（作者：约翰-罗夫斯托克，联商网编译）－一个企业的扩张性增长总是一项挑战，但在经济不景气的大环境下考虑扩张似乎是灾难的开始。然而，对于一个充满自信的公司领导团队而言，如特索罗石油公司管理层，扩张已经成为他们的生存法则，而非例外情况——尽管华尔街有种种劝告。到今年5月份，特索罗公司结束了与全美最大的独立炼油商华拉罗能源公司（Valero Energy Corp.）的一项并购协议，这桩大买卖使特索罗在《便利店新闻》公布的“北美50大便利店运营商”排行榜上窜升到41位，奠定了它在全美独立石油公司行业的领先地位。
就在许多便利店和石油销售公司忙于制订战略方针与大卖场一较高下时，总部设在圣安冬尼奥的特索罗石油公司（Tesoro）已经为自己开辟出了一小块令人艳羡的经营空间。它成为第三家与阿肯色州本顿维尔市的零售巨头沃尔玛建立合作关系的新型便利店石油公司（另外两家分别是墨菲石油公司和太阳石油公司）。
近年来特索罗一贯采取低姿态，但千万不要把他们的沉默等同于缺乏激情。在过去5年中，这家公司已经跻身于《便利店新闻》（Convenience Store News）推出的“北美便利店50强”榜单，并且排名还在不断地靠前。
今年5月份，特索罗完成了与另一家总部设在圣安冬尼奥的华拉罗能源公司（Valero Energy Corp.）之间的买卖，并购后者旗下的加利福尼亚州金鹰精炼厂（Golden Eagle refinery），金鹰拥有每日16.8万桶油的炼油能力和邻近的70家“灯塔”（Beacon）便利店销售网。这桩生意是在美国联邦贸易委员会（the Federal Trade Commission，FTC）的促成下达成的，后者裁定华拉罗能源公司必须出售金鹰精炼厂，才能并购特拉马-钻石三叶草公司（Ultramar Diamond Shamrock Corp.）。但在例行的新闻发布会上，特索罗却表示他们将出售一些资产以平衡公司资产负债表，不过特索罗目前不愿透露哪部分资产将被卖掉以及谁是潜在的买主。
无论原因是什么，这桩买卖与特索罗成为西岸石油市场行业领导者的计划非常合拍。“从我们起初向零售市场进军那天起，我们的目标就是建立一个迎合高消费群体的核心便利店网络，向顾客提优质的产品和完善的服务，”特索罗公司高级零售副总裁理查德-帕里说。“基于石油公司的身份，我们有足够的能力在自己经营的便利店和沃尔玛分店开设的Mirastar品牌加油站确定竞争力强的石油定价，并继续支持日益增长的石油销售网络。”
目前特索罗经营着一个拥有260个分店的连锁集团，其中108个销售2Go品牌。特索罗的业务网还包括沿着西海岸线在沃尔玛分店停车点开设的64家Mirastar加油站和一个拥有450家店的经销商网络。
成功并购了金鹰后，这家优质品牌精炼厂承担了特索罗大约64%的燃油生产量，并且还有许多的增长空间。“我们从未像现在这样重视品牌石油销售市场，”帕里说。
“我们有足够的资源和理想的内部结构来发展品牌贸易，现在我们已经有了一个强大的零售营销计划和便利店模式来支持这个方案，”他补充说。“我们所拥有的零售套餐组合（retail package）和营销经验的完美结合，是那些想前进的本行业零售商梦寐以求的理想条件。”
在接受《便利店新闻》采访时，帕里和特索罗公司品牌产品销售与发展副总裁迈克-扎哈吉科（Mike Zahajko），以及零售经营副总裁约翰-拉姆塞（John Ramsey）一起讨论了特索罗公司的历史，长期规划以及与沃尔玛的合作营销策略，以下就是本次采访的节要。
走向西部
特索罗的零售战略始于1997年，当时公司决定将精炼和营销重心放在美国西部、夏威夷和阿拉斯加几个地方。为了达成这个目标，公司开发了“Treasure Burst”零售图标、“2Go”便利店品牌，并开始了收购炼油厂的步伐。
特索罗的第一个并购发生在1997年，他们与托斯克公司（Tosco Corp.）签约，收购了后者旗下的一个容积为10万桶石油的仓储终站，3家便利店和在阿拉斯加的“Union 76”商标使用权。一年后，特索罗又收购了夏威夷BHP公司（BHP Hawaii Inc.），其资产包括一家日炼油能力为9.5桶的精炼厂和32家便利店。
特索罗公司最大的并购案是在去年完成的，他们获得了英国石油公司（BP plc）旗下的“Mandan, N.D.”和盐湖城炼油厂（Salt Lake City refineries）以及一个拥有80家店铺的经销商网络。短短一个月后，特索罗又与总部设在西雅图的Gull工业公司达成协议，购买后者下属的37家便利店和在华盛顿、俄勒冈以及爱达荷州的9家commercial cardlock工厂。
“目前我们在西海岸线有6家炼油厂，该区域也因此是公司拓展零售经营的核心战略市场，我们已经开始组织自己的零售网络以最大限度的发挥自己的炼油能力”，帕里说。“目前特索罗已经建成了一个零售营销基础结构，它可以帮助我们以符合运营成本控制的方式供给并经营以上并购来的公司，满足我们的顾客对便利、物有所值产品和完善的客户服务的需要。”
作为在西部扩张战略的一部分，特索罗石油公司在华盛顿州奥博恩（Auburn, Wash.）设立了零售总部，在加利福尼亚州设立了附属办公室。
但真正帮助特索罗登上行业主角地位的还是它与零售业老大——阿肯色州本顿维尔的沃尔玛达成的合作协议。1997年，总部设在阿肯色州厄尔多拉多的墨菲石油公司和沃尔玛达成了在美国东南部的合作关系，特索罗从中受到启发，认识到与沃尔玛建立西部合作关系会是个大好商机。
带着这个想法，特索罗与沃尔玛开始了接触，经过数月的谈判与交换富有建设性观点阶段后，双方终于结成商业合作关系，特索罗得以在沃尔玛西海岸线分店开设64个加油站点，并计划在未来增开几百家。
“从我们最初开始与沃尔玛谈判，到最后看到我们的计划终于变成了现实，这个过程真的非常有回报性”，扎哈吉科说。“从一开始积累的经验给我们创造了这个机会，得以拓展生意。”
不过，帕里说这项合作还有一些限制条约。比如，沃尔玛清楚的列出他们不希望在快餐、香烟和饮料之外的其它商品上与特索罗竞争。这实际上限制了特索罗在Mirastar加油站的售货亭（kiosk）所经营的商品单元（SKU）数量。
同特索罗（Tesoro）品牌一样，Mirastar品牌也在持续发展中。现有的每个Mirastar站点设有4到8个加油泵，还有一个150平方英尺的售货亭，出售一些主要的便利商品。特索罗公司现正在内布拉斯加州和堪萨斯州试运营超过2000平方英尺的大型Mirastar便利店。“大一些的便利店给顾客提供了购物的机会，并很有希望激发人们的冲动购物欲”，拉姆塞说。
利益的冲突？
特索罗似乎走出了一条理想的线路，他们很可能将Mirastar品牌植入所依托的知名零售商所占领的市场中。小的零售连锁，甚至有些大的石油公司都已经开始指责大型零售商（high-volume retailers）依靠花样繁多的定价技巧削低石油的价格。
不过对于特索罗这样的新手来，扎哈吉科说他们不会采取低于成本的价位招揽顾客。特索罗与沃尔玛的合作关系与别人的做法不同，别的石油公司与知名零售商合作时，在合作的地区，也有自己经营的店铺。
“这是最基本的一点”，扎哈吉科说，“从战略的眼光来看，我们已经把Mirastar品牌与整个特索罗公司分离单独开发，因为我们觉得这个两个瞄准不同消费群体的经营实体。”
特索罗采用的这种“市场细分战略”（segmentation strategy）将光顾超大型加油店的顾客与便利店顾客区隔开来，因为“这是市场的两个不同的消费群体，”扎哈吉科说。
在选址开每一家分店前，特索罗都谨慎的做出分析报告，以明确该地的核心顾客、销售潜力和长期发展能力。这确保了每一个合作伙伴所开的特索罗加盟店与Mirastar站点之间只有健康的竞争关系。扎哈吉科承认，公司很关心从依托的知名零售商那儿分流销售这个问题。
“起初，所依托的知名零售商可能会觉得我们是他们的竞争对手，因为他们旁边就是一家Mirastar品牌店，”扎哈吉科说。“不过一旦等研究了市场，他们就会明白我们所针对的消费群体是什么，而且如果没有Mirastar的话，一定会有别人在那个位置上来考虑抢他们的顾客，而非像我们这样的供应伙伴。这样一来，他们就会对情况有了不同的看法。”
扎哈吉科强调，与Mirastar品牌相关的营销理念是针对沃尔玛以及与产业巨人Home Depot共享客源的区域制订的。比如说，在华盛顿州玛里斯维尔，Mirastar站点都设在高速公路两旁，但却不会设在光顾日常便利店的顾客区域里。
“当然，无论是光顾以上任何一种店铺，特索罗都会是一个非常方便的选择，”扎哈吉科说。
光顾玛里斯维尔店铺的顾客的说法似乎支持了这种策略。“每次到沃尔玛购物，我都要到这儿来加油，这成了一个惯例。但说实在的，我平时并不到这儿来加油，”一位顾客说。 “要是平时也来这儿加油就太远了。” 另一个补充道。
