SHOPPING MALL营运管理要点
由于商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。SHOPPING MALL作为一个整体规划、统一开发的大型城市综合商业设施，就必须做到统一招商、统一物业管理和统一商业管理，追求整合性的需求以达到最高的经营效益。
在国外商业地产的开发中，基本是订单式生产。开发商、投资商只有为商业需求配套生产产品，才能找到投资回报的出路，而摩尔运营管理商从一开始就直接切入了项目产品的定位，并全程负责项目的策划和运营管理。而我国目前上马的许多项目恰好把程序做反了。值得引起大家注意。
SHOPPING MALL的运营管理不是做简单的商铺物业管理的“二房东”。如何“以商定产”、“以商养产”，做足商业的文章，实现长期持续的租金率提升，才是SHOPPING MALL项目追求的目的。因此，SHOPPING MALL的统一运营管理，是投资者的利益得到最大体现的保障。
物业项目一旦交付，投入运作，巨大的经营管理压力和资金压力，将凸现出来。因此，如何做好项目的统一运营管理，是当前摩尔项目开发商最头痛的事情。目前，投资商和开发商开始注意到不能简单以物业满租或经营主体落位为项目产品开发的终点，项目产品投产后，只是项目运营管理的新的起点，如何结合项目长期投资回报目标和商业运作机制实施项目生命周期管理，持续改进业态组合、功能组合和入住商户的自身业绩提升，达成项目定位目标，才是SHOPPING MALL项目投产的目的。
长期来说，把松散的经营单位和多样的商业业态，统一到一个经营主题和管理平台上，把各种资源的配置优化融会贯通到长期的运营业绩提升方案中，这样商业项目不仅能顺利开业，并且在专业的运营管理商的统一管理下迅速提升起来，成为成熟的商业中心，实现物业资产的保值增值和产权商铺的长期租金回报，才能保障开发商、投资者和经营者的“三赢”。
一、正确理解SHOPPING MALL
SHOPPING MALL，音译“摩尔”或“销品茂”，意为大型购物中心，指规模大，集购物、休闲、娱乐、餐饮等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的一体化管理的大型商业综合设施。其建筑规模巨大，其多业态组合配比后的共享空间可以达到1：1，甚至1：2，是一种更高级的市场形态，是满足消费者更高物质追求和精神追求的市场模式。这是一个很重要的问题，只有认识到消费者本位，我们才能把购物中心的定位、功能、管理、营销等等方面的核心内容执行得更加科学。
国际购物中心协会的定义为：由开发商规划、建设、统一管理的商业设施；拥有大型的核心店、多样化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。
美国购物中心协会对SHOPPING MALL定义为：由开发商规划、建设、统一管理的商业设施；拥有大型的主力店多元化商品街和宽广的停车场；能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。
日本购物中心协会定义为：由一个单位有计划地开发、拥有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，配备有停车场，按其选址、规模、结构，具有广泛选择性、方便性和娱乐性等特征，并提供适应消费者需要的社交空间，发挥一定的城市功能。
按照国家零售业态分类标准为：是指多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。
从这些高度归纳的定义来看，有几点值得我们注意：
SHOPPING MALL的项目定位：首先是集休闲、购物、餐饮、娱乐、文化、旅游等多功能服务于一体的一站式大型商业地产项目。按国际惯例，商业地产项目属于长期投资，为统一经营和管理，国外企业一般对商业物业拥有95%的持有率，只租不售是商业地产的主流经营模式。另一方面由于商业业态存在多样性，不同业态在选址和物业结构等方面的要求各不相同，所以一般采取先招商，再根据商家对物业结构的不同要求进行建设，即“订单式开发”。这就要求开发商在建设初期，不仅要注重商圈物业供需和商业地产项目开发的要件管理，更要注意商圈属性和满足长期消费需求的资源利用规划，尽可能减少开发风险。
SHOPPING MALL 的市场定位：满足地域性、全龄层、多客群、各档次消费者的购物、休闲及娱乐等需求，强调一站式、多样化、超值性消费服务。
SHOPPING MALL 的业态定位：零售、餐饮、娱乐、文化与旅游等多业态并举；主力店（经营主体）、次主力店（专营特色店）、辅助店（文化娱乐会馆等功能店）的差异组合，互补共存。
SHOPPING MALL 的布局定位：与市场及业态定位相结合，进行不同行业、不同业态的区域性、层次性、互补性、诱导性的商铺与设施环境的整体规划、动线通透、空间营造和谐、布局合理。
SHOPPING MALL 的经营定位：以商铺租赁经营为主，实现租金持续增长为目标，进行购物中心的统一运营管理。
SHOPPING MALL的管理定位：通常要由专业的物业管理商和商业运营管理商共同实施后期运营管理的（成熟情况下二者合一），在一个建筑群内，涉及的行业多、店铺多、功能多，商品组合的宽度极宽、深度极深，利益诉求复杂，管理难度巨大，表现出高度专业化与高度综合化并存的成熟性结构特征。
SHOPPING MALL 的服务定位：提供高效、超值的软硬件管理，方便商户和顾客服务，实施统一物管，整体宣传促销及综合辅助信息服务等全方位管理。
SHOPPING MALL 的消费模式定位：满足全家/全客层的生活体验。以家庭式消费为主导方向，通过设置大面积百货和超市大卖场及大量不同行业的各类专卖店、家居家电类、儿童及青年游乐设施、文化广场、影剧院、餐饮店等以覆盖老中青幼四代各个层次不同类型的顾客；再辅以各类专业店针对各类消费者的需求，此外还设置各类特色店以吸引国内、国际游客。
总之，对于经营者来说，SHOPPING MALL是一种复合型的商业集合体，而不是一种单一商品经营业态，它首先是一个大型的商业综合建筑体及其统一管理的经营实体，其目的是包容商业资源和顾客需求，为经营者和商户搭建经营平台。
笔者在实践中，体会到SHOPPING MALL的五大规范性特征，需要开发商和经营者时刻铭记：
（1）项目定位要与城市整体商业网点形成特色错位，与商圈内业态组合形成互补互动；
（2）不以“大”而以“准”取胜，立足社区商圈，兼顾城市商业聚集功能，要为社区商圈和城市主流消费群的未来生活方式预留升级空间；
（3）SHOPPING MALL规划、开发设立、经营都在统一的组织体系下运作，始终体现商业主导地位和商业品牌价值；
（4）适应统一管理的需要，产权要求统一，不可分割，不可分散出售，即使有少量出售商铺，必须实施信托理财手段和统一经营权手段，保障业主统一管理权益；
（5）统一管理租户，严格监管租户经营行为和租户经营绩效，实施整体商业规划租户租约与管理的有计划更替和选择，在正常管理秩序下，租金率只升不降；
（6）尊重顾客的选择权，使其实现多种消费或纯粹体验休闲的自由选择，并始终把维护消费者权益放到第一位；
（7）拥有足够数量的停车场和交通优势，并投资足够比例的共享空间（不能用住宅地产的眼光看待商业地产）；
（8）有更新地区或创造新商圈的独到眼光。
二、注意区分SHOPPING MALL管理和百货店管理的不同
业态构成不同：百货店是指在一个建筑物内，实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态；SHOPPING MALL是多业态多业种复合，体现“一站式消费”的多功能大型商用物业，一般是一组统一规划的建筑集群，集旅游、购物、休闲、娱乐、饮食等各种商业功能于一体。要有宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到来客的休息和停车设施，要通过环境的塑造形成自身聚客的引力，其建筑美学与商业功用结合。
城市功能不同：百货商城只是一个购物场所，服务特定商圈的百货商品选购者；SHOPPING MALL是集中众多商业资源的商业地产项目，通过业态整合、长期经营，成为城市或更大范围的商业中心场所和物业旺地，实现城市商业主体定位、城市消费文化聚集和地产物业需求的多种价值。
金融功能不同：百货商城作为简单的流通环节，通过商品销售实现经营者和供应商的资金周转；SHOPPING MALL作为新兴的商业地产项目，整合了金融、地产、物业和商业的庞大产业链条，并且通过消费者的长期重复的消费行为，实现整个产业链条的持续更新和市场流通。SHOPPING MALL的商业运营管理是通过商业活动，实现消费总收入，为商业地产投资回收和物业资产的长期保值增值的根本利益服务的，其城市金融功能不可忽视。
获利方式不同：百货商城主要通过专柜销售收入的分成方式获利；SHOPPING MALL主要通过分租物业的租金收入方式获利。
运营管理重点不同：百货运营管理的重点是商品组合和促销，以联营专柜经营为主，少量辅助性独立服务项目配套，采取柜台销售和开架面售相结合方式，通过统一收银，实施进、销、结、存管理；SHOPPING MALL运营管理的重点是业态组合的配置和租户管理的效果，并以经营租户为主，通过物业、商务的统一管理，为众多商家的分散经营创造统一营造的购物环境和顾客服务保障体系。SHOPPING MALL里可以包括一家，甚至多家百货店。
服务对象不同：百货业态是商品买卖，面对的是相对集中的有直接购买目的的顾客，经营的是商品；SHOPPING MALL是物业出租，管理的是商户，经营的是全客层、潜在购买需求的顾客。
商圈不同：百货店的商圈是比较固定的，社区型比较多一些，SHOPPING MALL的商圈较广，客流可以是旅游者，可以来自全国，更可以来自全市。
物业体量不同：百货商城通常选择中等规模物业，SHOPPING MALL通常几倍于百货商城，占地面积大，建筑面积大，停车面积大；
布局模式不同：百货商城以商品岛方式布局，只有有限的场内共享空间；SHOPPING MALL多以数条步行街或回廊式多层布局，其共享空间不仅要通透各业态的聚集和互动，更要扩展到周边环境。
购物环境要求不同：SHOPPING MALL要求整体氛围、综合体验的效果；百货商城重点强调商品展示效果。
餐饮、娱乐、休闲业态比重不同：百货商城里通常只有少量底商配套的快餐小吃或电子游戏；而SHOPPING MALL的餐饮业种多样，大型、特色餐饮比重增大。而娱乐和休闲项目则形成SHOPPING MALL的主题特色和特定优势的内涵。一般购物、餐饮、娱乐的比例要达到50:32:18，或者后者更多。
体验消费概念引入：百货商城只有用品销售，极少体验式服务项目；SHOPPING MALL作为业态组合的必需，顾客体验式项目是不可少的，通常会有健身、运动、美容、休闲、文化等主题项目进驻。
商务展览功能：SHOPPING MALL中宽阔的多格局的空间提供了极好的公众展示及商务活动功能，而百货商城承接群体活动的空间有限。
观光游览功能：SHOPPING MALL因建筑独特往往成为城市标志性建筑，又因内部功能齐全、服务项目多样性，环境美学价值高，而成为观光游览地。而百货商城的观光性通常较差。
总之，SHOPPING MALL显著区别于传统百货的主要特征可以概括为：
1） 是开发商统一开发的规模宏大的统一专业市场，由运营管理商对项目实施全面统一的经营管理；
2） 多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合；
3） 以店铺租金收入为主要收入来源，租金收取方式多样灵活；
4） 通过对“店铺”的全面“经营”管理，达到租金收入不断提升的经营目标；
5） 追求品牌知名度和客户忠诚度的不断增加，吸引租户带动客流，不断提升租户质量及客流量；
6） 租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质；
7） 以顾客而非商品为焦点，管理项目整体的营销环境。
三、SHOPPING MALL运营管理的内容和特点
目前，由于摩尔专业管理社会化分工服务体系的不成熟，部分投资商或开发商的自产自销式运作模式，使SHOPPING MALL在营业后快速暴露产权分散、管理落后、经营理念混乱的问题，商户之间恶意竞争或场外交易，而丧失项目经营价值，许多项目甚至沦落为商铺散租市场而陷入低效亏损。而一些抄袭港台发展模式的“概念型购物中心”也因不适合中国国情而出现搁浅。
造成这种情况的主要动因就是开发商大多以短期投资，甚至企图暴利为背景，只重地产物业的资金回报。而没有长期运营管理项目的经验和思想准备。国内较为成功的商业地产项目，如广州天河城广场、北京庄胜崇光广场、武汉广场等则是一开始就将商业经营主体落位，实施长期的自营百货店策略和整体物业的统一运营管理，通过对商业规律的充分掌握，克服了长线投资的资金瓶颈，最终以商圈内项目定位的极大满足获得了地产物业的长期使用价值，这方面“以商定产、以商养产”的经验值得国内开发商重点借鉴。
随着国内品牌百货店和主力超市的发展成熟，SHOPPING MALL不一定非要自营百货店或超市，但设立专业的运营管理商（商业管理公司）实施项目的长期的统一的运营管理则是项目成败的关键。而且，运营管理商最好从项目策划的一开始就登上舞台，不能是临时性的团队，必须是实体经营。可以在各类专业服务公司的辅助下，逐步锻炼，积累自己的管理经验和人才队伍，最终成为项目专业化分工的商业经营实体。
统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。
SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：
1、注重企业核心竞争力的培养，特别是员工队伍的培训，创建企业品牌与良好形象；
2、遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱；
3、提供安全、舒适、整洁的购物环境，实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理，避免物业管理与商业运营脱节；
5、统一、高效的品牌管理和营销策划，提升摩尔的社会影响力及感召力；
6、量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质；
7、利用信息化手段实施对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理；
8、坚持多赢理念，沟通渠道通畅，保持切实服务租户，促进租户的不断赢利，实现租金收入的稳定增长。
SHOPPING MALL运营管理商的主要工作就是围绕这种统一性和自身的经营目标，通过与开发商、业主、租户、物业公司的共同配合，指导、管理、服务于项目的全程运作、全期运营，为业主、租户、消费者、服务商提供良好的购物环境及优质的服务。逐步实行专业化、规范化、标准化、统一化管理的全过程。达到使公司永续经营的目的。在实际工作中，主要应注意好以下节点管理的问题：
(1)租赁政策与承租服务：SHOPPING MALL的目标市场定位为商圈内所有居民及部分旅游者。核心承租户一般占购物中心营业面积的40-50％。在租赁合约方面采用国际购物中心协会格式进行管理。SHOPPING MALL制定相应的承租户政策，提高承租户质量，招商对象的最高目标都是各种类型的名牌商店、餐厅和服务机构，最低目标是部分名牌店铺配置部分非名牌店铺。
(2)招商及业态管理的原则：首先最基本的目标是商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报；其次，在经营主体组成确定之后，还需要根据各种经营主体的需求和项目自身的需要进行整合；最后确定它们在项目中的位置，这点非常重要，因为经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业地产的形态。
招商管理重要的原则是核心主力店先行，辅助店随后；零售购物项目优先，辅助项目配套；放水养鱼；先做人气，再做生意。
业态管理重要的原则就是要严格租户区位、入住规定、租期制约和清退条款的计划性和标准化，制订承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到MALL购物中心内最佳位置。根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的商户进场，淘汰经营不善的商户。
要注意引进国外品牌、旗舰店以及健康先进的文化娱乐形式，对国外购物中心商品种类和创新服务项目进行统计分析，根据购物中心经营主题与档次，组织核心商户统一引进，填补国内品牌商品、消费种类的空白。
(3)品牌及营销管理的重点：品牌就是企业能力的顾客体验，归属在于消费者和租户的最终评价，要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。
(4)服务管理的主要工作：SHOPPING MALL运营管理商拥有对购物中心内的一切商业行为和行政事务进行统一管理的权力，要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。
为了达到“统一管理，分散经营”的管理模式，在MALL销售合同中都应该约定承租户必须服从运营管理商的统一管理。这一经营管理内容又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。
另外，某些MALL或购物中心通过在租赁合约中直接借用国际购物中心协会（ICSC）的标准格式，在法律上确定购物中心运营管理商的管理地位。
SHOPPING MALL需要采取统一收银的管理措施，规范场内收银行为和租约租金管理，为商户提供集中的收银服务，并容许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，但必须通过建立接口，实现管理信息共享。
SHOPPING MALL需要设立商务中心或客服中心，提供高性能电脑接入宽带网络，数字营销媒介，设置传真、不同种类复印设备，为商业人士提供方便的商业服务，包括设置商务e-MALL、CRM营销等。
（5）日常的物业管理：装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。其中最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。
鉴于目前普遍的员工素质偏低，需要制订严格的工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务，一个服务台、一个电话统一对外，客户服务中心负责协调内部事务，避免浪费客户时间。物业管理公司需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理，高标准管理各个停车场，鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定。
在SHOPPING MALL的组织管理模式上，不同于单一百货商场或超市的管理模式，因为一个一体化的建筑群内的商业模式众多，不可能去分别设置相对应的部门分别去经营和管理，否则会造成大量的人力、物力、和财力的投入，造成管理部门众多和增加商业风险。
SHOPPING MALL运营管理的部门设置是非常专业和高效的，其管理的核心是购物中心最关心的几个方面，如：维护管理、安全管理、物业管理、业务管理、财务管理、招商管理、租户管理、销售及开发管理等，而非具体商品的进、销、调、存及物流配送工作；因为无论是何种规模的业态客户对于购物广场来说都应被视为“租户”，广场营运管理部门原则上不插手于“租户”的具体经营方式，而是要了解“租户”的销售业绩，通过及时掌握真实的销售数据来分析和确定业态的选择和分布是否合理，租金的收取方式是否恰当，广场宣传促销活动的有效性等几方面，从而促使购物广场的竞争力、生命力更强，商铺出租效益最高，缩短房地产投资商资金回报周期。
四、SHOPPING MALL运营管理的要点
1、项目开发期的运营管理要点：
1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；
2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；
3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；
4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；
5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。
6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。
2、项目开业培育期的运营管理要点：
1）关注业态结构与业态布局的科学性；
2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；
3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；
4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；
5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；
6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；
7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；
8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；
9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；
10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。
3、项目规范提升期的运营管理要点：
1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；
2）以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；
3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化；
4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；
5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；
6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；
7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；
8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。
4、现代MALL全程信息化管理的要点：
1）为MALL的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；
2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；
3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；
4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；
5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；
6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是MALL的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；
7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理（VMI）；
8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；
9）监控客单价、客户群组及顾客流向。
总之，SHOPPING MALL是一个多业态的集合体，市调定位、商业规划、招商谈判、营销推广及营运管理、物业管理等都需要专业人员管理。而当前由于开发商忙于招商的主要矛盾，往往忽视商业运营管理的建设，在营业后快速暴露管理落后、经营理念混乱、科技含量低的弊端，商户之间恶意竞争或场外交易，管理不善常常直接导致项目丧失经营价值，许多SHOPPING MALL甚至沦落为批发市场而陷入低效亏损。
SHOPPING MALL的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。
但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有商户是否接受统一标准合约和统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等，都会严重影响整体运营效果。如果协调无效，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。这一方面需要专业的运营管理商实施专业化管理；同时，一开始就要重视积极采用现代摩尔管理技术和信息技术，实施制度规范、流程优化和高度数据化信息化的管控。
SOPPING MALL的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，MALL的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。
人气营造寸土寸金
我国销品茂一般都由地产商开发，看重长远经济价值回报。作为商业地产，销品茂与注重快进快出的住宅地产不同，有一定的盈利回收期。假若建在非繁华地段，要经过较长时间运作，才能积聚人气。一旦经营成功,会带动周边区域经济的迅猛发展。经济发展会刺激消费需求，提供销品茂更大的发展空间,同时带动周边地产的增值。成功的销品茂，不仅使业主的租金回收逐年递增，也使开发商在该地段的其他项目获益。如港汇广场去年收租6亿元，今年预计达7.5亿元。巨大的品牌效应，还提升了地产商的品牌，如港汇广场对恒隆地产的广告效应。
销品茂对各门类的经营实体比例，有大致控制，业内称之黄金比例。零售、餐饮、娱乐分别占52%、18%、30%。因时间和地域差异，以及各销品茂基本定位及管理需要，这个比例也有不同。如深圳万象城，服装零售占55%，餐饮占20%，娱乐休闲占25%。港汇广场于2006年结束与富安百货的合同后，不再设置百货店，新开110家精品店，目前服装精品店已占50%，餐饮占15%～20%。而正大广场的餐饮比例达40%。餐饮、娱乐通常设在较高楼层，且所占面积多，每平方米租金比服饰类零售低许多。但对销品茂业主来说，餐饮、娱乐会带来旺盛人气，进而带动购物。正大广场总裁司徒文聪表示，这样设置，能吸引消费目的性强的客流。
销品茂的租金，一般随楼层升高而递减。同一楼层内，靠主通道的商铺租金较高。正大广场总裁司徒文聪介绍，正大广场把租户分为A、B、C三大类，实行不同租金政策：A类商户为大品牌，租用面积大，能吸引大量人流，租金较低；B类商户为小品牌，租用面积小，不能产生牵动人流的能力，租金较高；C类客户的业绩及吸引人流等方面，对商场的贡献不确定，租金适中，但要计提大幅度分成。港汇广场和正大广场的平均租金，达到3.5和2美元/天/平方米。1999年港汇开业之初，租金1.5美元/天/平方米；正大广场开业之初的租金，也仅0.6美元/平方米/天。目前，港汇广场一楼租金，最高达8美元/平方米/天。正大广场一楼最高租金，达4～5美元/平方米/天。三大优势吸引品牌商销品茂形态带来的独享优势，吸引品牌商进入销品茂开店。展示空间越成功的百货店，越拥挤。百货店经营方认定，再热销的品牌，畅销款货品仅占40%，其它款式相对滞销。因此，百货店追求每平方米产生的利润，希望品牌密集度越大越好，尽可能地压缩每家品牌的空间面积，一般呈开放式展示，品牌之间无明显间隔，品牌商难以得到足够的展示空间。
在销品茂中，品牌商可以精品店形式，为品牌打造完美的展示空间。美国阿迪达斯国际集团有限公司总经理秘书熊涌说，阿迪达斯选择在百联世茂中开店，正是基于此种考虑。而百货店鼓励内部竞争，认为内部竞争越激烈，商场越容易通过推出一些优惠活动达到在短期内迅速回流资金的目的。百货店管理人员对品牌调整的权限也比较大。品牌业绩如果持续不好，原在百货店中的有利地理位置，可能被别的品牌所取代。
而在Shopping Mall 中的位置，合约期内一般是固定的。满足多元需求销品茂满足人们吃喝玩乐一站式的多元需求，涵盖所有零售业和服务业，提供百货店、大卖场无法提供的庭院般悠闲的购物享受。如正大广场的家庭型购物休闲中心：女人去购物或美体；儿童去游乐园玩；男人去看书、上网或其他，皆大欢喜，各不耽误。逛累、玩乏，一起去吃特色饮食，看场电影。销品茂所提供的一站式服务，辐射范围更广，吸引客流量更大，周末时段尤为突出。居住偏远的家庭，若是有车一族，会选择到销品茂度周末。业主管理能力强百货店中除黄金、珠宝等特殊业种外，一般采用扣点加保底模式，即销售收入的20%，甚至30%，上缴百货店经营方，并规定销售收入的最低完成额。销品茂大多采用租赁商铺的方式。销品茂业主一般有长远规划的眼光及较强管理能力，开业初，会制定较优惠的租金，随物业升值而逐年提高。港汇广场总经理王裕强笑言，销品茂的开发商是大房东。百货店经营方一般没有自有物业，相当于二房东。大房东的租金通常要比二房东便宜。
中国房地产指数（行情论坛）研究院华东分院院长陈晟认为，品牌商一般不愿进驻分拆产权的销品茂，而是更多地选择与整体管理者合作。所以出售或购买商铺的方式，被大多数销品茂开发商和品牌商遗弃。无论业主，还是品牌商，关注的都是人流、物流、现金流的顺畅、叠合和兑现。在销品茂里，品牌商可以共享集中的品牌管理以及销品茂持续开发的人气，类似品牌联盟的组织和运作形式，更有竞争力。考虑所有店面的广告效益品牌商入驻销品茂，自然要算清成本账。据深圳万象城某主管介绍，2004年12月，深圳万象城开业初，经营服装商户的租金价格为400元/平方米/月；同期一般社区型商铺租金为50～100元/平方米/月，人气最旺的东门地区，商铺租金为2000元/平方米/月以上。2007年6月，万象城对经营服装的商户租金，涨至为1000～1500元/平方米/月；而一般街铺和东门商铺的租金价格，与2004年12月大致相同。在万象城有店面的某服装品牌商，淡季月营业额20万元，旺季月营业额最高达80万元，全年月平均营业额为35万元。每月经营成本见表二。
在销品茂中开店，品牌商主要考虑形象展示的广告示范效应。其实，很多品牌商采用在零售发达的一二线城市设置办事处，经营众多直营店，在三四线城市发展加盟商的发展战略。品牌商会综合考虑所有直营店及加盟店的收入，而不是单独考虑某一个店面的收入损失。考验品牌商眼力入驻销品茂，品牌定位要与销品茂整体定位相符。销品茂开业之初，开发商总是希望尽可能地填满巨屋下的空廊。一段时间后，业主会对入驻品牌进行调整。
据王裕强介绍，港汇广场迄今已经进行4次品牌调整，保证进驻品牌与销品茂保持一致定位和成长力。品牌商要遵守业主规定，接受其管理。如业主为维护形象，会在售后服务等方面花心思满足顾客需求，租户要尽量配合业主。在销品茂管理团队中，运营管理人员一般兼为招商人员，对商户能否续约有决定权。销品茂租金，随地段商业价值的提升而不断上涨。品牌商门店销售收入是否同步增长？其它门店收入是否足够弥补该店的损失？值得注意的新动态是，在销品茂，品牌商支付每年租金通常是固定的。
近年来，一些销品茂为调动品牌商的积极性，对租金方案做一些改变。如港汇广场规定：在交付固定租金的基础上，如果销售收入达到一定规模，要对超出规模的部分，计提扣点分成。王裕强表示，希望以此促进入驻品牌商和销品茂共同成长。选择合适的销品茂，开设品牌旗舰店，考察品牌商的眼力。在上海，经营较好的销品茂，一般在市区成熟商业圈内。港汇广场，占据徐家汇成熟商圈的地利优势；来福士广场，毗邻南京路黄金地段，更是人潮不断；中山公园商圈的龙之梦,处于起步调整期；正大广场处于陆家嘴(行情论坛)商务区的中心，随着浦东居住人口密度的加大，有一定的发展潜力。选一个成熟的销品茂；还是进一家有潜力的销品茂，期待共同成长？也是品牌商的难题。万象城曾经历2年亏损期。2002年开业的正大广场，到2006年盈亏才持平。如果静待一个销品茂由兴起而发展，到它兴旺时再进场，会发现租金高企、可选铺位不多。而入场新开销品茂，要冒前期亏损的巨大风险。销品茂的选址，影响到消费流量和消费能力，品牌商不得不察。
在郊区销品茂开店，要考察该地区的人均车有量。据北京市统计局、国家北京调查总队的调查：北京每1.46个家庭拥有1辆汽车；在上海，政府大力发展轨道交通，人们习惯于在城市传统商业圈购物。销品茂体量大小、布局都是品牌商应该关注的。陈晟认为，进驻销品茂，品牌商要做好人流测算及对未来收入潜力的预测。品牌商可以从商业运营公司的能力及周边社区的人口支撑力等因素，考察销品茂所在社区商业能否升级为区域商业。
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