来没听说过是*什么机器发展起来的,都是*人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史,也都是*人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到,但是人力资源却需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有6个很大的迪斯尼乐园,在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了,并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的,却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年,有2亿人参观;东京迪斯尼,最高记录一年可以达到1,700万人参观。研究这个案例,看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养,引客回头 开酒店或经营乐园,并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园,这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子,他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的,这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理,很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次,所以只强调让客人来住店,却没有想到引客回头。因此,东京迪斯尼要让老客户回头,就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩,人们不大可能碰到迪斯尼的经理,门口卖票和剪票的也许只会碰到一次,碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视,将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工,大概2003年就可以试运营,最迟2004年就可以开张。香港迪斯尼一开张,人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人,甚至于台湾人、韩国人,是去东京迪斯尼,还是去香港迪斯尼?人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功,哪一个真正照顾客户,客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头,也就是员工要站在客户面前,员工比经理重要,客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中,我们过于重视管理者自身的带头示范作用,却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组织里,都把一切优惠条件和教育机会让给管理者,他的下属所受到的教育机会却较少,在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练,所以当他们在面对市场和顾客时,势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理人,不仅力争自己成功,更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工,让员工成功地掌握客户,从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例,他们非常重视与顾客直接面对的员工培养,引客回头,取得了良好的效果。 ( 2007-05-24 12:42 )
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强化团队意识 作者:余世维 【管理名言】 一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地。 ——英国谚语 中国有句俗语:“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”。但英国人是这样讲的:“一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地”。在旧的观念中,以职务为重心,以职务功能划分部门,各部门相互独立,缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海”,天天在发红头文件,天天在开会。如果合作好,断层衔接好,就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。 团队的三个条件 群体,在英文叫做Group;团队,在英文叫做Team,团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而团队则必须要满足下面3个条件: 1.自主性 如果一个领导不在公司,也没带手机,员工能自主做事,正常运作,用不着逢事都向领导打手机请示,这就是一个团队。可以这样说,员工找领导的次数越多,就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想,公司的员工提出过什么方法,讲过什么想法,员工参与决策越多,公司的自主性就越强。 2.思考性 国内经常是领导在下达意见,领导在给主张,领导在动脑筋,属下员工都是听领导的指挥做事,这样没有思考性。领导长期决策,容易抹煞员工的思考性。 3.合作性 员工不但要愿意动脑筋,愿意自主地做事,而且要善于与周围的人合作,所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强,所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙,而合在一起却像一条虫,这就是缺乏合作性的结果。 停顿型组织和变动型组织 1.停顿型组织 图3-1 停顿型组织 图3-1表示一个停顿型组织的结构图,上面那个灰色的方块代表领导,部门负责人的权利、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要,其实只是眼睛都看着领导。如图3-1所示,中间就都是断层,于是人力资源部的不买会计部的账,会计部的不见得理会物料部门,物料部门不见得听生产部门的,生产部门就更不理睬计划部门。这样这个组织中间都是断层,动不动就要领导出来开会协调,这能和别人竞争吗?这个市场能做好吗? 2.变动型组织 图3-2 变动型组织 图3-2表示一个变动型组织,所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示,左边写了好几个项目,这里有5个部门,分别是A、B、C、D、E。项目1,A、B、C、D、E5个部门水平沟通;项目2,C、D、E3个部门水平沟通;项目3,B、C、E3个部门水平沟通;项目4,B、C、D、E4个部门水平沟通。最上面的灰色方块表示最高领导,只是做决策,分配资源,真正要沟通的是下面的各部门,并不需要凡事都找最高领导来开会、协调、沟通。 领导在团队中的作用 1.团队成员要发挥积极主动作用 一讲到团队精神,免不了会想到德国,想到日本。很少有人会说中国的团队精神非常好。中国是家族之间的团队,一出家族就没有团队精神了,这就说明水平沟通做得特别不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好,中国人难道还需要文山会海吗? 组织就像一座金字塔一样,每个人都很重要,不管你站在哪里,都是团队的成员,都应全力发挥团队的功能。 2.领导的角色转换 图3-3 领导角色一览图 图3-3表示不同观念下,领导在团队中的位置,其中灰色的方块表示领导。要想成为一个成功的经理人,需要从监督型领导向参与型、团队型的领导过渡。经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。 做一个领导人,要把你的时间和精力摆在下面3件事情上面:第一,思考你的决策;第二,计划你的工作;第三,把员工教育好。然后,把任务分配完毕,该签字的签完,就出去喝咖啡了,让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手机挂在身上,就是暗示人家,就等于明白地告诉别人,公司里面的那一群人,既不自主,也不思考,也不合作,领导放不下心,就把手机挂在身上了。有的主管真夸张,还带两部手机,一接一打。这都充分地说明了,公司里面不是团队,就等于明确地告诉别人,他们不是一个团队。 学习中外打造团队的案例 【案例1】 珠江三角洲顶端是广州,两腰是东莞、南海、顺德、中山和深圳,还包含珠海,底边是澳门和香港,中间流过一条珠江。中国的珠江三角洲号称世界10大三角洲之一,未来人口将超过6,000万,密集时可能会达到1亿。这么大的一个珠江三角洲,如果好好整合一下,将会开启中国南方的门户。香港特区首长董建华先生呼吁香港要和广东合创奇迹,希望能尽快地加快通关速度。这件事情,如果发生在德国,或是在日本,一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。但中国要出动特首,要出动市委、省委书记,况且一两次会议还解决不了,还需要多次商议才能解决,这就是合作性不强的一个典型例子。也许香港比较像一个团队,整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户,打开珠江三角洲的经济市场,但内地由于体制、机制的原因,不能很好地合作。如果内地每个省市、每个地方合作性很强,内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。 【案例2】 有一次,去化妆品公司检查,经过一个调色师的桌子,一个美国的女调色师在调口红的颜色,口红的样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话:“这红色好看吗?”那个女的站起来讲话了,说口红的颜色现在还没有完全定案,定案后会一定拿给领导看,她是专业调色师,有自己的眼光,另外口红是给女人抹的,男人喜欢的颜色,女人不一定喜欢。 这位员工发挥了她的思考性、自主性和合作性。如果领导老这样讲废话,就无意中让员工变得不自主,不思考,也不合作了,不利于水平沟通。 忠 告 ◆经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。 ◆不管是大企业还是小公司,都要有团队概念,都要有自主性、思考性、合作性。 【本讲小结】 团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好,“一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地”,这就是团队的效果。在团队建设中,要注意团队中不同部门的水平沟通,组建变动型的团队,切忌形成停顿型组织,尽量避免一切都要*领导开会协调的习惯。经理人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡,迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做,这样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性,使整个团队更具有很强的战斗力。 ( 2007-05-24 12:42 )
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有效的管理者,为事情结果负责 * 拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。 * 作为一名有效的管理者,应该为事情的结果负责。 认识错误有助于解决问题 与外国人相比中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中,如果认错就要背负沉重的“十字架”;现在,在企业中,往往认错就代表牺牲。作为一名领导者,应该先学习如何认错,为事情的结果负责。其实,不能由于认错而指责某人,也不应该由于认错而要其负起过失的责任,把矛头指向他。多数情况下认错有助于事情的解决。 培养对事情结果负责的精神 【举例】 小孩儿撞桌子的学问 小孩儿不小心撞到桌子上,大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的: 中国妈妈往往第一个动作是打桌子,当然这是哄小孩儿的一种方法,可是在无形之中告诉孩子,责任在别人。 日本妈妈把孩子带到桌子旁边说:“来,再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个原因:第一个是小孩儿跑步的速度太快,躲闪不及;第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方;第三个是小孩儿心里面不知道在想什么,你是哪一种呢?” 从上面的小故事可以看出,日本的教育非常注意对孩子责任心的培养,桌子是没有生命的,不能把撞到桌子的责任归咎于桌子,推卸责任是不可取的。 【举例】 背包的一家人 在上海火车站,曾经看到到中国旅游的一家3口(外国人),爸爸背个大包,妈妈背个中包,小孩儿背个小包,一家排成一条线。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子,妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具,小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。 看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的,一律都是由爸爸和妈妈全权负责。 这个例子应该从小告诉孩子,一个人是应该从小负起责任的,这样长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。 上图是一名警察在为小孩开罚单的情景,因为小孩骑着他的小单车闯红灯了,警察叔叔也许是罚一杯牛奶,也许罚两块饼干,但不管是罚什么,最重要的是对小孩起到了教育作用,告诉他从小就应该为自己做过的事情负责。 “努力地表现”与“不停地辩解” 避免“不停地辩解”,少说“我以为” 总是有两种人,一种人习惯于“努力地表现”,而另一种人习惯于“不停地辩解”。 1.“不停地辩解” “不停地辩解”是一种恶习,但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯?找一个人当替罪羊,拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做,试想一下会给人留下什么样的印象? 【举例】 总经理与董事长的对话片断 片断一 董事长:余总经理,你注意一下,我们的钢铁销量 最近正在下滑。 总经理:对不起,董事长,这是我的错,我马上召集有关人员调整销售策略。 董事长:西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖,怎么回事儿? 总经理:这也是我失察,我尽快找出解决方案。 董事长:还有,余总经理,你注意一下,听说王厂长最近在闹情绪,想辞职。 总经理:…… 片断二 董事长:余总经理,你注意一下,我们的钢铁销量最近正在下滑。 总经理:董事长,这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价,我也没有办法呀! 董事长:西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖,怎么回事儿? 总经理:我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。 董事长:还有,余总经理,你注意一下,听说王厂长最近在闹情绪,想辞职。 总经理:我听说那个家伙在外面“包二奶”…… 无疑,不在上级面前过多地谈自己的下属,不拿客观事实当挡箭牌,尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。 2.“我以为” “我以为”也是一个辩解口头语,很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”,努力地表现。当错误出现时,及时承认错误,少相互推卸责任,少追究是谁的错,努力解决问题,会大大提高企业的工作效率。 中国员工和外国员工的差别 英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别: “我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略,然后主动来支持它。我最担心因为我没有解释清楚,或者是方向没有制定清楚,导致员工把事做错了或者不够令人兴奋(Exciting)。也许我会再解释一遍,不行,再解释,但是,时间一长,大家又蔫了下来。这一点与美国的区别是最大的,美国的员工做事情非常自觉和主动,只要在他职责范围内他一定会主动去做,而不是当一天和尚撞一天钟。” 正确认识自己,不要常常观察市场、管区、办公室和下属 一个人要正确认识自己,要专注自己的本职工作,不能“这山望着那山高”。只强调客观条件,不从自身入手,难以有所成就。 经常听到这样一些抱怨:“哎呀,销售在北京比较好做,天津比较难做;我宁愿呆在大连,不喜欢呆在长春;财务部门多好啊,他的人事总是最好的,受过高等教育和训练,人力资源部不行,我最不喜欢销售部了,我喜欢计划部……”如果每个人都这样,事情将无法成就。一个人要观察自己,不要常常去研究管区、下属、办公室。行业之间是截然不同的,部门也是各有分工,不能说我处的行业开展工作比别的行业难,我的部门开展工作比别的部门难,更不能说我的管区跟别的管区不一样,我的人手也不够……与其强调客观,不如从自身入手。 【举例】 以色列是多年国际争端中频繁出现的名字,以色列的地理环境与我国的宁夏相似,可以说自然环境是恶劣的,而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾多难的民族。以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩,东边是伊拉克,东南是沙特,南面是埃及,西面是地中海,几乎被穆斯林国家包围。用以色列人的话来说,他们是一条响尾蛇,周围都是狮子、老虎、豹,哪一个想要吃我,我就咬他的腿,大家共存亡。以色列人,天生就有危机感,这个多灾多难的民族到今天仍然存在,坚韧的民族毅力也是其中重要的因素。国际问题的是非暂且不提,试想如果没有他们的坚韧与智慧,只是怨天尤人,这个民族早就分崩离析了。 与其强调客观不如从自身入手,凡事多检讨自己,努力负起自己的责任,这些都是作为一名职业经理人必不可少的素质。 【自检】 “拒绝承担个人责任”有哪些表现,在今后的工作中你将如何避免此类错误? @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲总结】 拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一,“有效的管理者,为事情结果负责”。凡事习惯于推卸责任,不但不利于事情的及时解决,更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良的影响。 如果你有“不停地辩解”的习惯,如果你习惯于说“我以为”,请马上改掉,这都是拒绝承担个人责任的表现。 正确认识自己,专注自己的本职工作,找出自己可能忽视了的一些问题,努力成为一名称职的职业经理人。 ( 2007-05-24 12:41 )
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眼中只有超级明星-余世维作者:余世维 一家组织或者公司里真正的超级明星,最多只有5%,伟大的科学家爱因斯坦的IQ是135分,那么在你的组织或者公司里IQ在135分以上的有几个呢?其实人类学家早就研究过了,大部分的人智商都在100分到115分左右,占90%以上。这就证明大部分的人智商是差不多的,差别在于是否有成功的机遇。 拿破仑说自己的成功是努力加上机会,一家企业IQ超过135分的几乎是凤毛麟角,所以不要眼中只有超级明星。假如说明星只有5%,那么另外95%就是一般人,但是要在一般人的后面加上合格两个字,那就需要我们不要纵容能力不足的人。 中等资质的人加少数超级明星 做好本职工作 大部分赚钱的公司都*中等资质的一群人,加上少数的明星。 【案例】 麦当劳有一套独特的管理方式,为了保持餐厅地面干净,他们每30分钟清扫一次,而且规定全体人员上线的时候,主管要下去扫地。麦当劳有一句名言,“面对顾客我们全部都是员工,没有主管。”这表明他们一视同仁,眼中根本没有超级明星。 到麦当劳吃饭,随着“欢迎光临”的一声问候,从那一刻开始,整个麦当劳都替你服务。麦当劳有一个规定:在点餐的时候,如果一个收银台站的人非常多,其他的银台服务员会招呼你去他们那儿点餐。这就表示他们都是一个团队,这中间没有明星。 麦当劳的服务员大多是中专生,大学本科的人往往逢人低不下头,弯不下腰,这种人是不用的。这又提到教育问题,我们在教育自己子女时不经意会犯这样的错误,“孩子,今天这个工作委屈了你,你不是池中之物,将来一定会成大事做大官,孩子呀,环境委屈了你,放心,你将来一定会有出息的。”这些话无形当中给孩子一个错误的信号:你不该做小事,是环境不好,你应该当老板。可是一位德国爸爸跟他的小孩说,“孩子呀,我们家的命如此,只是替人家擦皮鞋,记住擦皮鞋就要把别人的皮鞋擦亮,像镜子一样,那是我们家的荣耀。”教育孩子不能怨天尤人,至少应该把自己的本职工作做好。 如果麦当劳的员工从小接受了第一种教育,他们一定会想,“哼,有什么了不起,有一天我还不是老板。”桌子都擦不亮能当老板吗?这就是教育的问题,我们的脑中一直想到做大官,做大事,就没有想到任何事情都是从基层开始,应先努力做好自己的本职工作。 金字塔概念 我们很喜欢研究领导人,不管是国家、地方政府还是企业,总是提到领导,那么下属在做什么呢? 图11-1 金字塔图 图11-1表示的就是金字塔概念,对于一个政府或者一个国家来说,金字塔塔尖上的是国家最高领导人,如主席和总理,他们毕竟只是这个金字塔的一小部分;底下庞大的基座是全国的公务人员,他们组成了金字塔的大部分,可以说国家更多的基本工作是他们做的。对一家企业来讲也是一样的。一家企业有资格站在金字塔塔尖上的,就是总经理、副总经理或者包括全部的经理,而大部分的工作需要为数众多的员工去完成。 金字塔的塔尖是金刚钻做的,但是基座如果是石灰岩,长时间的风吹雨打,金字塔就会崩塌;金字塔的塔尖如果是木头做的,基座由钢筋水泥构成,风吹雨打也屹立不动。其实,你如果真的去看过真正的埃及金字塔,你就会注意到,经过4500年的风吹雨打,金字塔的塔尖几乎都被风化了,不过远远看去还是一个金字塔。一个人眼中不能只有超级明星,整个企业都是我们的,领导人是最高精神的象征,代表企业,而更多的企业员工就是“金字塔”的基座。 顶尖高手的弊端 随着经济的高速发展,迎来的是充满机会的时代,猎头公司也随之应运而生。这些猎头公司不断地从各家公司挖人,介绍给另一家公司,随着人员的流动,猎头公司大发其财。 但是被挖来的高级人才也有很多弊端,例如他会说,“我们以前都不是这样做的。”说这些话往往会破坏情绪、破坏团结。他们往往认为自己非常的优越,公司有今天都是*他,客户都是他拉来的,他忘了是公司的光环在照耀着他。 【案例】 一家汽车公司的采购员在采购一批卡车时犯了一个错误,客户订了25辆卡车,要求车的三角窗是可以活动的,可他订购的都是固定的,卡车还没运抵当地的时候他发现了这个问题,经理知道后也是心急如焚,急忙赶到了客户那儿,花了6000美元才终于解决了问题。 经理回来后,采购员递交了辞职书,经理问他“出这个事情我骂过你吗?”“没有”;“我在老板的面前提到你的名字吗?”“没有”;“到客户那儿是你去的吗?”“不是”;“我刚刚替你交了6000美元的学费是你付的吗?”“不是”。“我刚刚替你交完学费,你要出去了,要去害另外一个老板,你给我留下”。推销员流下了眼泪,经理说:“把眼泪擦掉,有本事就把我那6000美元赚回来再辞职,我马上就批,像个男人,这事就算了。” 几年之后,这位推销员成了公司的副总经理,他一个月卖200辆车,还有一个外号叫“车界杀手”。 上面的案例中经理没有责骂下属,没有开除他,没有叫他赔钱,还替他交学费。当年的推销员一步步成长起来,于是经理很潇洒地放下权力,适时地端起了咖啡杯。 上述案例并非否定猎头公司的意义,但找猎头公司获取人才并不是唯一的办法,一个人如果眼中只有超级明星,就犯了庄子说过的一句话:“快马先死,宝刀先钝,良木先伐”。 公司难得有一匹快马,结果你打仗骑它,送信骑它,郊游也骑它,这匹马很快就被骑死了,公司难得有一把宝刀,我杀敌用它,劈柴用它,切肉也用它,它很快就钝了;云贵高原和大兴安岭上的好木头都被砍光了,剩下的都是一般的木材。所以一个人如果眼中只有超级明星会引发两种不公平:第一,对明星不公平,我是一匹快马,我是一把宝刀,我是一棵良木,干吗我就应该先死、先钝、先伐呀,其他的人在做什么;第二,对其他人不公平,明星是快马,是宝刀,是良木,有事就叫他们做,而埋没了其他人的才干。 所以不要眼中只有超级明星,应看到人人都是宝刀,个个都是快马,大家都是良木。世界上有名的大企业,他们并不是眼中只有超级明星,他们能够取得今天的成就全*全体人员的团队精神。 【自检】 你是如何对待你企业中的超级明星的,学过本讲之后你有无改进的必要? @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲总结】 企业领导眼中只有超级明星的做法是错误的,企业的发展都是依*中等资质的人加上少数超级明星共同努力工作得来的。要知道整个企业里大家都是宝刀,人人都是快马,个个都是良木,而不能眼中只有一两个人是顶尖的,什么事儿都让他们去做,这样不仅对他们来说不公平,因为我们折耗他们;对企业的其他人来讲也是不公平的,因为老板心中没有其他员工,埋没了其他员工的才能。 ( 2007-05-24 12:41 )
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纵容能力不足的人-余世维 每家企业和组织或多或少都有一些能力不足的人,接受能力不足的人,在每家组织里是必然的一种现象,但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理中提到人力资源错误,就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上,这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足,尽管组织要维护社会,以就业安定为原则,但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。 管理不是比谁最受欢迎 中国人很讲究语言文化,像“人缘”就是一个很有趣的字眼。很多人说自己在单位人缘很好,也就是说在单位人际关系好,很有人情面子。其实在一家公司或一家组织里,所有的人都说你好,其实是你有问题,怎么坏人也说你好呢?所有的人都说你坏,你还是有问题,怎么好人也说你坏呢?一家组织和企业里所有的好人都说你是个好人,所有的坏人都说你是个坏人,那么你是对的,说明你做到了做人就不要做事,做事就不要做人。 在组织或企业里,不是要积极地搞人缘,管理不是比谁最受欢迎,管理是秉承公司的政策,掌握公司的资源,把人力、物力还有财力进行妥当的分配,达到企业的目标。而不是为了让所有人都说自己是好人,凡事睁一只眼,闭一只眼,因为这样容易纵容能力不足的人。 留住拒绝学习的人,对团体有欠公平 21世纪是知识经济的时代,各家企业也都在努力使自己成为学习型组织,时代和企业要求每个成员必须不断吸取新的知识。 【案例】 渤海三角洲、长江三角洲、珠江三角洲都是我国高速发展的地区。珠江三角洲是我国最早开发的地方,20世纪80年代以来以广州和深圳为代表的珠江三角洲在中央的改革开放政策支持下蓬勃发展,如今却被以上海为代表的长江三角洲迎头赶上。上海举行APEC会议,成功申办世博会,成为与国际接轨的大都市。广州当初也搞高架桥和地铁,也发展了许多市政设施,但是因为当初规划的问题以至于广州给人的感觉是一个“乱”字,现在广州不断进行市政改造,城市面貌换新颜。他们还加强三角洲的融合,积极做好珠江物流,希望强化珠江三角洲的竞争力,可以说这就是不断地学习,不学习对自己来说是停滞不前,而相对别人来说是不断的落后。 苏州去年当选世界九大新兴科技城市;杭州有一个标语叫做“住在杭州,游在杭州,学习在杭州,投资在杭州”;北京、天津形成一个双子城,相互促进发展;大连在不断地创新;厦门在不断地成长;青岛也越来越漂亮……大家都在努力,人人都要学习。 所以留住拒绝学习的人对团体有欠公平,人人都在进步,不允许有人在其中偷懒。进步的企业永远不欢迎这样的员工。 怕别人超越自己,只好相互包庇 20世纪胡适曾说过:“中国一百年来,有权力的没有脑筋,有脑筋的没有权力。”一个人有心做事却没有权力,手上掌握权力却没有心做事,这就是所谓的纵容能力不足的人,而且这一现象对团体有欠公平。这一问题的根源在于许多领导怕别人超越自己,所以就只好互相包庇。 民间有一句俗话叫做“教会徒弟饿死师傅”。很多主管有这种奇怪的心态。例如,总经理怕副总经理超过自己,所以100分的总经理就用了一名80分的副总,80分的副总怕下属超过他,又打了一个8折,用了64分的经理,以此类推,最后的人就是草包。很多企业标志是领导设计的,规章是领导写的,方法是领导想的,那么下属该做什么?下属往往只能盲从,发挥不了想象力。大家都要对企业负责,领导要负起领导的责任,下属要负起下属的责任。 【案例】 甲午战争的遗憾 1894年的甲午战争是中华民族屈辱的历史,慈禧太后的一句话“北洋舰队6年之内不能增加一枪一弹”使得原本英国要卖给中国的快船,被日本人买去改名叫“吉野号”,就是这条船打沉了北洋舰队的主力舰。北洋舰队提督丁汝昌原本是陆军,而英国皇家海军学院毕业的邓世昌却只是个管带,并不是真正的管理者。甲午战争失败后,1895年中日签署《马关条约》,日本总理大臣伊藤博文与李鸿章谈到他当初在英国读书的时候只是第7名,如今是日本总理大臣,而第一名的中国人在福建只当一个县官。 可以说这段历史中也有纵容能力不足的人的教训,企业和国家是一样的道理,一旦纵容能力不足的人,把一个错误的人摆在一个错误位置上,就是人力资源管理中的一个失败。 别在办公室里寻爱,别当老好人,别怕面对他人 不要在办公室里面寻爱,不要以为老好人可以让问题消失,更不要怕面对别人。有些主管喜欢说办公室的人都爱我,没办法,遇到问题喜欢说船到桥头自然直,他们害怕面对问题。 下面是战国时代韩非子说过的话,也许会对你有所启发。 韩非子(战国时代) ●只会压制自己叫做“怕” ●只会纠正自己叫做“乱” ●只会节省自己叫做“*” 一名主管只知道压制自己的情绪和感觉,不敢压制部属叫做怕事; 一名主管只敢纠正自己的错误,不敢纠正部属的错误,就会天下大乱; 一名主管只知道自己吃5元钱的盒饭,下属在外面啃牛排叫做*。 孔子说过不要独善其身。我们不能只管自扫门前雪,不管他人瓦上霜,这些都是没有团体思想的表现。作为一名主管只知道把自己管好是远远不够的,除了自己以身作则、率先垂范之外,还需要推广观念,让企业成为学习型组织,让部属都得到提高。作为领导要摒弃人际关系的束缚,对能力不足的人说“不”。 【自检】 纵容能力不足的人,你是否也有这样的做法,看了以上的案例,今后将如何去做? @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲讲述了企业管理者碍于人情、面子,往往容易纵容能力不足的人。企业管理者在管理企业的过程中往往也存在着一些误区,将管理等同于比谁更受欢迎,为了让大家都说好,充当老好人的角色,对任何事情都是睁一只眼闭一只眼。有些领导怕别人超越自己,只好相互包庇,压制有能力的人的发展,纵容能力不足的人,把一个错误的人,放在一个错误的位置上,以至于这个企业没有成长,没有进步,更谈不上发展。 ( 2007-05-24 12:40 )
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思考顾客在哪里 作者:余世维 【管理名言】 智商不是无可替代的,想要成功你还必须要知道该如何做出明智的抉择,以及拥有 更宽广的思考力。 ——比尔·盖茨 要重视领导的“三力” 什么是领导“三力” 如图5-1所示,作为一个领导或管理者,首先要善于去想出好的点子、方法和决策。在这个期望之下,思考力给人们一些想象空间。在这么多点子和方法里,如何确定出一个更正确的答案,这就要*决策力。然后找人来执行制订的决策,这就是图中把执行力摆在底下的原因。图上加了一个词“紧盯”,就是找一个工作的负责人,或者是承办人把它盯好、做好。这样三个力 合起来就变成了领导的“三力”:思考力、决策力和执行力。 图5-1 领导的“三力” 1.思考力 思考力所针对的主要问题是顾客在哪里。一家企业重点是顾客,做营销工作,要把产品卖到市场中去,就不得不注意到顾客在哪里。所以永远要想到顾客,就像是在前面所讲的迪斯尼乐园一样,他们的员工永远把顾客摆在第一,然后让员工去面对顾客,经理支持员工。 2.决策力 人在做决策时不能犯错,而且越是上面的主管犯错的损失就会越大。因为你的决策一旦下去,就会让下面的员工去执行,所以做决策时要注意两件事:第一是重要和紧急;第二是效果和效率。 3.执行力 执行力就是找谁来替你执行计划。接班人就是将来要代替你,现在你就应该很好地培养他。如果思考力用顾客来解释,决策力用重要和紧急、效果和效率来解释,那么执行力就用接班人来解释。 了解顾客在想什么 上图是ABB的一则广告,图片中站着一个人,眼睛看着外面,那个外面就是市场。意思是站在梯子上,绕过围墙,清楚地察看外面的市场,从而明白顾客在想什么。人们常常闭门造车,想当然、关起门来做决策,用自己的想法去替代市场的实际情况来下判断、做决策,这是不对的,要仔细分析市场,清楚地把握顾客在想什么。 美国沃尔玛的老板在去世以前有一个习惯,在看他的门面时,他喜欢站在门口。他说公司到底碰到什么问题,还有顾客对公司有什么想法,这要站在门口才能发现。一家酒店最容易出现问题的地方一定是在它的大堂,所以酒店一定有一个大堂副经理,这个大堂副经理就是应该要替酒店经理去负责观察这个市场。可惜很多大堂副经理只是坐在那里打电脑,或者在写公文或看文件。大堂副经理要站到大堂的中间去看整个的大堂,看它发生了什么事儿。就像美国沃尔玛的老板一样,站到门口去看看顾客发生了什么事儿。所以上面的图片给人们的启发是:经理人应该跟市场接近,应该站在“围墙上面”看看市场中发生了什么事情,注意顾客在想什么。 把思考力用在顾客身上 黛安芬在中国成功的经验——抓住女性的心理 黛安芬是一个女性内衣品牌,进入中国以后,在北京等地举办了“幕追尼”商桥的表演,从此之后内衣就卖得非常火爆。黛安芬的老板说女性的钱是赚不完的,关键问题是你知道女性正在想什么?这一点最重要。黛安芬从来不讲卖女性的内衣,而是讲改善女性的穿着文化,站在女性的立场上去思考问题,抓住女性心中真正最想追求的东西。所以思考力要思考顾客在哪里,就是经常要把脑筋摆在顾客的身上,而不是闭门造车,坐在房间里面替顾客做决策。 其它基于女性心理分析的商业活动 1.女性住酒店 女性住酒店不喜欢的是隔壁住的是男的。女性如果住在一家酒店里面,旁边的房间住的是男的她特别不舒服。在欧美很多大酒店专门设计一个楼层给女性住,其它房间不管如何客满,这个楼层只限女性居住,当然打扫房间和送东西的酒店服务员都是女性,如下图所示。 2.女性上医院 女性上医院不喜欢男医生。在欧美就有一些大型的妇科医院,从挂号开始就是女性,整个医院里面全部都是女的。如果你是一个女性,在这样的一个妇科医院里面,肯定会有一种安全感。 忠 告 ◆闭门造车,关起门来做决策,并不能代表顾客所想。 ◆要把思考力放在客户身上。 【本讲小结】 美国微软前CEO比尔·盖茨不再认为智商是无可替代的,想要成功你还必须知道该如何做出明智的抉择,以及拥有更宽广的思考力。也就是一个人头脑再好,但是如果没有很好的决策力或判断力,也就是所谓的很好的思考力和执行力,你仍然不能变成一个很优秀的领导者。所以一个优秀的职业经理人要注意培养领导的“三力”——思考力、决策力和执行力。人们常常闭门造车,想当然、关起门来做决策,用自己的想法去替代市场的实际情况来下判断、做决策,这是不对的。我们要仔细分析市场,清楚地把握顾客在想什么,把注意力放在顾客身上。这样才能做出更符合实际的决策。 ( 2007-05-24 12:39 )
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资源、能力和竞争分析 作者:余世维 资源与竞争 现在,国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说,先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源,就是通常提到的人力、物力、财力; 无形资源包括技术、品牌、声誉,甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说,竞争优势,就是核心竞争力所反映的方面,也就是企业所具备的资源。 图1-1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1-1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时,通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境,与企业的资源息息相关,因为资源是企业成功的条件,要与它契合,如图1-2所示。 图1-2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势,离不开一个好的策略。那么,成功的策略应包括哪些要素呢?一般来说,必须具备三个要素:①一个长期、单纯并一致的目标,不能朝令夕改,更不能没有目标;②要对竞争环境有深刻的了解,做到知己知彼,百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然,策略制订出来后,要有效率地执行,否则,就达不到目标。 图1-3 成功策略的组成要素 能力之争——公司竞争战略的新规则 什么是核心竞争能力?核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间,统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面:即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图1-4所示。 什么是核心竞争力 所谓能力之争其实是一个反馈回录,从顾客的需求开始,到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求,是速度?一贯性?敏锐性?还是灵活性、创造性?都构成企业的竞争力。 图1-4 核心竞争力的五要素 1.速度 首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人,世界三大快递公司:一个是联邦快递,另一个是联合包裹(UPS),第三个是敦豪速递(DHL),这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场,而中国又是亚洲最大的市场,三大公司都在中国针锋交会,相互竞争得你死我活,凭的是什么?速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快,谁就能站稳市场,做大蛋糕,如果不行,就得*边站,这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前,中国难道没有餐厅吗?但是只要看看必胜客出菜的速度,再看看中国餐馆出菜的速度,就知道什么叫做快餐,这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时,曾经有一家公司做了这么一个广告:“我这辈子都不会迟到”,后面写了一句话:“如有延误,原款退还。”它们极力强调快递的速度。 2.一贯性 所谓一贯性就是从老板到伙计,都以客户为中心。有的企业,名义上是以客户为中心,但实际上恰好相反,越是在上面的领导,大概越重视客户;越在底下的越不重视,到门口的门卫,大概就更不重视了,这就没有一贯性。 在一贯性方面,最值得称道的是麦当劳,麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好,客人非常多时,麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸,不断地招呼客人,直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计,都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝,最流行的一句话是“客户是上帝”,嘴巴虽然也常常这样说,但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。 3.敏锐性 市场中一旦稍有变化,就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。 4.灵活性 任何东西都要具备弹性,有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛,风起云涌,大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时,显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。 尽管产品销售已困难到不得不降价的地步,但对业务员而言,出去跟客户谈生意,也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前,不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值,才会接受你的价格,否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓,把它当做不重要的产品,当成不值钱的地摊货一样地杀价。 5.创造性 中国古代有很多伟大的发明,其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性,原因是发明出来以后没有继续进行改革,继续创新。 世界上有三种公司:第一种是追随者,跟着潮流走:第二种是生存者,预见之后做改变;第三种是自己创造改变,也就是领导者。 从改革开放到现在,不到20年的时间,真正生存下来的企业有几家?很难说。人们常常说的大企业,都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司,真正能生存下去的,要看以后。谁是世界500强?中国企业哪个先进去?哪个第二个进去?哪个第三个冲进去?哪一个被踢出来呢?能进世界500强当然是头等的好事,但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来,才叫过硬的真本事。自己能领导创新,能制造突破,那才叫做领导者。 有这么一句话:思维感性行动。21世纪的今天,对人才的要求,不但要有专业知识,还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合,才是最佳的思维和行为方式,建议所有的有领导者还有主管,都要有一点儿软性思维,开发艺术的创意,这样的产品才会更美。 正如钻石,在化学里叫纯碳,它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射,那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心,从正面看是八根剑,所以叫做背面八心,正面八剑,透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石,这么一来就会光芒四射,吸引很多买者,这就是广告的效果,也就是软性思维。 【本讲小结】 本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之,有形资源,就是人力、物力、财力;无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。 竞争动力主要有五种模式,即现有竞争者的竞争(直接竞争者)、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的,除非你有永远的专利技术。 既然这些东西统统都是有竞争的,那么,应如何发展自己的核心竞争力,以解决这五种竞争动力和压力,是企业必须考虑的重点。 ( 2007-05-24 12:38 )
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