本文是在经历一次培训后，所撰写的一份分析报告，属于空泛的说教(为了应付任务)，但文中内容皆是源于自己的工作实践与对实际工作的思考(我不想错过这样一个可以表达自己想法的机会)。当然，文中诸多思考我也只是部分地操作或者实施了，而且多半还是在超市工作的时候所实践的，有些是平移过来，有些是根据百货经营的特点稍作改动。很多工作，尤其涉及管理的部分，应该讲，其精髓都是相通的，不论是处何种行业。正文如下：
做基础管理有个前提，就是“湿件”。所谓湿件，是指软件、硬件之外的其他“件”，是人的大脑，是指人的能力、才干、意念等，它是聪明和智慧、迂腐和惰性的源泉。湿件是职业经理人的定位前提，是自身角色认同的描述。湿件的定位直接决定行为的定位，做好基础管理，湿件是关键，它能决定我们实现基础管理良性发展的决心、信心与方法。在实践基础管理的过程中，我们需要一种学习精神，一种不服输的意念，一种坚决执行的忠诚。只有认认真真分析现实的情形，学习先进优秀企业、优秀门店商场的发展经验与管理经验，进而总结出适合自己商场的发展道路，并一如既往地不折不扣地执行下去，这样才能在较短的时间内尽快走出一条独特的自身商场发展之路。不解决我们的湿件问题，就不可能有明确的目标和可行的计划，也不可能有踏实的行动和明显的效果。
有了湿件这个前提，我们还需要解决软件的问题。在商场动线、空间规则、品牌组合、人员构成、规章制度与工作流程等既定的前提下，作为基础单元的商场需要在每项既定内容的范围内，寻求规则与实际工作的结合，并针对各种的运营工作加以优化提升，争取实现本商场运营环节的标准化升级。这里所说的标准化即是按照精细化和规范化的两项内容要求，立足于商场发展所需要的运营管理需要，在总部与门店已经规范了的各项流程的基础上，制定符合本商场工作实际的更为细化的可复制、可培训的运营流程工作手册，并及时汲取对流程的累积学习心得，把“现今最佳的操作实务”标准化。此外，百货工作的技术性改造与完善，一般是基于对工作实践的细心观察与思考、对行业内标杆企业与竞争对手的学习与模仿、对品牌公司优秀店铺经营管理经验的汲取与推广，让员工对于各项已经固定的运营标准提出“有创意的”改进意见，并把这些意见纳入新标准中来，这是进行标准化工作的一项重要内容。唯有如此，方可在员工工作发生变动的情况下，可以把其学习心得传递给继任者，以确保工作的连续性。这是标准化的一种升级，即是说标准化不是一成不变，而是不断完善后的固化执行。
运营环节的流程标准化可分为两种：按照工作环节先后建立的业务流程标准化与按照工作主题建立的目标流程标准化。前者是指一项工作是由多个部门的多位工作人员相互衔接(多是上下、左右的环节关系)协同完成，是目前的流程规范内容中常见的形式，这是由垂直管理方式决定的，提高这种流程操作工作效率的方法是变多层管理为扁平化管理，并做好明确的职责分工。后者是指针对一个包含多项有共性的工作专题或工作目标由所涉及的各部位人员综合完成，而后做出统一评价的一项工作。这种形式有助于快速综合解决需要多部门沟通完成的工作内容，这是职能化管理方式决定的，提高这种流程操作工作效率的方法是建立良好的议事沟通机制，并适时开展定期的人员轮岗交流。优化而操作性强的标准化流程，可推动工作高效运行。
以上述理念为指导，现就每项工作粗略论述如下：
一、商场的工作内容。现在的商场层级管理体制一般采取商场经理负责制，另有商场经理助理或者主管协同经理开展各项工作。作为目前最基础的经营管理单元，商场包含非常广泛的工作内容，但是，若要简单来看，其实，商场仅有两项基础功能，其一，它是直接的经济效益产出单元(就是说直接产生销售收入与毛利)，其二，它是直接的社会效益产出单元(就是说商场的一举一动都是开放式地呈现在所有公众面前的，门店的顾客口碑就来自顾客对商场内所看到的商品组合啊、环境卫生啊、装修装饰啊，所感受到的服务啊、便利啊、快捷啊等等的全方位的商场格调)。作为商场的管理者，一旦明确自身的主要工作内容，就能更为有目标地去开展各种工作。
二、商场的员工关系管理。优秀的员工团队是企业持续发展的不竭动力，打造一支优秀的员工队伍是企业管理中的一项重要工作内容。尤其像中高端百货类连锁零售企业，既需要高水平的专业管理人员，又需要具备良好技能的一线销售人员。那么，如何录用到、培训出、稳定住优秀人才成为企业发展中最为关注的事情。录用到优秀人才不多分析(没有不优秀的员工，只有不优秀的管理者，这是我信服的信条)，这里主要从培训与稳定员工角度针对员工管理提出一些见解。
(一)员工培训。培训是一项长期而繁琐的工作，有时培训人员与受训人员还会感到枯燥，甚至有些员工(包括部分管理人员)认为培训工作起不到什么效果，反而浪费了大家的时间。这种种不和谐音符的出现，违背了培训工作的初衷。对员工进行培训，旨在提升员工的工作技能，使之能够胜任所从事的岗位，并为员工在今后的销售中甚至是晋升中实现自己的进步做好铺垫，打下基础。培训是企业的一项成本，是企业给予员工的一种福利，也是企业获得健康发展的重要步骤。企业上下全体人员均需认真对待培训工作的意义所在，全力参与、配合各项培训工作，并达成培训目标。
好的培训工作需要一系列的准备工作，需要长期的经验积累;好的培训需要刺激受训人的主动性与趣味性，激发大家的受训热情;好的培训需要实实在在的内容，使得受训人员能够在工作中直接应用得上这些所学;好的培训需要日常工作中所有员工点滴发掘有用方法与内容，彼此沟通交流，共同进步。商场内极为丰富的品类商品、极富文化内涵的各个品牌、极为细致的操作流程、极为严格的服务要求等等，需要一套完整的培训工作手册与合格的培训团队，需要着眼于商场的整体发展开展针对不同层级人员的培训工作。这种培训将是基于企业文化的弘扬、标准化流程的操作、销售目标的实现及人才的成长为目的而开展，是企业这项战略任务在商场实践中的具体体现。对于一线销售人员的培训，主要是为提高两项技能：推销技能与服务技能。
1、提高推销技能。此处讲的推销技能是指导购员在销售过程中给予顾客对于商品的讲解与介绍能力，如对品牌风格与特色的讲解，对商品知识与商品质量的介绍，不断发掘商品性能，找到满足顾客对商品需求的卖点，引导顾客对商品需求的多重认识，等等。总之，导购员需要站在顾客的角度为了顾客的利益，销售给其所需求的有价值的商品，以引起顾客的购买兴趣。
推销是一种状态，一种自觉主动销售的状态。如果是顾客看好了一件商品，立刻做出购买决定，导购员去开票、拿货，完成交易，这算不得推销，只能算作品牌商品的自发销售，因为顾客没有经过你的作用而产生购买动力。推销是在顾客似买非卖、左右为难之际或者计划之外无意购买、默默注视某件商品之际(甚至于顾客连看都没有看一件商品，只是凭了你的“忽悠”时)，通过你巧妙的讲解与介绍，引发顾客的购买行为，从而达成交易的过程(此处所讲推销与“给顾客充分自主选择的时间”的要求是不相矛盾的。若顾客自主选择的结果是直接购买，那只是自发销售;若顾客仍需继续了解，那么是否最终进行购买的关键仍是导购员的推销。)。此外，推销当中除了简单的达成既定交易之外，还包括一项重要的内容——连带销售。是的，良好的美陈、精致的柜台环境装饰、高超的服饰配搭技巧都将推动导购员在面对顾客时，给出最为恰当的商品组合，从而让商品最大程度达到顾客无比兴奋的完美感受，甚至是超出顾客对于此番购物的体验，让顾客在购买到更多量商品的同时感觉到所花之钱超越所值。
因此，导购员推销技能的提高将会把不确定性(这几乎是绝大部分的购买状态)的购买转化为达成交易，也能够将一单交易转化成关联的多单交易，最大程度地促进交易量的增加。
2、提升服务技能。此处讲的服务技能是导购员在销售过程中与顾客进行沟通的方式方法，是与推销技能相辅相成的，是一种广义的推销技能(此处为细化分析起见，分别讲述)。它既包括销售过程中的服务态度、服务礼仪、对顾客的“察言观色”，也包括售后对顾客的跟进维护。
在服务顾客的过程中，导购员始终要注意两个方向，一个是服务的自觉意识，一个是服务的娴熟程度。导购员在迎送与接待顾客的整个过程要始终本着自觉服务的意识，把顾客当成亲朋好友，自主自觉地用最真诚的态度对待每一位到店顾客，让顾客保持宾至如归的感觉。这种自觉意识的培养不在一朝一夕，而需持久而为，要认识到顾客是我们工作与收入的提供者，是长相走动的亲人，带给我们工作的意义。如今，服务已经由先前的一种模糊的感觉，过渡到可以量化的各种姿势、动作、语言、表情等的描述。例如导购员在柜台内站立时与通道保持固定的距离是多远;顾客在朝向柜台走来达到某一距离时，导购员需要投去迎接的眼神，并喊出“欢迎光临”;在何种情况下，对一位正在聚精会神打量某件服饰的顾客开讲试探性的介绍语;有些百货店对导购员的微笑甚至规定了露出几颗牙齿，肌肉保持如何一种状态的要求，等等。这如许的服务要求与技能将会为顾客带来别样的感受，使得购买行为那样的轻松、温馨。导购员优质的服务是让顾客成为回头客的制胜法宝，是一家百货店最难以模仿的“独门妙术”，也是百货店保持销售的核心软实力。
技能提升的方法根本上是依靠训练，这种训练包括教育培训与自觉学习。
其一，商场与品牌厂商需要共同制定针对导购员的技能培养计划。商场拥有人员管理、顾客分析与服务、营销宣传等方面的优势，品牌厂商熟悉自身品牌风格与特色、所针对的目标客层、商品知识与陈列、售后服务等方面的内容，这些都是导购员掌握推销技能与服务技能所必不可少的知识。只要双方合力，各尽其能，合理配置资源，经过较多频次的不间断的教育培训，导购员会获得很大的技能提升。
其二，督促导购员要不断进行自觉学习，如通过向竞争店的同行的学习，从强大的网络上进行自学，向自己的同事请教等，将接受到的各种培训技能结合工作实践，加以灵活运用与改进。唯有此，才可打造出一名真正优秀的导购员，并在一定的范围内(商场内，门店内，甚至区域内的行业中)成为金牌店员，提升自身价值，由此，也能够获得比普通导购员高的多的收益。
导购员在推销商品的过程中，怀抱销售激情，通过把推销技能与服务技能有效结合，既让顾客享受到“上帝”般礼遇，对其念念不忘，又让其对所购商品欣喜不已，认为物有所值，不虚此行。如此，导购员的才能与努力将传递最新的时尚潮流元素以引领顾客消费理念，带动商场发展成为顾客的日常生活顾问，提高消费者的生活品质。如此，老顾客愈发稳固，并带动新顾客的到来;新顾客愈发喜爱，渐渐变成老顾客。顾客与商场在人际感情的融合中与彼此信任的氛围下形成一种良性互动，使双方的绩效达到共赢。
(二)员工稳定。对于稳定员工，或者说是留住员工的方法，相信大家都不陌生，如制度留人、感情留人、薪酬留人、发展留人、文化留人等。在这里只针对商场中如何稳定最基础的销售员这个层级的人员提出一点建议。为什么分析这个层级的人员稳定性?主要是因为目前这个层级的人员流动性最大，而这个层级人员的流动给最重要的工作环节——商品管理与销售提升带来很大麻烦。她们的流动不仅影响到其他同级别员工的工作积极性，而且给直接的上级管理人员及有工作联系的一系列部门人员，如物业人员、财务人员、服务管理人员，甚至供应商等带来诸多后续处理问题。人员流失造成的管理成本的上升目前还难以量化，但是从实际的工作情形来看，这种管理成本是很高的，它不仅包括看得见的商品的缺断货、陈列凌乱、库存差异、账目不清、销售业绩差，而且由于人员的缺乏或者是新到员工的业务不熟练，使得与有工作联系人员的工作衔接不畅，降低了他们的工作积极性，这一切问题的出现都切实地降低了工作效率。所以，稳定销售员的工作就显得尤为重要。
由此想到，稳定的员工才能维系顾客的稳定，这跟人们对于人际关系的感受是密切相关的。当顾客与导购员进行了多次沟通并对其产生信任感与亲切感后，此后她/他再来购物时往往是因为这名导购员的存在，或者至少她/他是非常高兴于有这名导购员进行接待的，从而建立起顾客与商场间的沟通关系。
然而，由于零售行业一线销售人员地位与行业待遇的原因，客观上造成了零售行业销售人员的流动率非常之高。对一般门店而言，负责人员管理的部门的工作最为忙碌而又繁琐，招聘、离职成了他们最常办理的手续。然而，在这样一个用工荒的当下(甚至此后很长时间内)，招聘到一名导购员是何其不易，招聘后又将面临着培训成本增加及因新人技能不熟练而导致的隐性的销售流失的压力。面对如许的难题与成本，确保导购员在店内较长时间段内稳定地工作，便是一项十分奏效的提升销售，降低成本的方法。
首要的就是确保导购员的收入能够达到其预期，这实际上是一件十分容易办到的事情。导购员在介入这个行业的同时，已经明白这个行业的收入水平，她/他们对收入的要求并不是很高，只要商场管理人员为其积极争取，品牌厂商为其着想，在可预期的未来，随着销售的提升，收入往往是可以达到她/他们的要求预期值的。同时，关注并提高她/他们的工作满意度将成为日常管理中最为重要的方面，这也是稳定员工的有效措施。
这种满意度包括良好工作氛围带来的和谐友好的同事关系，企业重视自己的劳动成果，并能够关心自己作为企业一员的地位认同要求。这些简单的要求是那么的合乎情理，作为商场的管理者而言，是非常容易做到的。首先，商场经理(商场的主要负责人，而不只是下层级的管理者)要非常重视对于导购员的关心与沟通，直接地、面对面地去了解她/他们的心声，了解她/他们对于工作的认识，对于顾客需求的分析与心得，从最直接与顾客沟通的她/他们那里获得最真实可靠的材料，并作出提升销售的判断与措施。与此同时，亲身直接传授给她/他们销售与服务的各项技能，如此，各位导购员将会切身感受到企业对她/他们工作成绩的肯定，对她/他们能力的重视，无形当中会促成她/他们工作的积极性，并推动员工绩效、员工收入与企业绩效的共赢。其次，任何一个企业组织中的员工都有着各种各样的工作之外的兴趣与爱好的需求，企业需要引导这种需求，并将这种员工工作之外的需求化成一种工作的动力。咱们商场的员工以女性居多，商场自身可以积极发动员工成立各种兴趣团体，让大家的精神需求也纳入企业的管理之中。如此，员工将会在这样的工作氛围下，感受到一种家庭之外的温暖，慢慢地对企业形成一种无形的依赖，而充满工作的热情。
只要我们本着为员工利益需求着想的工作态度，率先垂范，积极热情地营造企业家庭氛围，必能得到员工更大更多的回报。
(三)商场管理者的管理。
1、明确工作职责与工作分工。管理工作是技术与艺术的结合，没有技术只有艺术的管理，根本无法适应现代企业的管理需求。这是一个讲究规章制度与流程操作标准化的时代，很多工作根本不需要去创新，对于大部分的管理者而言，甚至说根本不能够有所创新，这也是毫不为过的。大家只要勤奋地做好本职工作，坚决而彻底地执行公司的政策，就能取得很好的业绩。不过，这里有个非常大的且是非常基础的前提，即是说，管理者得非常清晰而明确地知道自己的工作职责(这个工作职责必定是上一层级赋予的，在某种意义上讲，工作职责即是工作权利与义务的概念组合，只有赋予下一层级与其义务相对应的权利，才能使其充分获得并尽全力发挥自主性去完成工作任务)，而且这名管理者管辖内的员工亦须完全知晓她/他的全部工作职责与内容，以便员工遇到任何难以解决的问题的时候，知道去向何人寻求帮助。很多公司都有自己的针对某一层级的管理手册，如商场经理管理手册，里面明确界定了这个层级的工作职责与工作内容，以及需要掌握的各项技能。但是，那些规范是公司层面的，并不是基于商场这个基础单元的实际操作的。举个很简单的例子，商场内针对人员培训这块工作，应该由谁主抓呢?手册中只是规定了要进行培训，但是它不可能规定应该由哪个具体的人来做这项工作。这个时候，商场经理就要着眼于每位经理助理或者主管的特长，指定一位专职者来做这项工作。这就很明确了，一旦涉及到培训，应该是找A(这里假定由A负责)，而不是找B。接下来，对于商场内具体的培训安排，那就由A来负责好了。然后，她/他再进一步作培训计划，规范晨会、午会培训，收集培训材料，寻找并重点培养出几名员工培训师，等等。如此，当每个人管理者都十分清楚自身的具体工作内容的时候，她/他工作起来才得心应手，娴熟自如。
也只有当分工非常明确的时候，每个管理者才能守住自己的工作天地，不断发现问题，总结经验教训。对于工作，我们不怕出现问题，怕的是问题出现后，仍然无动于衷，仍然循规蹈矩。针对特殊时期出现的特殊问题，必须要形成一种案例归类，形成案例制度化，形成书面化的明确的责任归属。我们日常的管理工作实际都是按照既有的流程与规范操作，只是由于部分规范不甚细致而导致这种种特殊情况的出现，造成工作中的障碍。而这其中，工作权责不明晰又是最大的弊端。工作实际上是并不难的，难的是有人去做，而有人去做的前提，当是规定了某项工作应该由谁去做，怎么去做，与之相关联人员如何负有协助配合之责。规章制度的作用即是在于各司其职，作为一名管理者，真正需要你去管理的往往是对异常情况的应变，如针对不遵守规范的员工的管理、对销售异常下降或者异常增长情况的分析、政府部门检查出商品质量问题时的应对等等，要将这些在现有的规章制度没有规范到的地方进行明确的责任划分，以确保同类问题在下次处理时成为一种有专人管理、有流程可依的常态工作。因此说，有没有对于异常情况进行及时总结的明确分工要求，有没有专人去提炼并固化解决这些异常问题的办法，这些明确的分工要求与固化的办法是否被切实执行，将是能否提高工作效率，能否彻底解决问题的根本。当负责这个工作的管理者已经非常熟练的掌握了各项工作技能的时候，那就要开始把A与B开始调换位置，让每位管理者都要接触到各个管理环节，这样才能使她/他们成为综合管理人才。
2、绩效考核。中国是人情的社会，在人情社会中，情往往大于法，所以在我们的社会语境下，开展公平公正的绩效考核是不容易的。应该说，很多公司都有自己的绩效考核管理办法，一定下发了各样的绩效考核的操作流程、所使用的标准化表格、开发并升级了专门的人事信息软件系统，而且大部分的员工参与过绩效考核工作，既为下级打过分，也接受过上级的打分。然而，这众多的绩效考核参与者又有多少人完全地按照既有流程真真切切地开展过，又有多少人是在人事部门“不要影响发工资”的催促下草草交差。绩效考核是一项非常严肃的工作，是为了提高工作业绩而设定一定的工作目标，进而监督评价员工完成该目标的程度并以之为标准发放绩效工资的一项工作。在这个过程中，考核人与被考核人不仅会通过充分的沟通而发现达成目标的障碍，进而想出解决之策，而且双方会由于进行了针对现状的认真分析，而提升各自的工作能力，并在加深理解的基础上，促进日常工作的有效执行。
如此，强化绩效考核的流程标准化操作则显得尤为重要，关键在于人事部门的有效监督。一个强势而高效的人力资源管理部门为整个公司工作效率的提升提供非常重要的保障，因为一切流程的操作、业务工作的开展、目标的达成全赖于人的自觉主动与被动监督有效结合。人力资源部门几乎控制着提升工作效率的各个关键环节，如适合该岗位工作的人员的调配权、工作岗位权责分析、薪酬标准制定、绩效考核、培训管理等等。绩效考核工作是其中重要的工作职责，人事部门要全程监控，有效监督，而不应认为既然绩效考核的原则是下考一级，逐级考核，各部位人员操作绩效考核流程的工作便与自己无关。这里也引出一个基本的管理原则，即谁负责规则制定，谁进行监督实施。人事部门需要在绩效考核流程操作的过程中，强化监督，以发挥绩效考核应有的作用。为此，作为商场经理，在对起助理或者主管进行考核面谈的时候，要主动邀请人力资源部门人员过来予以见证监督，在针对各项效标打分的时候，要主动从财务部门、运营部门等获得科学的客观的数据，以便对助理或主管进行恰当而客观的考核评价。
3、培养下属。这是所有连锁零售公司最应该重视的工作内容。现在连锁零售公司展店速度虽然有所减慢，但是前进的脚步仍然不会停息。在用人方面，多数连锁零售企业都提出“人才本地化”原则，而且在许多成熟的门店中，中层管理人员甚至于部分的高层管理人员已经基本实现本地化。不过，就目前的发展形势而言，人才本地化的急迫性不仅不为有些派驻人员所重视，就算是本地的员工也没有能够充分认识这一点，往往是在还未准备妥当的时候，便被推上了更重要的岗位，造成一时间难以适应的困难，影响到正常经营管理工作。虽说很多管理人员都是这样一步一步走过来的，但是这种现状不利于公司的发展，不听脚步的展店形势与用人需求要求公司积极推行各层级管理人员的接班人培养制度与规范化的交接程序，减少人为因素引起的即使是短期的经营管理混乱现象，以确保工作的连续性，维护公司的最大利益。一个商场经理的工作职责中，除了完成各项有形的工作指标，并确保商场外在形象良性运转之外，最重要的一项工作职责就是培养人。你要认真而负责任地培养你的下属，指导她/他们开展工作，教给她/他们工作方法，引导她/他们的工作心态。一个培养出强于自己、甚至能够替代自己的出色下属的经理，才是一个合格的好商场经理。
三、商场的品牌与商品管理。现在的百货业态仍然是品牌化管理，一个商场辖区内有着不同品类的几十个品牌(大店的商场有上百个品牌的)，商场的总销售是由一个一个的品牌销售累积起来的，商场管理也是以管理品牌为主，例如对品牌销售的分析，对品牌员工的管理，对品牌商品的催要、质量与价格管控，对品牌陈列的关注，对品牌商品售后服务管理等等，都是基于品牌的管理要求。
在这些众多的品牌中，商场对不同的品牌的管理的侧重点是不同的。如对直营大品牌，他们自身的基础管理比较到位，商场一般操心较少，平时主要关注它们销售变化较大情况下的原因分析，以便及时作出应对等;对代理商经营的品牌，尤其是对那些中岛知名度小的品牌，操心比较多，但是它们的产出却是怎么也上不去，令大家头疼不已，总感到自己很对得起它们，而它们却对不起自己，有时，也不得不任其自生自灭，反正有招商部可以引牌子呢，年年都会调整，销售末位淘汰，非常正常的!然而，如上面这种现状的管理，其实有很多的缺陷点，有很多需要完善的地方，有很多需要细细分析以得出取舍的地方。
细心的商场管理者不仅关注自己辖区内品牌的销售，而且要与竞争店作对比，要与同等级别兄弟门店作对比。不仅对比同品牌销售情况，而且关注差异品牌销售。我们会发现，同一品牌、同一供应商、基本同等的柜台形象、货品配置与促销力度，但是在不同门店的销售却是差别极大，甚至很多我们所认为的知名大品牌也是存在同样的情形。那么，这时，我们就要认真分析了，这个品牌销售不好，到底是什么样的原因?!是地区消费差异吗?这个时候，管理者要想想，自己是不是熟悉这个品牌的文化，知不知道它的发展历史，懂不懂得它的定位与目标客群，了解不了解它的员工的基本信息(员工的家庭情况、销售才能、目前的心态等等)，是否与品牌的业务人员进行了有效的沟通，这个品牌的商品库存结构是否与自身门店定位相吻合，等等。当你真正掌握了这个品牌的全方位信息的时候，才能作出正确的分析与判断，进而给出适合的解决措施。作为商场管理者，我们需要建立一个针对每个品牌的档案，如同一个社会人的个人档案一样。这个档案中要详尽地记录这个品牌的所有信息，包括上述所言该品牌的文化、发展历程、定位、目标顾客、价格带、主要产品风格、产地、厂商情况(包括品牌商标的所有者、股权结构等)、系统内在哪些门店有店铺、全国主要店铺分布、员工情况(员工基本信息、工资待遇、销售技能等)、开柜日期以及位置变动情况、每个阶段的促销活动以及销售情况、业务员的脾性、供应商管理结构、与公司签订合同所规定的各种对工作有影响的条款，等等，举凡涉及这个品牌的各样信息，都要记录在案。只有全方位了解品牌，才能全方位管理品牌，才能让品牌公司信服你，才能让品牌公司支持你，才能让员工服从你的管理，才能对下属作出正确的指导。尤其对于那些确实是已被业内所公认的知名定位品牌，包括那些商场内的20品牌，我们更要使出大的精力来加强对它们的精细管理，以稳定住那百分之八十的销售，并使之不断增长。
对县级店而言，定位品牌少而精，跑量品牌大而全，太高端的品牌，人家也不来，很多品牌都是跑量的。对这些跑量的品牌，商场同样要下大力气去关注。它们创造的销售业绩可能不是最多的，但是它们提供的客流量是非常大的，为门店积聚了人气。管理中既有20/80原则，此外还有一种长尾理论。即是说，排名靠后的一长串品牌也能够创造出50%的销售来，这部分品牌同样需要重视。不仅是因为这部分品牌创造了几乎同等的价值，而且关键在于如果这部分品牌维护不到位，它所带来的工作压力往往也会牵扯到你很多的精力。比如说，某个品类中有五六个品牌产出量极低，平时一个柜台只有一名员工，在续签合同的时候，它们又同时提出撤柜，而这些品牌又都是应该成为跑量品牌的(至少在业内是被这样认为的)，这个时候，你想结果会怎样?你很难再吸引到比这几个品牌再适合的品牌了，压力可想而知。做调整工作，如果是根据销售排名主动清退某个品牌的话，OK，商场一方是轻松的。但是如果是被动的情况，是你想留，但是人家品牌却因在你商场销售很差，难以为继，提出撤柜的，那你肯定不会轻松。因此说，跑量品牌也得均匀发展，商场不能任由个别品牌冲刺到了终点，其他品牌仍在原地不动。这种情况同样是危险的，因为你的商场人气是不旺的。渐渐的那些头头品牌同样会受到很大的影响，所以说对待另外的80品牌也得用心用力，不能有丝毫的懈怠。这是销售业绩与人气并重的零售时代，二者缺一不可。借用管理中一种激励理论的说法，定位品牌可以是一种激励因素，当你稍一加大关注力度，往往就能创造出更大的效益;而跑量品牌更像是一种保健因素，当你稍一不关注它，往往就会带来很大的工作压力。由此，一个聪明的商场经理便能够知道怎样平衡在二者身上的管理用心了!
既然说到现在的百货管理基本都是基于品牌的管理，那么为什么还要涉及品牌商品问题的分析呢?还是那句话，不懂品牌商品，就不能说是对品牌完全掌握，尤其当涉及到主题式促销的时候，更应该从商品的角度来考虑如何操作。例如，在以婚庆为主题的营销活动中，以商品组合销售可能会比简单的将品牌罗列要好些，毕竟不同品牌的主打商品是不一样的，我们应该选取各品牌中最适合婚庆的商品来组合销售。像是黄金珠宝类的周大福的黄金、I DO的钻戒，家居用品中的罗莱床品、特百惠的器皿，等等，把品牌的主力产品组合起来，给予整体优惠，可能会有较好的效果。
当分析品牌商品结构的时候，同样要从品牌商品出发，尤其是对其价格带进行分析。虽然现在对于联营品牌采取的是不管库存管理模式，无法使用系统了解其产品结构，更不可能去分析了。但是通过一定的手工手段，还是可以有所作为的。例如，每个品牌都有自己的库存明细账与销售明细账，商场管理者可以截取其中的20品牌，开展一系列的商品细类分析，例如鞋品箱包类中的箱包皮件项下的男包、女包、拉杆箱、小皮件等，在一定的时间段内销售情况如何，各自占比多少，销售商品的价格带在什么区间，商品库存结构与这个销售出去的商品结构是否相符合，等等。虽然工作繁琐，带来的效果也可能不是很大，但是，这种通过科学的数据分析之后所得出的结论，往往与我们的常识性认识不大一样，它会带给我们一种全新的感觉，并刺激我们转换一种思路来采取办法去做营销，做宣传，以达到提升销售与利润的目的。目前，电商之优于传统零售企业联营经营模式的地方，很重要一点就是数据，人家是完全的自动化管理与分析，而传统零售企业的联营经营模式是难以具备这种极为重要的数据管理环境的。
四、商场的顾客关系管理。顾客是企业生存的根本，顾客让企业有存在的必要，企业的发展源于顾客的支持与青睐，源于顾客到店购买商品。企业能够让顾客源源不断到来的根本是满足不同顾客的消费需求，而顾客的消费需求在哪里，这只能由企业工作人员去研究。虽然我们不是理论工作者，但是我们必须善于应用各种研究消费者的理论与案例，充分获得消费者的真实需求点，并不断满足这种不断发展变化的需求点。
对于商场来讲，找到顾客需求并不是一件很困难的事情，因为你天天都在与顾客打交道，顾客的一举一动都在你的注视之下，顾客对于商场服务与对商品需求的要求都能通过双向的沟通去获得，只要你有心，顾客必然有意让你知道她/他到底需要什么。所以，作为商场管理者需要主动去与顾客打交道，一个优秀的商场经理手中应该有一批大客户，她/他们不仅提供给你商场相当的销售额，而且时刻关心着你商场的发展，愿意为你建言献策，而你则要用真心去打动她/他们，为满足她/他们的需求而竭尽所能。一个人的力量是有限的，你还需要发挥各品牌员工的积极性，与你一同做好这项发现、满足顾客需求的重要工作。
现在百货零售企业的会员系统功能相比从前越来越强大，但是对于会员的实际维护工作有些企业则比可以再前进一步。好的办法需要好的运作手段，才能发挥更大的效用。如何尽情地发挥现有会员系统的功能，为销售提升工作，为提高会员顾客的满意度服务，这是一个非常急迫而又意义重大的课题。这项工作需要与前述所说“商场的品牌商品管理”与下述所说“数据分析”两项工作结合来做，也就是说会员中心人员应该是个懂商品、善分析的管理者，是基于商品与数据的综合管理人才，是从会员顾客长期的所购买商品数据分析中得到顾客的购物习惯，甚至从中推导出她/他的消费心理(因此说，会员中心人员还需要知晓些社会心理学、消费行为学的理论与知识)，从而为终端营销提供可资借鉴的可行性的建议与方法。
其他诸如售后服务、顾客退换货处理、顾客投诉处理、顾客意见反馈、顾客调研等等工作，皆需一一细致来做，不断总结案例，形成标准化流程，固化执行模式。
五、商场的关联工作单位维系。商场在纵向与横向工作中，与各个工作单元都发生联系。首先，商场直接对总经理负责，接受各职能部门管理、指导与服务，其次，一个商场与本门店其他商场间会有工作上的互动与协作，还会与兄弟门店同类型的商场间互相沟通与交流，在某种程度上，也会与连锁零售企业总部的某些单元产生业务关联。与上述关联单元保持良好的沟通，能够促进商场基础管理获得有利的保障。在目前的实际工作中，商场的工作总是处于一种非常被动的接受状态，例如，营销部门统一组织促销活动，要求商场提报促销内容，商场就得赶紧联系活动，把促销内容做表，报过去;服务管理部门过来检查工作，商场总是非常不情愿，尤其是有罚款的时候，更是一脸的不高兴，等等。总之，商场在很多方面都工作得不顺心，这种不顺心多半就是源于这种工作的被动。
一个喜欢工作的人，一个工作起来有激情的人，一个主动去做工作的人，一个把挑战视为生命的人，是不会烦心的。商场应该这样工作：
在促销方面有了好的点子，第一时间向总经理汇报，获得领导首肯，然后向招商部、营销部要政策，这样的促销活动效果肯定要好;
商场近期卫生差，或者员工纪律有些涣散，或者个别员工思想有波动，或者消防应用能力弱，这个时候，商场要积极而热情地邀请服务管理科人员、人力资源部人员、物业人员等过来给诊断诊断，不要等着她们上门来找，一定邀请她们过来指导，对于礼貌性的邀请，每个人都会非常喜欢的。我想，她/他们这时发现了问题，是不会给你下罚款单的;
商场如果感到自己的员工销售技能还有待加强，销售服务水准有待提升，或者是新到了几个员工，但是销售意识不高，基础知识掌握较差，这个时候，可以邀请其他商场优秀的销售员过来，在早晨会的时候，给大家讲讲课，传授传授心得。我想，那个商场的经理会非常愿意接受你的邀请的，而那个优秀的销售员也是满面春光，非常乐意;
除此之外，由于不同商场的品类间会有顾客交集，大家可以多沟通，共享顾客资源，在促销形式上，做一些联合性的文化主题性促销，例如男鞋与男装、女鞋与女装、童装与女装、家电与床品(当然，这里指的是这些品类跨商场的情况，如果是处于同一商场，那就想其他品类的联合吧)等等。其实，品牌公司也喜欢扎堆，大家都是大品牌，只是品类不同，不存在竞争关系，而是合作关系，加之面向同一顾客群，一块搞活动，何乐而不为呢?!
以上只是想到的几个小例子，其他方面还有很多很多。做工作，第一，是积极主动，第二，是主动积极，第三，是热情地主动积极，就没有做不好的。
六、单论营销。这是百货业态商场日常经营管理中与品牌管理同等重要的工作，俗话说，东西好卖不好卖，关键在吆喝的声音大不大。这种吆喝既包括开展各种形式的宣传将要销售的商品信息传递给买家，而且还得让买家到店购物时能够便利地购买到想买的商品;还包括营造整体卖场热烈的营销氛围刺激顾客的购买欲望，前提则是需要选择到的商品本身对顾客有足够的吸引力。
我们现有的营销管理体制是，总体促销组织与策划宣传归属营销部，具体促销内容洽谈归属招商部与商场，在能够确保各自人员对于各自工作非常熟练的操作的基础上，实现促销策划工作效果得以提升的关键便是两部门的有效沟通与通力合作。达此目的的一个简单的办法便是，双方了解并掌握彼此工作的内容，这样两部门人员有限的岗位轮换成为必要，尤其是提升策划人员认知商品的业务能力。此外，来自一线人员反馈的顾客对卖场销售环节的反映信息，也是进一步提升促销策划工作的一个重要方面，应该引起足够的重视。
营销工作是一个非常大的条块，涉及到方方面面的工作环节，有时，很多内容还需要总部来牵头加以优化与解决。例如，关于促销形式具体细节的标准化问题，现在经常会开展的促销活动有返券(有些地区已被政府部门叫停，有些地区仍在进行)，但是对于返券活动，如何计算毛利率，如何给供应商结款等内容，集团公司层面需要一个统一的规范性文本，来统领门店如何科学快捷地组织这样的活动。如此，营销部在下达促销谈判要求的时候，商场可以在同一标准的情况下去根据经验来操作，至于每个品牌谈下来的具体政策当是符合公司的最大利益的。
再比如会员营销，这也是一项需要各相关部门明确职责，相互沟通，协作把工作做精做细的工作。其中，会员积分抵现、积分兑换礼品等对于税收的影响，亦有赖于财务部门与会员营销部门协商，仔细研究，能够合理避税的，一定采取办法合理避税。
再比如文化性营销。我们若只是拼价格，最后就会陷入竞争对手的圈套。高端百货零售门店给顾客带来的是一种生活享受，而不是简单的购物时的快感;给顾客带来的是身份尊享，而不是简单的商品推销。高档百货店一定要牢记服务最上乘的理念，要通过这诸多的“最”来引领一种生活时尚，要在各个环节比市场快半拍。即使是拼价格，也要在拼的过程中，让顾客有别样的感受。文化性营销即是一种让顾客来体验的营销，让其见证、让其亲身触碰一种新的感觉。虽然这种营销模式一般是在门店层面来组织，以商场的单个力量来操作，稍显力不从心，但是商场也不是没有可以作为的地方。商场手头有商场特有的资源优势，我们熟悉品牌，了解供应商，熟悉员工，了解商品，只要充分发挥每个部分的聪明才智，会有新颖的点子出来，造成别样的景致的。比如，女装部可以与化妆部通力合作，通过联系各大品牌公司，共同打造一场爱美盛宴;男装部可以与儿童部合作儿童玩具总动员;商场可以就某些品牌的赠礼活动，向其推销一种理念，即是，给顾客的赠礼不要只是商品类的，能不能更换成更具个性化的物品，例如时尚杂志、期刊报纸、书刊等，尤其是在一些经济开放度稍差的地级店以及县级门店，商场管理中可以帮助品牌择选出上海、北京、深圳等知名的时尚刊物，帮助其订购，以赠顾客;对于才思敏捷、颇具文风的顾客，我们向报纸等媒体推荐其文章随笔，或者是资助其参加才艺展示等类型的节目。以上诸种想法，只要沟通到位，谋划周全，相信花费的费用不会很高，但是起到的效果会非常大的。
七、关于数据记录与分析。目前，商场所作数据分析一般包括：商场整体销售数据分析，分柜组、分品类的分析，对品牌的分析，与竞争店的同品牌销售对比分析，对品牌销售人员状态及货品的大概分析，促销分析等。但是，对于百货品牌商品的详细数据分析与具体管理分析涉及得比较少。百货品牌商品的详细数据分析包括品牌在门店所覆盖区域内目标顾客需求商品的型号比例关系、对于商品款式风格的偏好类型、对于色彩的喜好类型、对于商品材质的偏好、价格带等;商品的具体管理分析，包括科学订货、如何处理商品返厂退货、货品在厅内的适季陈列及更新、商品的配搭组合销售、商品功能对顾客的影响以及售后跟踪维护等。
商品是零售的灵魂，缺少了商品，也就没有了零售行业。顾客需要某种商品，我们就要想办法去满足顾客的这种需求，达成一笔销售的前提也必然是我们能够为顾客提供所适合所喜欢的商品。如果品牌专柜内的商品经顾客一再挑选，没有她所想要的，尤其当她想要的款式的商品有，但是该款式却没有了她所适合的型号或者喜欢的颜色，那也是非常失败的销售过程。因为你已经缺断货了!
缺断货是零售行业的大敌，无论超市，还是百货。不过，超市缺断货却是可以通过排查很快发现的，一来超市是经销管库存经营模式，一旦缺断货，从系统中可以查询出那些缺断货商品的明细;二来超市的陈列一般是固定的，一旦缺断货，单凭陈列也能发现。
可是，百货却不一样，咱们都是联营不管库存经营模式，商品销售是依照大码管理的，所以无从查起什么样式的商品缺断货了。再者，百货品牌专柜内的陈列商品通常是一季货品跟着一季货品，更换比较频繁，从厅内的商品陈列上同样看不出某些商品的缺断货情况。而且，品牌营业员一般不太会关注顾客对于本专柜内缺少商品的需求，很少会对顾客的这种需求登记造册，并及时上报商场管理人员或者品牌厂商，请求给予解决(当然不排除优秀品牌员工的良好做法。此外，关于缺断货的情况，很多时候，即使员工能够对顾客讲，我们可以调货，但是顾客不一定能够等，往往一句“算了吧”，这笔销售就没有了。之后，员工便也就忘记了这件事情)。
那么，既然百货品牌商品不像超市商品那样在固定时期内保持一个模样、一个口味，而是更换频繁，又如此难以捉摸其行踪，我们干吗非得去关注它的缺断货情况呢?有这个必要吗?
有这个必要，而且我们可以通过一些措施来实现对于百货商品缺断货情况的分析，以长远的眼光来看，通过这些办法的实施，可以不断降低缺断货率，避免跑单。
对于问题的处理无非两种方法，一是事前预防，此为主;一是事后处置，此为辅，两者结合，共同解决。对于缺断货情况，这两种方法同样适用。
先说事前预防。既然我们知道肯定会出现商品缺断货情况，而这种情况又肯定会惹得顾客不高兴，还会损失销售收入，那么必须想办法来预防缺断货情况的发生。
一般来说，某个门店所在区域内的目标顾客是该门店的固定消费顾客，今年是这些顾客来购买商品，明年基本还是这些人来，所以在某种意义上讲，现有的销售数据是可以作为科学依据而加以分析利用的。如可以利用已知品牌商品销售数据(要求员工将日常的销售小票一定要留存好，商场管理人员可以定期收集归档)全面分析已售商品情况，包括已售商品的款式分布、号型分布、材质分布、色彩分布、价格分布等，对这些数据进行统计分析，归纳整理，找出上述内容的分布情况，做出趋势图，便可以找到某种规律。然后商场管理人员需要依据这些数据与品牌厂方进行沟通，不要再像以前那样，打电话只是跟对方要货，至于对方给发什么货也不管，只是能要过货来就是大功一件。
商场管理人员在与厂方沟通要货之前，可以先收集一些该品牌当季商品的最新款式图片(下一季的新款样式在上一季，甚至去年已经确定了)，进行简要分析，根据已总结出来的商品数据，来确定一个合适的要货清单，以下订单的形式向对方要货。这样不仅能够非常明白地了解到最新商品款式及流行趋势，而且要来的货品在款式、型号、色彩、材质等方面的比例较为合适，能够确保良好的销售，而且库存和返厂退货的比例也会降低。这是商场与品牌厂方都想要的结果。这便是百货商品分析与科学订货的关系，这样也有利于将来发展自营品牌时的经验积累。
再说事后处置。即使以上科学订货工作做得再好，也还会出现商品缺断货的情况，没有人知道偶然事件何时发生。所以，当出现品牌专柜内没有顾客想要的商品的时候，商场一方必须有可以应对的措施。
对于顾客的需求，我们要始终抱着一种负责任的态度。她/他要的，我们没有，这本身就是我们的工作失误。所以，接待的员工要以真诚的态度向顾客做好解释性工作，并及时向商场管理人员汇报此事。如果顾客确实非常想要那件商品，我们一时又难以提供，可以询问顾客，是否可以容忍几日，经由厂方联系后，若有货，则为该顾客进行快递发运。货到，若对方方便来取，则通知其过来取货;若是不方便，我们服务到家，送去又何妨。若是该货品确实没有，可以为顾客提供其他替代品;若顾客就是非那件商品不要，不然就不买了，我们也确实没有办法，只得将这种情况记录下来，作为一种数据参考。
事后处置有一个基本的原则，就是要始终以顾客的需求为准绳来圆满解决问题。
针对百货品牌商品的详细数据分析是非常重要的一项工作，虽然这项工作比较繁琐，统计量也大，但是这种分析是非常有用的，可以为百货商品的科学订货提供基础数据支持。不仅便利商场的商品管理，与顾客建立良好的伙伴关系，真正做到顾客的购物顾问，而且可以促进品牌商品销售的长期稳定增长。
八、商场管理人员自身水平提升。
(一)学习。所言，活到老，学到老。学习的意识一刻不可懈怠，学习的精神一刻不可荒废。咱们身处服务行业中的零售行业，又是零售行业中最讲究服务的百货业态。无论从行业属性，还是从具体工作内容来讲，如果我们跟不上形势发展，就会被抛弃。怎么讲?百货业经过过去十多年的快速发展，已经到了转型的际遇。面对大型购物中心、大卖场，尤其网络销售的频频进攻，面对周围商圈一个个兴起的百货店竞争对手，我们如何保持住自身的优势地位，如何进行突围翻身，这是摆在门店面前的一个大课题，更是摆在各个商场面前的一个大课题。作为商场管理者，我们不能仅仅等待上级的指令，更不能等待市场出现有利于自身发展的转机，我们需要认真准备、主动出击。如何才能主动出击?需要你有强有力的能力做后盾。能力来自哪里?只能来自学习，向上级领导学习，向周围同事学习，向员工学习，向顾客学习，向供应商学习，向品牌公司学习，向系统内优秀兄弟门店学习，向竞争店学习，向行业内优秀企业(尤其是国际上优秀的百货企业)学习，向书本、向网络学习，等等。我们要尽可能从各种渠道，了解、掌握更多的信息，关于服务的、品牌的、营销的、管理的、沟通的等等的各种信息。既要学习理论，也要学习可直接应用的方法。只有先做到知，才能够行。
(二)交流。这里说到的交流，其实已经包含在上面说到的学习内容中。之所以还要单独列出，主要是因为我这里所强调的交流是基于连锁百货企业系统门店内所讲，是兄弟店间的交流，尤其是指后起弱势门店向优秀成熟门店的学习交流(这里仅就经营管理水平而言，暂时将销售业绩搁置。主要考虑到，一些门店经营管理水平可能是到位的，但囿于竞争环境较之其他门店恶劣，销售业绩有差距)。这众多的门店中有的开业时间早，经过长时间的积淀，已经具备很高的经营管理水平，竞争优势地位明显。零售门店的各项工作流程在公司规章制度层面是趋同的，只是各店因自身经营环境的差异、对于制度流程熟识与执行的差异，而导致同一工作在实际操作时的不同，以致效果各异。所以，弱势门店要将自己在工作中遇到的各种困难，无论是业务招商、运营管理的，还是营销宣传、节能降耗的，等等，都要及时记录下来，向那些优秀门店学习。后起门店遇到的所有经营管理困难在这些门店都曾经出现过，甚至出现过很多次了，他们应该都已经找寻到很多的解决办法，我们只需积极请教，并将获得的办法与自己的实际工作相结合而应用，相信会收到事半功倍的效果。当然，也会有一些基于门店的特殊的工作环境而形成的特殊化的工作内容，是门店所特有的，对于这种情况，我想优秀门店虽然不曾经历过同样的工作内容，但是他们也能够从侧面给出一种思路来，毕竟咱们这样的百货行业工作内容总会有相通之处，很多问题的性质其实一样，只是变换了一种出现的形式而已。一般的连锁公司每年都会组织多次的大型培训，要求每个区域都要安排员工参与，我想，这也是给各门店管理人员提供一个相互交流的平台，让大家互相认识，交朋友，摆出各自问题，共享同仁智慧。相信大家一定会非常积极地利用这样一个良好的机会，并长久保持，进而促进自身工作的不断进步。
(三)尝试。所谓知易行难，光是知道了，并不能解决问题，关键在于行，在于做。作为商场的管理者，我们拥有很大的自主权，可以将学到的各种好的办法、措施、方式等直接应用到实际工作中。一定要愿意、勇于、敢于去尝试，尤其是新颖的促销点、好的员工管理办法、有创意的顾客服务点子、能够为公司增效节支的任何一种方法、更加灵活多样的晨会与午会召开方式等等，只要了解到，分析完毕，认为可行，抓紧实施。市场需要先行者，先行者引导市场。
(四)总结。学到手，尝试过，就要总结实施过程是否可以再行优化以及效果是否比没有尝试前要好，这块总结工作非常重要，必须要做。大家应该都明白的道理是，同样的一个好点子，同等经营环境，实施的效果迥异，为何?无非就是计划制定的是否周全，执行的是否到位。举个简单的例子，很多门店都举行过会员答谢类的演出。这样的演出在花费了很多的费用，耗费了很多的人力的情况下，效果如何呢?怎么来评判?我想，只有全程参看整个活动的组织过程，了解到场会员的数量与质量以及他们的反馈等，才能给出效果评估，也只有了解这些情况，才能总结出下一步如何加以优化的办法。不总结，不进步，我们不能前后两次做同样的事情得到同样的结果，而应在第二次获得更好的效果才是。
此外，总结不只是上述所说针对专题的回顾与优化，而且应该是针对基层管理流程的标准化记录与完善。公司建立了针对各项基层工作的流程规定，但那都是泛指，不具备更为细致的直接可操作性。商场基础管理工作头绪众多，经营物业环境、面积、动线、品牌组合、员工配置、市场竞争环境等条件千差万别，实际工作中往往会出现很多很多的特殊情境，这些特殊的情境在公司层面的流程规定是没有描述到的，只能靠着管理者的用心体会与认真总结、提炼，进而形成基于自身工作习惯的标准化文本。特殊工作一定要总结，逐一项去做，只要是会涉及整个商场的情况，涉及未来确定会再次发生的情况，都要形成书面的规程。现在就开始规范，规范不只是泛泛写几条要求，而应该是可操作的手册，这个手册是随着时间的变化不断完善的，这个手册可以确保管理者变换的情况下，工作按部就班，循序渐进，不致引起短期的低效率。
上述分析报告在某种意义上讲并不能称之为分析，而只是结合了商场这个基础单元的细节的工作流程而作出的一定的阐释。相信大家只要坚决而彻底地执行这些实用的内容，工作就能做到很有成绩。零售行业本身并不是一个创新性很强的行业，基础工作做得扎实，稍加灵活性，出些好点子，工作效果就不难达成。
(另，本文中不少内容在各大项中有交叉，这种交叉的存在是一种必然，因为我们的工作内容没有完全与其他项相隔离的，比如说，商品管理的部分与数据分析有关联，涉及商场关联单位维系的部分与营销部分有关联，等等。又，这份报告是当时基于我所在的公司所写，本文放在联商网博客中，对于涉及公司的内容就进行了一定形式的编辑，使之共性化，当然也是为了避嫌。)
