项目经理职责与权利

不过现在没有了

不错，非常全面！

　　项目进行过程中，不可避免地要遇到非常多的问题，项目经理在和客户交流的同时，要注意维护和下属的关系，不要伤了人家的自尊，让下属和你有隔阂，他们是真正为这项目打拼的人。

　　本文从项目经理如何向下属说“不”的角度，举三个正面案例、三个反面案例、三个建议事项，来阐述笔者的九个观点。说“不”是非常深的一潭水，笔者只是撬动冰山一角，供大家借鉴。

　　保持话语权 妥用教训与鼓励

　　①加强内部管理，对客户只有一个传声器，那就是做为项目组代表的你，而不是所有项目成员都有话语权。（反）

　　笔者前期出任一个较大项目的项目经理时，公司投入技术人员近20人，有一两个是刚招进来三个月不到的同事。项目进行很顺利，笔者为一鼓作气将项目推进至验收，将不少人员申请调入客户现场，包括一个性格开朗、负责做报表的新同事。

　　当时有不少需求点笔者对客户说了“不”，有的以其他方式延期处理或变成其他方案。这位新同事到达现场后，客户让其帮忙测试和培训使用软件。客户是两个长得不错、身材也挺好的女生，没有男朋友，结果这位新同事将我们项目组之前说了“不”的需求全盘肯定，还说一点不难，很多需求点竟然天马行空地扩充。

　　当时笔者直接通知了他的直属上司，他受到项目组的批评。多年后，笔者回想时，觉得当初处理得也不好，现在则会这样处理：私底下告诉他这样做给项目组造成的痛苦，直接面对客户，哪些话能讲，哪些话不能讲；除了项目组提交的程序有明显BUG外，其他需求他没有发言权。然后告诉他，项目经理也有管理的失误，接下来最重要的事情是我们应对已经发生的事情。

　　②对某些聪明学习快、做事却总粗心大意、细节问题处理不好的同事，一定要让他有个深刻教训，把事做好。（正）

　　对这样的同事又爱惜又痛苦。他布置的任务非常快就完成了，自己检查测试也都正确，但提交后，很容易发现他的错误，然后把他打回去，有时要反复多次，结果完成的时间比别人快不了多少。不论说多少次，他总是会这样，很难改正。要下定决心，勇于说“不”，太过爱惜这样的人反而无法助其成长。

　　笔者当初给每个人分配任务后，因为第二天要和客户演示，而故意将一任务分配给这样的同事，一天完成。结果这同事还和平时一样，只是这次笔者没有直接理他，而是要他按照各种流程和录入不同数据来检验工作。

　　当晚，笔者组织内部人员预演，他负责的任务不能正常运行，他满脸通红，项目组的成员看着他现场修改调试程序，结果还是问题不断。笔者当时什么都没有说，只是告诉他，明天和客户预约的时间是九点，就结束了预演。

　　第二天这同事很早就到公司，笔者并不理会他再等十分钟的请求，毫不犹豫地让他停止工作，告诉他只能拿着这样的程序向客户演示了，会出什么问题也不知道。笔者就走了，留下他一个人修改程序去。其实，笔者昨晚收到他提交的程序后，加班将他的程序修改好了，但没告诉他。如果他事后还认识不到错误，为自己找借口，这样的同事就不值得培养了。

　　③对比较有想法、创新精神的人，要用鼓励的方式说“不”，以保持他的积极性，同时对他的任务催得紧一些。（建议）

　　有想法的人，搞不好以后就成为你的老板或上司也说不定。对这种人要管理得好，会让整个团队有一种积极乐观的态度。做项目周期一长，大家都有苦闷空虚的时候，正常情况下不出错的工作搞不好这期间不断犯错，团队中要有这样的人才，不但平时饭桌上会有新的争论和开拓思想视野的新观点，而且会在一定程度上提高士气。

　　对这种人说“不”的，是针对他的工作进度，因为有想法的人一般不遵循常规出牌，自然对要完成的任务有不少创意，不惜加班加点用新方法来印证。笔者的观点就是不管他用什么方法，工作进度不能拉下，可以对他的任务稍微延后，但不能拖过周末。反正周末大家都休息，让他自愿加班去。

　　善待牛人 保持项目方向正确

　　①当项目组中有技术超牛的同事，甚至是上司或公司的核心层时，记住要把握主题，该说“不”时就说“不”。（正）

　　遇到这样的一群人，说“不”是需要勇气的，方法也很重要。直接了当地说“不”，这些人物一来不一定听你的；二来他们经过思考的东西，有时是现在不重要但未来是趋势，或考虑得更远，所以一定要理解了他们的想法再表态；三来如果不让对方心服，就算你说的是对的，执行力也不见得高；四来你得到的评价是能力不错，脾气不怎么好，而且很固执。

　　对这帮人，笔者担心的是他们唯技术论或完美化。笔者一般都告诉他们，客户要什么，我们项目组要做什么，大家的任务是什么，什么时间内完成。其实分配给了这些人任务后，是高枕无忧的，比笔者写的程序还要好，只要让他们明白就可以了。

　　遇到有争执的时候，笔者会先理解他们的思路，分析他们的方案，如果修改其中的一些变成这样或那样后，是不是会更好一些。这帮人一听基本上都明白，理解能力强，只要有耐心并且结合实际就好了，一般听和想占了90%以上的时间。

　　②对有离职意向的同事，对他的日常工作任务要催紧，说“不”态度要坚决，同时注意他离职后的真空。（反）

　　笔者就有这样一起案例，同事出任一百万级项目的项目经理，他挖了以前公司的下属过来，这样的组合应当是比较好的，只是他的原下属因为学历关系工资低了点。几个月后，下属找了个薪水多的工作提出离职，第二天就不来了。笔者听说，两周前他的原下属就表现出了这样的意向，分配的任务完成得很差劲，心都不在这边。

　　笔者当时就劝他，对他的原下属要照顾，要说他这边的工作完成得很好，交接得也不错，有什么问题自己扛下来，加班去补齐。他并不听，对领导实话实说。笔者认为大家都在外求职，要替人家圆场，再说人是你自己叫来的，几个月就离职，工作也没做好，只能说明你的水平也有限。

　　笔者总结，在知道老下属有离职倾向时，会要求他所做的任务要完成得更好；同时告诉他，这既是对自己负责，对老上司负责，更是对新公司负责。因为搞不好，哪天两公司的老总相互参观，知道你给老上司惹了一身麻烦，对你的的人品和处事也就大打折扣了。

　　所以只要和他一说，基本上最后的任务和交接工作不会有什么问题。对他离职后的工作也要开始逐步转移，早做准备，不要被突发事件搞个措手不及，把项目计划全盘打乱。

　　③对项目进行过程偏离方向或是理解不正确的，要坚决说“不”。（建议）

　　项目出现方向性错误是非常大的事情，不论接下来投入多少人力、物力，所做都是空，不被客户接受的东西是没有价值的，推翻重做不但浪费时间精力，更严重打击了项目成员的信心和激情。

　　笔者有一同事出任项目经理，开发半年了，还是不断推翻重做，当然每次做的都比之前的更好，技术也不断深化，很多是非常精典的代码。但不论是做项目还是做产品，在强调利润的情况下，时间是非常关键的一点，是坚决不允许人说“不”的。

　　一个项目，首先考虑的是项目的成功，客户的满意。所以遇到偏离方向或是理解不正确或是不断推翻重做的人员，不论职位高低，都要坚决说“不”，而且一定要坚持，扼杀于萌芽状态。真正优秀的项目经理接手的项目很难见到大风大浪，时间一到项目就验收了，平淡无奇，好像是没有风险，其实是他们早就预测到问题，早做了准备，化解了风险。

　　①当项目组中有技术超牛的同事，甚至是上司或公司的核心层时，记住要把握主题，该说“不”时就说“不”。（正）

　　遇到这样的一群人，说“不”是需要勇气的，方法也很重要。直接了当地说“不”，这些人物一来不一定听你的；二来他们经过思考的东西，有时是现在不重要但未来是趋势，或考虑得更远，所以一定要理解了他们的想法再表态；三来如果不让对方心服，就算你说的是对的，执行力也不见得高；四来你得到的评价是能力不错，脾气不怎么好，而且很固执。

　　对这帮人，笔者担心的是他们唯技术论或完美化。笔者一般都告诉他们，客户要什么，我们项目组要做什么，大家的任务是什么，什么时间内完成。其实分配给了这些人任务后，是高枕无忧的，比笔者写的程序还要好，只要让他们明白就可以了。

　　遇到有争执的时候，笔者会先理解他们的思路，分析他们的方案，如果修改其中的一些变成这样或那样后，是不是会更好一些。这帮人一听基本上都明白，理解能力强，只要有耐心并且结合实际就好了，一般听和想占了90%以上的时间。

　　②对有离职意向的同事，对他的日常工作任务要催紧，说“不”态度要坚决，同时注意他离职后的真空。（反）

　　笔者就有这样一起案例，同事出任一百万级项目的项目经理，他挖了以前公司的下属过来，这样的组合应当是比较好的，只是他的原下属因为学历关系工资低了点。几个月后，下属找了个薪水多的工作提出离职，第二天就不来了。笔者听说，两周前他的原下属就表现出了这样的意向，分配的任务完成得很差劲，心都不在这边。

　　笔者当时就劝他，对他的原下属要照顾，要说他这边的工作完成得很好，交接得也不错，有什么问题自己扛下来，加班去补齐。他并不听，对领导实话实说。笔者认为大家都在外求职，要替人家圆场，再说人是你自己叫来的，几个月就离职，工作也没做好，只能说明你的水平也有限。

　　笔者总结，在知道老下属有离职倾向时，会要求他所做的任务要完成得更好；同时告诉他，这既是对自己负责，对老上司负责，更是对新公司负责。因为搞不好，哪天两公司的老总相互参观，知道你给老上司惹了一身麻烦，对你的的人品和处事也就大打折扣了。

　　所以只要和他一说，基本上最后的任务和交接工作不会有什么问题。对他离职后的工作也要开始逐步转移，早做准备，不要被突发事件搞个措手不及，把项目计划全盘打乱。

　　③对项目进行过程偏离方向或是理解不正确的，要坚决说“不”。（建议）

　　项目出现方向性错误是非常大的事情，不论接下来投入多少人力、物力，所做都是空，不被客户接受的东西是没有价值的，推翻重做不但浪费时间精力，更严重打击了项目成员的信心和激情。

　　笔者有一同事出任项目经理，开发半年了，还是不断推翻重做，当然每次做的都比之前的更好，技术也不断深化，很多是非常精典的代码。但不论是做项目还是做产品，在强调利润的情况下，时间是非常关键的一点，是坚决不允许人说“不”的。

　　一个项目，首先考虑的是项目的成功，客户的满意。所以遇到偏离方向或是理解不正确或是不断推翻重做的人员，不论职位高低，都要坚决说“不”，而且一定要坚持，扼杀于萌芽状态。真正优秀的项目经理接手的项目很难见到大风大浪，时间一到项目就验收了，平淡无奇，好像是没有风险，其实是他们早就预测到问题，早做了准备，化解了风险。

    1．项目监理机构的人员结构
    项目监理机构应具有合理的人员结构，包括以下两方面的内容：
    (1)合理的专业结构。也就是各专业人员要配套。
    (2)合理的技术职务、职称结构。表现在高级职称、中级职称和初级职称有与监理工作要求相称的比例。一 般来说，决策阶段、设计阶段的监理，具有高级职称及中级职称的人员在整个监理人员构 成中应占绝大多数。施工阶段的监理，可有较多的初级职称人员从事实际操作
    2．项目监理机构监理人员数量的确定
    (1)影响项目监理机构人员数量的主要因素
    1)工程建设强度。工程建设强度是指单位时间内投入的建设工程资金的数量，用下式表示：
    工程建设强度：投资／工期
  其中，投资和工期是指由监理单位所承担的那部分工程的建设投资和工期。一般投资费用  可按工程估算、概算或合同价计算，工期是根据进度总目标及其分目标计算。
    显然，工程建设强度越大，需投入的项目监理人数越多。

    工程建设强度是影响监理机构人员数量的主要因素之一，其数值(    )。P122
   A．与投资成正比，与工期成反比本文转自项目管理者联盟
   B．与工期成正比，与投资成反比
   C  与投资和工期成正比     
   D．与投资和工期成反比
   2)建设工程复杂程度。简单工程需要的项目监理人员较少，而复杂工程需要的项目监理人员较多。 项目管理者联盟，项目管理问题。
    3)监理单位的业务水平。各监理单位应当根据自己的实际情况制定监理人员需要量定额。
    4)项目监理机构的组织结构和任务职能分工。    http://bbs.mypm.net
   (2)项目监理机构人员数量的确定方法
    根据监理工程师的监理工作内容和工程复杂程度等级，测定、编制项目监理机构监理人员需要量定额，  项目管理者联盟文章，深入探讨。
    项目监理机构的监理人员数量和专业配备应随工程施工进展情况作相应的调整，从而  满足不同阶段监理工作的需要。

    (二)项目监理机构各类人员的基本职责

    监理人员的基本职责应按照工程建设阶段和建设工程的情况确定。 本文转自项目管理者联盟
    施工阶段，按照《建设工程监理规范》的规定，项目总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师和监理员应分别履行以下职责：
    1．总监理工程师职责
    (1)确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；
    (2)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；
    (3)审查分包单位的资质，并提出审查意见；
    (4)检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作；
    (5)主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；
    (6)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；
    (7)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；
    (8)审查和处理工程变更；
(9)主持或参与工程质量事故的调查；
    (10)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；
    (11)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；
    (12)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，  组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；
    (13)主持整理工程项目的监理资料。
总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：
    (1)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；
    (2)签发工程开工／复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；
    (3)审核签认竣工结算；    
    (4)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；
    (5)根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。
    2．总监理工程师代表职责
    (1)负责总监理工程师指定或交办的监理工作；
    (2)按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。  
    3．专业监理工程师职责 http://blog.mypm.net
    (1)负责编制本专业的监理实施细则；
    (2)负责本专业监理工作的具体实施；
    (3)组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；
    (4)审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告； http://blog.mypm.net
    (5)负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；
    (6)定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；
    (7)根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；
    (8)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；
    (9)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情   况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签    认；
    (10)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。
   4．监理员职责
    (1)在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；
    (2)检查承包单位投人工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；
    (3)复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；
    (4)按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录； 
(5)担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；
    (6)做好监理日记和有关的监理记录。