主题：华普超市总经理李晶:重新审视定位

重新审视华普超市的“定位”(转贴）

走过六年风雨历程，华普超市已逐步发展成为一个初具规模、在业内有一定影响的连锁零售企业。企业发展了，规模扩大了，对企业发展方向的把握就显得尤为重要，而方向的把握主要体现在企业定位上。

对一个零售企业来说，定位就是选择何种业态，而决定一种业态区别于另一种业态的根本特征则是其商品构成。华普超市一开始就选择了大型综合超市作为自己的经营重点，这是一个正确的选择。因为大型综合超市是当今世界零售业中的主力业态，容易实现规模经济，它的主要特征是：一站购齐，自助服务，物美价廉，购物环境舒适，其典型代表就是近在眼前的世界零售巨头——家乐福。

虽然我们一直在做超市，并且已经做了六年，但是我们是否真正理解了超市的内涵，即便理解了其内涵，而我们又是否在按照超市本身的运作规律去经营我们的企业呢？

尽管超市产生于30年代的资本主义世界的经济大萧条时期，但却发展于经济获得很大发展的50、60年代之后。只有经济有了发展，消费者的口袋里有了钱，超市才能生存与发展，即超市是靠具有一定经济实力的消费者购买群体支撑的。人们生活达不到一定水平，超市就没有存在的基础。

我公司在发展的过程中一直坚持优先发展大型综合超市这种业态，在这一点上我们做得没有错。但是在“谁是我们的主流消费者”这一问题上，我们是否有清醒的认知呢？我们是要把自己的超市办得更象一个“小商品市场外加一个菜市场”，还是把其办成一个真正具有大型综合超市特点的、能把那些有购买力的消费者吸引到我店的较为现代化的商场呢？对这一问题的回答，我想我们大部分的干部和采购员都不会错，但问题是我们是怎样做的？如果对这个问题没有明确的认识，那么我们的工作就不会有效率，道理很简单，因为我们可能正在做不正确的事情。

上面说过，零售企业的定位是业态定位，而业态定位的核心其实就是商品定位，因为零售业存在的意义就是销售商品，如果这一工作做得不好，就会危及企业的生存。我们华普超市在这方面做得如何呢？

首先，看一下我们的商品数量。朝阳店是我公司目前面积最大的店铺，其单品数量是1.2万种左右，而面积和朝阳店相差不大的家乐福国展店的商品数量却高达2万种。家乐福国展店的年销售额达5亿多元，而我们朝阳店的销售额只不过是其一半。我们朝阳店的商圈并不比家乐福国展店差，店铺面积也差不多，可销售额为何相差如此之悬殊？我认为除了经营水平上的差距外，主要一点是我们的商品不够丰富，因为商品不丰富，就不能满足一站购齐之需要，不能满足一站购齐之需要就无法吸引有购买力的消费者，销售额不高也就是必然之结果。

其次，看一下我们的商品构成。从公司有关部门市调得到的信息来看，我们在商品方面的差距不只是体现在商品的数量上，更重要的是体现在商品的构成上。在中低价位上，我们的商品数量跟家乐福相差无几，我们所缺的是高价位的商品，就是说我们的单品数量少就少在相对高单价、高利润、高品质的商品上，这也就充分揭示了为什么同样的商圈，我们的客单价却只有家乐福的一半。这个问题存在的根源在于我们没有解决主流消费的问题，我们没有搞清谁是我们的主要顾客。这个问题搞不清楚，我们的一切工作都会失去方向和标准。

再谈促销定位。促销是超市的一项重要工作，促销成功与否决定超市的成败，尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天。据统计，在上海的连锁企业中，很大比例的销售额是由促销商品直接产生的。商品降价促销，是当今商企竞争的一大利器，无论是家乐福还是沃尔玛都在使用，我们也在使用，但问题就出现在使用的水平上。商品降价促销的核心技术在商品的选择上，采购员选择任何一个商品都要明白这个商品的购买者是谁、使用者是谁、是否与季节符合，是通过这个商品创造销售、创造毛利还是带动相关商品的销售？这些问题搞不清楚，就会出现促销“笑话”，这一问题的核心就是促销定位，其实质还是主流消费者的定位问题。我们的促销工作做得如何，希望采购人员进行认真思考。

谈商品定位就不能不谈到供应商定位。供应商是商品的源头，能否采购到符合我们需要的商品，能否以更低的价格采购到我们需要的商品，取决于我们能否找到并引进最合适的供应商。在这个非常重要的问题上，我们又做得怎么样呢？如果希望以理想的价格拿到商品，自然应该想到要尽可能绕开中间商，减少中间环节，缩短供应链，这样生产商（大的代理商、经销商、批发商）的流通费用减少，供应商品的价格自然会降低。而我们的许多采购人员不要说积极去寻找直接生产商（大中间商），就连找上门的许多有实力的直接供应商都置之不理，这实在令人费解。

由于存在以上这些问题，我们与同行业存在的差距及我们的市场潜力也就很清楚了。对此，我们必须采取相应措施去尽快加以解决，否则后果不堪设想。我认为我们的有关部门应该做好以下几方面的工作：

1、商品丰富化
商品丰富才能真正满足消费者“一站购齐”的需要，为顾客节省购物时间，赢得消费者青睐。因此，要抓紧时间进行详细的市场调查以确定我们要选择的商品。

2、商品组织结构和价格带合理化
商品丰富化的前提是确定合理的商品组织结构和价格带，否则“商品丰富化”就可能会变成“商品重复化”，从而使我们的商店变成一个“大杂烩”，失去对顾客的吸引力。鉴于我公司目前的商品构成，其商品定位偏低，即低价格商品相对比例较大，这与大型综合超市的商品定位有偏差，因此应该适当增加中高单价商品的比例，提高商品的档次。商品组织结构也应该认真研究，以充分利用我们的卖场空间，增加单平米绩效。
另外，我们已做了多年的品类管理，但由于受种种主客观因素的影响，收获甚小。随着信息系统的升级以及其它基础工作的加强，我们必须要抓紧时间全面推行和应用品类管理，特别是采购部门，在确定商品组织结构、定价、促销、引进新品、淘汰滞销品、评价销售等方面，一定要应用品类管理技术。

3、促销对象明确化
促销工作至关重要，因此要认真进行研究，特别是在商品选择方面，要提高工作水平，要时刻明白谁是我们的主流消费者，促销要以他们为中心。

4、供应商集中化
在供应商的选择上，要尽可能地向上游延伸，尽量减少中间环节，与有实力的大生产商和中间商合作，采取供应商集中策略，逐步淘汰小供应商。我们要把供应商的选择确定提高到一个战略高度来认识，并把这一认识贯彻到实际工作中去。此外，还一定要明确我们与供应商是一种平等互利的合作关系。惟有如此，才能逐步建立起良好的供应链，提高我公司的竞争力。

此外，既然我们的主流消费者是那些收入相对较高的顾客，我们就要注重店铺环境的建设，逐步让顾客找到在华普超市“购物是享受”的感觉，为我们的顾客提供“额外价值”。

当然，由于我们的店铺面积大小有差异，所处地区与地理位置不同，因此在商品组织结构、价格带、商品品种方面不可能要求千篇一律。所以，大家要在工作上能举一反三，在遵循上述原则的基础上灵活应对。

定位工作要持之以恒，要贯彻到企业经营的方方面面，而不仅仅是停留在口头上；要牢记定位的目的一是把自己与竞争者区别开来，二是触动顾客的心灵，在顾客的内心烙上难以忘却的印记，最终使顾客在进行同类购物时能把我们华普超市作为首选。

以上是我对华普超市在定位方面的一点思考，希望大家特别是相关部门要对这一问题进行认真研讨，并迅速采取行动。

文章来源： 华普超市总经理 李 晶

- 该帖于 2004-2-4 14:42:00 被修改过

想多了解一些华普的事情，请问谁有？

到这种地步了？！

希望华普重振雄风！