食品杂货业规划价格促销方案的战略框架 (二）

案例分析 　　为了阐明这一点，我引用一次案例分析的结果。由于一次分析结果对统计没有什么重要意义，这也只是同类情况的一个阐述而已。当然，我引用它也不是为了证明什么，出于保密需要，对所述供货商和超市进行匿名处理也是合情的。研究该领域的困难之一就是贸易开支通常被视为一个非常敏感的商业问题。 图四是某超市的每周销售额。 　　该图是每周多种商品的销售总额。进行促销活动的那几周，营业额有明显的变化。从图中我们可以看出，该超市有三次重大的周促销活动，还有一次为期四周的促销活动出现在第7到10周，其营业额变化不那么显著。营业额变化剧烈的三周进行的都是“陈列台” 式促销（Gondola End），而那个为期四周的促销活动则是“货架招贴”式（Shelf Talker）。 “货架招贴”式促销（Shelf Talker）只是在促销商品所在的货架上加上招贴，注明“促销或特惠”字样。而“陈列台”式促销（Gondola End）则允许商家摆放额外的存货（additional stock），在店内给予通常只有特殊商品才会享有的最显眼位置，额外的存货一般会摆放在次一级位置（secondary location）。进行“陈列台”式促销的商品还会被零售商纳入自己的媒体广告或目录宣传内容中。图五是单样商品的价格与销售额之间的关系图。 图六：每周商品价格与顾客购买额关系图 　　通过这种方式，商家能够确定非促销时期内销售额的基础比率，以及进行促销的几个星期内的增量收益（incremental gain）。要确定每次促销所花费成本，商家必须利用公司内部资料首先确定出顾客的购买量，每箱优惠额和征集的联合广告费用。由于每次促销基本上都包括多种产品，因此有必要依次对每样商品进行评估，最后再综合得出结果。在下文所述例子中，进行的是一项全国范围促销，在澳大利亚各个州的350家连锁店都参与其中。进行促销的整套商品系列在第7—10周以及第14周的情况为： 促销类型 联合广告费用 每箱优惠额 % 零售价降低 平均成本% 增量成本 % 货架招贴式 25000 10% 8% 20% 166% 陈列台式 53000 12% 25% 34% 72% 表2：两次促销的实际支出 　　在上表中的陈列台式促销里，零售价降低了25%，远远超出了供货商给予的每箱12%的优惠额，这是由于零售商把供货商交纳的固定联合广告费用的一部分用于支持零售利润（retail margin），从而在实质上降低了商品零售价。这同时也表明，随着促销的继续，供货商不大可能从零售商处得到更多支持了。自然，此次价格剧降也引起了消费者的热烈反响。在接下来于第20周和26周进行的两次陈列台式促销中，零售商没有再像上次那样大力支持，销售结果就迥然不同了。 　　如果供货商方客户经理打算进行同样次数的两种促销，显然货架招贴式的贸易开支更低一些，但销售额增量也低一些。如果必须二者择一、而财务又是唯一的评估标准的话，选择货架招贴式促销就更好。然而，情况一般不是这样。通常客户经理手中有一个固定的联合广告费用预算，还有一个固定的每箱优惠额预算（fixed budget of case deals）。由于这笔预算要随零售商采购员订购的数量而变化，而这其中又牵涉到投资性购买——即零售商购买多于促销需要的产品数量（在澳大利亚，供货商一般不限制零售方的采购数量），因此每箱优惠额几乎是无法预测的。 　　如果我们认为这两类促销都有效，并假设客户经理掌握的固定联合广告费用为208000美元，根据常规情况，他的促销选择是4种陈列台式促销或8次货架招贴式促销。这两种促销方案的全部支出为： 模式 次数 联合广告费用 每箱优惠总额 促销期销售总额 销售增量 销售增量成本% 销售平均成本% 所有的货架招贴式促销 8 208,000 259,776 2,321,952 275,920 170% 20% 所有的陈列台式促销 4 208,000 144,640 1,052,620 498,748 71% 33% 表3：两种促销方案的成本预测 　　这种分析其实就是早前表二分析的简单延伸，然而它却有些误导。它忽略了促销间隔期间的非促销销售额（non-promoted sales）。由于采购员享受折扣的时限大于促销时限，8次货架招贴式促销每个为期7周，那么总量就是56周，这足足超过了一年。而陈列台式促销总共才进行12周，并可以间隔安排在6个月期限内，这样不进行促销的时期就只有14周。很显然，在同等时限内，商家不会把这两种促销简单的看作是可以互相代替的方案。 　　从上述分析中，可以明显看出货架招贴式促销的平均成本最低，完全以这种类型规划促销方案的话供货商的成本最小，但这样一来，商品的全年销售额也较低，因为该类型的销售增量也低。如果重心放在增量成本上的话，就知道货架招贴式是一种非常无效的促销（ineffective promotion），因为它的销售增量成本为166%。这样的话，增加销售额所需成本反而使该商品的获利率（profitability）降至不进行促销时的水平以下。如果供货商可以选择，不进行促销他们的经营状况反而会好一些，但他们却无可选择。 　　陈列台式促销不仅能够产生最高的销售增量，其增量成本也最低。但如果增量成本为72%的话，这些销售增量同样也会使产品的获利率降至非促销时段水平以下。不过，看到陈列台式促销一周之内就可产生4到5周才能带动的额外销售额，很少会有客户经理不动心。而且，相当多的客户经理们甚至根本不做我们这样简单的运算。光是卖场扫描资料显示的销量提升（lift in volume）就可刺激他们，这将会推动他们尽可能多的进行联合广告费用内所容许的陈列台式促销。 　　除了计算增量成本外，供货商还必须算出增量收益总额（incremental contribution in dollars）。在本例中，货架招贴式促销的负增量收益（negative incremental contribution）为41000美元，而陈列台式促销的增量收益也呈现负数，为31000美元。这也许表明，尽管陈列台式促销看起来像是赢家，但它也只比货架招贴式促销好10000美元而已。负收益概念的产生也许令人深思，但它的确不是个好消息！ 　　也许评估这两种促销的正确方法就是比较陈列台式促销所能带来的销售增量增加值（increase in incremental sales），并比较从货架招贴式促销转为陈列台式促销所需要的成本增加值（increase in cost）。在本例中这意味着，从货架招贴式转向陈列台式促销的收益是90000美元的销售增量和32000美元的联合广告费用及每箱优惠额。这似乎很吸引人，但却忽视了这样一个事实，即多花了一部分钱也仍然不能使促销变得有利可图。 如果扣除所有促销成本和工厂生产成本，来计算两种促销的平均收益（average contribution）的话，货架招贴式为77，000美元，而陈列台式为34，000美元。这么计算的话，只会证明陈列台式促销的成本太大，供货商又该怀疑，着重看增量成本到底有何帮助。 这的确让客户经理进退两难。货架招贴式促销的平均成本比较合理，但增量成本太高。而陈列台式促销又太昂贵，但却比货架招贴式以较低的成本产生更高的销售增量。如果再看看花费额外的钱将货架招贴式促销升级为陈列台式促销的边际价值，似乎很划算。但货架招贴式促销的平均收益是陈列台式促销的两倍。在这种情况下，客户经理应该怎么做？（要记住，一般客户经理从事产品销售是因为他/她喜欢与人交际，而不是计算器！） 　　训练有素的客户经理会看看可使用的贸易开支预算是多少，然后再规划不超过预算的促销方案，这样贸易开支的平均成本就会得到控制。而对于陈列台式促销，用预算来限制开支意味着必须对某些该类型的促销确定进度表，但相对货架招贴式而言，它的次数要少得多。实际上，促销的高昂平均成本可以通过减少促销频率和增加非促销销售额（off promotional sales）的手段来降低，然而，如果客户经理不是那么训练有素的话，他可能不会考虑到这一点从而会引起严重超支。贸易开支的促销平均成本非常有用，它是控制促销不超出贸易开支预算的一个手段。而评估单个的促销方案则既需要平均成本，又要考虑增量成本。不管还做了什么别的，必须要预测并控制促销方案的总成本。 　　当然，预测促销的成本很困难，要预测顾客的反映同样如此。但尽管有相当程度的不可预测性存在，要预估二者也并非不可能。而投资性购买的成本则是更难预测的。即便掌握 了零售商用来估算投资性购买的同一公式，如果恰逢零售商仓库空间所剩不多，他自然会对咖啡和牙膏，而不是卫生纸和宠物食品这类商品进行投资性购买。 　　使用边际分析（marginal analysis）也有一个极大的缺陷。今天所作的决策可能是“一次性”（once off）的，但很快它就可能成为一个行业规范标准（a de facto standard）。就像澳大利亚零售商很不愿意看到贸易开支缩减，的确和早前解释过的一样，一旦贸易开支缩减了，他们根本无法支撑下去。供货商这段时期花费得多，下一时期自然会被要求保持上次的水平。正是由于这个原因，标准的增量/边际分析法显得非常理论化，不切合实际。客户经理必须要确保即使偶尔一两次促销成本花费得多，全年的贸易开支平均成本也不能增加。 　　据我的经验，销售增量成本几乎总是占了总销售额的50%以上，而大部分供货商的毛利率又低于50%，因此大多数价格促销不会从额外的销售额中增加任何收益，这一点在两次促销中都可以看出。的确，额外的销售额会降低商品的总利润。如果销售增量成本超过了100%，这次促销实际上降低了商品的总收益（overall contribution），就是说，从这次促销中供货商绝对没有任何财务收益，即便忽略工厂生产成本不计。而成本到了这个程度，“支付管理费用”这个概念也就根本无从谈起了。确实，成本这么高的话，管理成本也迅速增加——因为促销本身就变成了一种额外的管理成本。 　　显然，评估这次促销完全取决于将哪种成本计算入内。大部分澳大利亚零售商和相当几家供货商都认为，评估中不应该计算联合广告费用。他们的理由建立在实用主义观点上，即现有的联合广告费用要远远超出促销所占卖场空间应值的价钱，它根本就反映出这样一种现实——澳大利亚零售商就是通过收取联合广告费用来赚取更多利润的。这种论点也有道理，但它的极大缺点在于暗示货架空间是免费的。难就难在如何给货架空间一个合理的费用收取标准。 　　关于投资性购买也有同样的争论，尤其是在零售商中间。不错，贸易开支越大，关于是否将投资性购买成本从促销评估中剔除的争论就越激烈。就投资性购买来说，要是供货商只进行为期一周的促销，但零售商却买进足够16周用的商品，促销的成本就完全扭曲了。然而，投资性购买量的多少与供货商给出的折扣多少明显相关。零售商们甚至还根据自身内部收益率制订了公式，根据厂家优惠的额度，来计算应该进行多少投资性购买。 为什么理论在现实中并不适用？ 　　过去10年里我评估了不同供货商的几百个促销方案，但增量成本和平均成本最低值几乎在同一个点这个理论并不被使用。由于其中许多这样的“评估”都是基于预计的数字（projected figures）和预计的结果，结论的趣味性远大于它的证明力。比如说，如果我对一个规划的促销方案进行敏感性分析（sensitivity analysis），这不可避免的显示每箱优惠额越低、零售市价越高，对供货商的财务状况就越有利。它当然也显示，增量成本和平均成本之间的关系并不像图三显示的那样简单。其中的原因还不完全明了，但很可能是由于以下因素引起的： 　　不同类型的促销，其固定成本会有变化。最显眼的促销，在通道端头进行的促销，即陈列台式促销成本最高。进行一周的陈列台式促销需要花费25000美元，而4周的货架招贴式促销，即只在商品目前所在货架上张贴特惠标签，只需花费6000美元。这是一个拥有100家门店的连锁的现行标准。尽管零售商对各类促销都有明确的价格标准，但实际上他们收取的费用很可能差异巨大。供货商实力的强弱以及客户经理经验是否老到对此影响甚大，但随着时间流逝，选择不同促销载体，开支相对也会有所改变。如果供货商们普遍认为陈列台式促销比货架招贴式更有价值，那么陈列台式促销相对货架招贴式的价格就会上涨。 促销持续时间不同。陈列台式促销一般为期一周，而货架招贴式可能持续两周、四周或六周。 　　每箱优惠额不同。如果进行陈列台式促销，有些零售商会坚持要求厂家给予更大的优惠额度，而货架招贴式促销优惠则相对较低。 　　促销的成本取决于零售商的购买量，但促销效力（effectiveness）却由顾客购买量决定。零售商可以买进远远超过顾客购买的商品数量。这块超过的部分就被称为投资性购买。这也是澳大利亚零售行业的经营方式之一。超市连锁毛利的1.5%都是通过这种方式赚取的，如果不进行这种操作的话，整个供货连锁都要调整自己的定价。 　　零售商投资性购买的商品数量与供货商折扣的多少直接相关。折扣越大，用于投资性购买的花费就越多。 　　供货商给予零售商的折扣并不总是反映在商品零售价格上。商品零售价格的降幅可能高于也可能低于供货商给出的折扣。显然，给顾客提供的价格才是提升顾客购买量的动力。 只有一种商品进行促销的情况很少见。许多促销活动都涵盖6到10甚至20种商品。额外多出的数量会对平均成本和增量成本影响巨大。我在多年前为一家供货商做过一个研究，我发现促销商品在6到10种时，平均成本最低，而增量成本达到最小值时促销种类在2到4种。如下图所示： 图六：商品促销种类与成本的变化关系 　　该图显示，促销商品在8个种类左右时，平均成本最低，而增量成本则早就达到了最低值，可能是在2或3种时。我对此的理解是，如果促销种类少，顾客的选择范围就小，促销引起的销售提升就更多，而如果顾客有太多特惠商品选择的话，他们可能根本就忽略了促销这回事。 　　最后，也许是最重要的原因——销售增量成本很高。我不记得上一次评估出增量成本占净销售额50%以下的促销方案还是在什么时候。假设供货商的毛利率是50%，这也是增量成本能够提高商品平均收益（average contribution）的最高界限。超出这个点，平均收益就会下降。这些推论有一个前提，即规划的促销方案是随意的（optional），并且促销支出一定会带来额外的销量。 　　事实上，销售经理们一般都是提前——通常在计划预算阶段——规划好促销方案，他们一般都认为用于促销的所有花费都会对总销售额产生影响。有人也许就要争辩说，增加的销量是通过更艰苦的努力换回的，它不应该与促销的全部成本相比较，而应该与本可以避免的花费（cost that would have been avoided）相比较，也就是说，额外的花费与促销的“最低成本”（minimum cost）相比较。然而，这只是一种非常不切实际的商业决策规则（impractical business decision rule）。 　　在规划阶段推算出平均成本很容易，但要推算出增量成本就必须有一个前提，即所有的假设都成立。Suggesting that one should now determine the incremental difference between two promotions is a bit much I feel. 客户经理们也许每六个月就要花一整个星期规划促销方案。这种方法尽管有极其合理的财务考虑，但却使规划过程变得更复杂起来，毕竟所涉金钱数目非常大。 　　我认为，最低平均成本和最低增量成本不仅不保持一致（coincide），在许多案例中它们还互相排斥。这意味着一次促销要么只能追求好的增量绩效，要么达到平均成本低的目标，二者不可兼得。如果是这样的话，客户经理们就应该确定哪些促销应该从最低平均成本考虑，哪些促销采用成本更高，但能促进销量激增、增量成本最低的方式推行。不过，由于缺乏对二者交替作用的了解，目前对客户经理来说最好的策略似乎是尽力使每次促销达到最优处理。