陈爽：清华大学学士双学位。现任上海联华超市股份有限公司信息总监。曾任联想集团集成系统有限公司工程师及业务代表、IBM 中国公司大中华商品流通事业部部门经理和北京网商世界技术有限公司副总裁。
当2001 年陈爽作为CIO 加入到联华超市股份有限公司（以下简称联华）时，联华刚刚庆祝完第一千家店的开业，如今联华的门店数已经超过了 3290 家，业务遍及全国20 多个省、100 多个城市。从一个单业态、区域性的公司发展为跨区域的多业态业务模式，支撑联华业务发展的IT 系统已经成为联华最核心的竞争要素之一。
已在联华担任4年多CIO的陈爽，始终不愿过多谈及她自己，但这位刚刚成为上海市2005年度优秀CIO的“女强人”的经历还是让我们格外好奇。她，怎么做到的？
整合是难点
联华在近几年的业务发展中，每年都以几百家门店的增加速度在增长，这其中既有新开的门店，也有并购而来的，而这种公司规模的快速扩张，必然对IT 系统的快速适应能力提出了新的挑战。在陈爽看来，前端门店系统已经不再是瓶颈，因为门店系统已经非常标准化，新开一个门店只需要部署系统即可。“最大的挑战主要来自两个方面，一是在公司进行并购和整合时，对IT 系统的整合；二是数据的标准化和整合。”
2002年7月，联华斥资2.1亿元入股浙江省最大的超市公司———杭州华商集团有限公司（超市品牌为“家友”），组建联华华商集团有限公司，这被称为国内零售业最大的一桩异地并购案。这也是联华IT系统面临的最大一次整合。
最终，陈爽选择了较为稳妥的“推进式”整合。所谓“推进式”整合，就是选择较强势的一方为基础，根据实际情况进行流程改造，以实现新系统对区域化个性的适应。
当时联华已经有了浙江公司，但陈爽没有以联华总部去整合华商公司，而是用华商去整合联华在当地的分公司，同时又新建了物流配送中心。这个项目规模比较大，复杂程度也比较高，当时着实让陈爽忙了好一阵。
“因为新建系统需要支撑联华在浙江的多业态管理模式，在设计的时候难度非常大，而且在实施之后要不断地调整。那一年，浙江我去了不下二十次。”
在零售企业并购后的信息系统整合方法中，除了陈爽选择的推进式之外，被大量采用的还有叠加式和覆盖式。三种方式中，叠加式最简单，仅将各自的财务部门并到一起，信息系统保持独立运作。这是让CIO们最省心的模式，但很难起到“1+1＞2”的效果。这种模式比较适合松散型的合作。而覆盖式是用一方的信息系统直接覆盖另一方的信息系统，在企业规模相差比较大、系统规模的差异较大的时候，经常采取的一种方式。
“在那段时间，我们比较了很多现实的情况”，“一路走来，有稳健的时候，也有激进的时候“。
用IT推动企业战略
2002年之后，联华的IT 战略重点有了很大的转变，这主要是由于联华在2001 年的时候确定了“全国性的多业态”的发展战略，重新制定了五年——— 十年的发展规划。而配合联华新的发展战略，IT 系统和架构也重新进行了规划。从这个阶段开始，联华进入了集团信息化阶段。
“这个阶段我们的IT战略是完全围绕企业发展战略制定的。”作为联华超市的CIO，陈爽对此有切身的感受。当2001年陈爽加入联华时，正好赶上联华的公司战略转变。因此，刚上任的陈爽面临的问题就是重新对IT 系统进行规划。
首先，陈爽把原有的总部及门店两层管理改变为总部、区域总部、门店三层，强化了区域总部的IT系统，这是联华IT战略变化当中重要的一步。其后，陈爽又组织大量人力对编码、单证进行标准化，并对那些可靠性、安全性要求更高的IT基础设施进行升级改造。
“当时新战略制定之后，对IT系统的要求也发生了很大的变化。那时候我们就在考虑采用ERP系统来帮助企业从单业态、地域性的企业发展成多业态、全国性的连锁企业。所以，个性化的特点在企业发展过程中是比较突出的。全部统一在一起可能不能满足企业的灵活性以及个性化需求。”
“从供应商成为用户的经历让我发现，解决方案提供商如果没有在用户工作的经验，就相当于隔靴搔痒”。担任过IBM商品流通部门经理，又到了联华担任CIO，陈爽笑称自己在演“甲方乙方”，“到了零售企业之后，会发现有很多时候供应商不够了解客户的需求，提供的方案容易把问题复杂化。其实零售企业遇到的很多问题症结很简单，但是供应商并不了解。他们就象拿着斧子和锤子的人，在他们看来，所有的问题都是钉子，只需要技术就能解决，但实际上很多事情需要通过修改流程、提高执行力来解决。”
懂IT更要懂管理
随着联华的快速成长以及 IT 作为支撑体系的重要性越来越高，对担任CIO的陈爽也提出了更大的挑战，“联华的CIO，不应是纯技术型的管理人员，合格的CIO 首先是合格的企业高管，其次是懂零售的企业高管，最后才是懂IT、懂零售的企业高管。”
在 2 0 0 2 年制定了第三版的I T 规划之后，陈爽在2004年又根据公司的五年发展战略重新做了一次修订。“在进入到集团化发展阶段之后，公司对IT 战略的制定极其重视，同时还确定了IT 的发展远景，以及最终IT 应该在企业发展中的角色。”
最近，联华决定投资1.2亿元建设具有国际水准的供应链管理体系。“供应链管理系统并不是一次性的，而是一个生生不息的项目，目前确定的项目周期是6 年，总投资1.2 亿元将按照建设进度逐步投入。”
据了解，该项目将首先在联华超市下属的世纪联华应用，并进一步向超级市场、便利店业态延伸；同时总承包商IBM 将根据联华和供应商的需求不断进行升级和优化。到目前为止，供应链项目的合作模式在零售业也是首创。
“该项目被称为联华与IBM 和特力集团之间的战略合作项目，将由IBM 作为总包商提供硬件、软件、安全等IT基础设施以及项目管理和运营服务，由特力集团负责应用软件的开发、运营和推广服务支持，建立供应链管理平台，而联华则是购买该供应链平台的服务”。
提到自己负责的项目，陈爽说道，“这不是一个简单的外包模式，而是三方的一个战略合作：我关注的是如何用好这个平台，如何通过这个平台提升联华的竞争力。”
