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7－ELEVEN 的经营策略- 该帖于 2005-10-23 20:56:00 被修改过
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2楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
一、7－ELEVEN 的经营策略
第一章 顾客满意的真谛
1． 站在顾客立场改革
7－ELEVEN 要追求的是，站在顾客立场来谈服务。
「为顾客服务」与7－ELEVEN 的「站在顾客的立场服务」看起来似乎没什差
别，但前者往往有「以目前自已能做到的范围」或「目前公司架构内范围」的约束，
并在其条件限制下再谈顾客的服务。
2． 追求效率的错觉
一般来说，许多卖场为追求效率，常只站在自已立场思考；而非以顾客观点考
量。故基于这些因素，很多业者便不去改革。
但7－ELEVEN 则是，将现行作法退回原点，站在顾客立场，去思考最有效率
的作法。连同交货厂商，一同追求整体成本的降低，并提高效率。
3． 「追求绝对」的坚持
真正的竞争对手不是竞争店，而是不断在变化的顾客需求。以往服务水平的高
低，多是从卖方立场看问题。但服务水平高并不等于符合顾客需求，而且跟顾客满
意度也没有直接关系。既使服务水平比别人高，所以顾客选择来这边，但这也不表
示，顾客对我们已完全满意。
零售业是顾客的采购代王人，候此得站在顾客立场，抓住消费者真正的需求，
即使超出公司考虑与现在架构，但我们还是必须去不断迎合顾客需求，这就是「追
求绝对」的理念。
实例解说
7－ELEVEN 便利商站的「浅渍泡菜」，就是不断跟厂商「追求绝对」的好例子，在
坚持味道与质量原则下，即使已算开发成功，但仍不断追求改进，期使顾客更加满意。
当初，7－ELEVEN 强调从顾客需求面出发，先不考虑业绩、利益，追求绝对」的结果，
因此才有了现在煌的成效。
4．培养应对任何变化的体质
养成能应对任何变化的体质。以多变化的顾客需求为前提，去拟订计划、工作
方式及商品库存等，并具备弹性
实例解说
7－ELEVEN 的米饭类商品如饭团、便当等，多是一日三配。如今天的订购量须在
前一日上午10 时前办理。所以订购前要先确认明天的天气预报，但若天气不照预报，
便当使销售产生多出或不足的状况。
但现在，7－ELEVEN 改为第三配（晚餐时段的量）可在当日上午10 时订购。如此
便能实时应对突然的变化，而且包括制造、物流及信息系统，都要跟着配合，让卖场每
项单品供应，都能作随机应变。
5．改革要打破过去经验与常识，非仅是会议结论。
现在有利益，并不代表今后一帆风顺！业绩会掉、LOSS 会增加，这就是跟不
上时代的证明。很多人认为，过去方法曾经成功过，所以有了先入为主的观念，不
想改变。但时代的变化不是过去的延长，要客观地解决问题，有时，过去经验反而
成了累赘。
如7－ELEVEN 曾打破过去牛奶配送的习惯，主张共同配送制。起初，常遭遇
业界猛烈反对。但老旧的单点配送，不但缺乏效率，而且有产品新鲜度不足的隐忧，
对顾客一点好都没有。且各厂商多为面子，认为加入共同配送乃是违反行规，绝不
可行。在7－ELEVEN 的坚持下，半年后，配送成本大大减少了三分之一，并开始
用冷藏车，以维持货物质量，业绩也因此有效增加。
第二章 削减库存的正确方法
1．全力削减库存
提高业绩，作大量库存的生意，结果导致相当大的损失。不仅库存销售不出去，
损耗也快速增加。改革的另一出发点便是－削减库存。
商家首先要判断何者好销，何者不好销？以此削减存货，并掌握畅销品，降低
顾客选购难度。同时，还得不断引进新产品，使卖场富新鲜感。
2．损失减三分之一，利益会倍增
与其降价出售滞销品，浪费人手作业绩，倒不如提早减少库存，让店里每样东
西发挥吸引力。如此才能使业绩提振；而库存、损失也会减少，利益开始增加。
最优先做的不是打折促销，勉强拉业绩，而应先削减库存，强化排面上的每项
商品，营造对顾客的吸引力与诉求点。
3．损失有「废弃损失」及「机会损失」两种
一般而言，在需求旺盛的卖方市场中，往往有商品就可带来业绩，较不用考虑
两者的平衡。但在不景气时，售出会大量减少，此时便极易产生废弃损失，因此一
般人多会逐步缩减订货。但如此一来，也常导致机会损失的发生。引起顾客对店期
待感的减低。所以，无形的机会损失，会比有形的废弃损失伤害更大。至于如何避
免机会损失，首要条件就是－畅销品绝不可缺货！让顾客可立即看到最需要的商
品。其次，就是滞销品的排除。在此趋势下，落实单品管理绝对是必要的。
【注】：
「废弃损失」：是因滞销而产生的降价或废弃行为，意即本来不会发生的损失。
「机会损失」： 则是指有其商品，但顾客看不到，等于没有，因无法促成交易的损失。
实例解说
7－ELEVEN 柏崎大和町店在1987 年开幕，刚开始几年业绩并无明显成长。直
到92 年4 月换新店长，虽然景气不佳，且商圈环境无特别变化，但该店业绩却大幅
成长了20%。这新店长是如何作到的？其实他仅是逐项检视商品结构；并逐步抑制
机会损失的发生而已。
首先，他从POS 资料发现，米饭类商品平均出售数几乎一致，这实在有些不可
思议。但从售出时间带得知，有些在早上便销售一空，之后其它品项才开始缓慢销
出。这即表示：前项商品在那时便开始缺货，而后项可能是顾客不得已的选择。所
以，若能增加前项订货量，一定还能继续创造业绩。
调整过后，不但前项商品销量迅速但增。他也慎重减少后项库存，并仔细观察每项
单品的销售轨迹，并加以增减库存，力求机会损失的降低。果然，米饭类部门业绩
短期内迅速成长了四成。
而过去一般业者总认为深夜没什么业绩可作。但从POS 得知，该时段的夜猫族
来客相当喜爱米饭及面包类产品，因该项常在此时缺货。如此加以改进后，果然又
让业绩向上提升。
此外该店附近有两所高中，上午8 点常有一波尖峰，此时米饭面包类 是店内强
力商品，若不迅速补货也会造成机会损失。而一般高中生开销多半有限，因此在饮
料选购上常以较便宜的纸盒类为主；罐品为副。对症下药后，当月份饮料业绩果然
立成长了一倍。
只要能让销品不缺货，并立利解决可能造成机会损失的情况，就能有效刺激业
绩，这点，我们已从7－ELEVEN 柏崎大和町店身上证实了。
4．正确的减少库存即为提高业绩
适当的库存量应去掉死藏品；并控制销品，而非越多越好。
存货已不单是零售业的问题，应从生产、物流、贩卖、到消费，作整体的考虑。
而从7－ELEVEN 所实的削减库存结果，也再次证实了「正确削减库存，才能提高
业绩」的理论。（附：7－ELEVEN 年度别平均单站存货、毛利率、日营业额一览）
第三章 单品管理与顾客服务
1．单品管理是连续的假定与印证，更是商品策略（Merchandising，简称MD 的决策来
源
作好单品管理才可确实掌握每一品项销售状况。清楚个别的销售量不过是第一
步，重要的是，须藉此判断好销及滞销售原因为何。单品管理是施实上述决定后的
结果，并按单品别予以印证，再将之归纳结果运用于下次单品MD 策略之意志决
定。若能如此循环下去，实际发挥效益，单品管理的意义也才确实。
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3楼
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我们称此为「做假定后印证」的单品管理。先从全公司收集各种信息，认定此
商品可销，决定其销售方式，这就是「假定」。假定与设想不一样。「设想」是主观
的；假定则须搜集客观数据与信息，作作为基础推定。
2．单品管理能让商品构成更精简
顾客需求仍集中在有限的商品中，这也是需求单一化，集中化的时代。确实回
应顾客多变化的需求，并迅速调整商品策略与组合，推出更适合的商品，即是单品
管理的用意。
简单地说，货架排面上的一单品，都要有很明确的进货理由，然后不断假定、
印证，确定店内商品构成是否正确，并随时加以修正。如此一来，品项不会随便增
加。除此，各单品也要订出基本存量排面量可要随天候、气温与季节，作机动性的
扩大、缩小，排面也可机动调整，当然，若品项太时，难度会想对提升，或无法让
多余商品进来。但综合来说，顾客需求仍是商品精简的最终准则。时时保持卖场的
易选性与方便度，让顾客易选、易购，才可称为最佳的顾客服务。
精简商品构成分为「削减」与「绞减」两种。前者以POS 资料来作「ABC 划
分」，减少死藏品。但后者则须掌握明确的销售理由或不销售理由。端视采购人员
的商品策略基础为何，并收集相关信息作客观判断，对照POS 资料制定详细分类、
尺寸、颜色与大小，评估那些单品不该销售，这才是我们要的「绞减」品项。
实例解说：7－ELEVEN 大和西鹤间店绞减成功
西鹤间店长为该店业绩的低迷不振，提出了两个对策：
（1） 基本四原则的澈底执行：
基本四原则是指清洁（使店清爽明亮）、亲切（使店和蔼亲近）、鲜度管理（有新鲜
商品）及商品构成（畅销商品齐全）等四项。
（2） 发扬店面长处；避免短处：
与例说，虽面对街道，但店外缺乏停车场。故开车来客是店内短处；而靠近车站与
住宅则算本店长处。
根据市调结果，店长把握了平日需求量最多的便当类，再从总部提供信息中，以单品管
理方法来检讨便当订货策略。他分析：「一开始，店内便当品项超过30 种，现在精简剩
下18 种，并强调畅销品，如此一来，配送量自然减少，无形中也符合了总部所要求的
绞减原则。」
从何下手以新商品（红鲑鱼便当）为例，店长表示：「一个580 日圆的便当应算高
单价，故在每天三次的配送中，我们先假定第一次不好销，所以不订。而第二次、第三
次各订两盒试销，结果发现第二次商有存货，但第三次却很快出清，可销掉6~7 盒。因
此，最后决定取消第二次，改为第一次多订3~4 盒，并让存货延续到三次，以创造最高
销量。而经假定、印证后，红鲑鱼便当终能正确地把握存货排面量。这即是单品管理中
的绞减让商品精简，也使业绩上升！（附：7－ELEVEN 大和西鹤间店业绩与「绞减」
存货对照图）
3．单品管理要用巨视来看，微视来作
真正的单品管理应从巨视面来看，如从环境变化、卖场、店体各方面来看，其
是顾客需求的动向，如此决定的品项取舍才会正确。
用巨视角度看问题，较不会被商品构成所限制。如卖场业绩滑落时，我们要先
检讨：是因店面魅力丧失、还是商品的构成有问题，如鲜度、价格、贩卖方式等？
先将巨视因素提出对策，再针对微视的单品动态订出个别对策才是。
4．单品管理不能只凭手册
手册只能用来指导情况不变与均一时，如商品如何包装等。若须机应变时，往
往很难适用。因此假定与印证对单品管理的重要便不言而喻。
5．商品会变，但方法不会变
无论服饰或食品，都要有其进货原因的「假定」，否则也不知如何贩卖、促销，
更作法「印证」为何好销或不好销，更别提要如何延伸到下次的「假定」，来确立
进货理由。
单品管理必须客观、正确地收集信息，藉此订立假定，一面执行一面修正，并
将结果印证，用于下次的假定。
【注】：
单品＝品项＝品项。从顾客眼光来看，两件完全相同的商品才是同一单品，故须于相同
条形码编号来做POS 管理。
第四章 挑战商品策略（MD）
1． 现在不用多样化的MD
每项商品都有其生命周期，但现在周期越来越很短。因此滞销品要赶快排除，
并再引进新商品。如果未排除就引进新品，这样的多样化是种错觉！并会产生巨大
损耗，也让顾客难于选购。
因为商品策略，不知那样好销，所以干脆全排出去，造成错误的多样化。但热
卖品也相当有限，顾客越来越难于选购，这就成了「产生机会损失」及「废弃损失」
发生的原因。
【注】：
自助式贩卖要免机会损失及废弃损失的策略，有「商品销售量百分比等于排面量百
分比」之原理。
近来业者对商品「绞减的重要性相当肯定。以7－ELEVEN 的啤酒为例，在日
本拥有40 种牌，但前四名的业绩，却占全部70%，证明了顾客需求其实是相当一
致，且集中化的。
2． 商品策略要把潜在化的需求，予以以显在化
商品策略的本质，就是要把潜在化的需求，予以显在化！谁都会追求已明显看
得见的市场，但MD 更要找出潜在市场在何处、有多大？首先自已得先决定卖什
么，并考虑购买顾客大概有多少人。
以7－ELEVEN 为例，便当、饭团、黑轮等，都是基于上述想法，所开发出来
的商品。推广多年后，现在到便利店买黑轮已是一件很平常的事。黑轮是有者广大
需求的潜在品，并有鲜明口味判断基准的商品，而且也是一般家庭平常作不到，比
专业更好吃的差别化产品，一举成为7－ELEVEN 店内畅销品。
3． 不要听信推销员的话
把潜在需求显在化，说来容易，实行起来却很不简单。并要从不同角度收集资
讯，加以分析。现在，因竞争加温，零售业者不得不更加提高经营质量，能正确买
进畅销品，并熟悉确实数量者，才会有利益空间。身为采购，不但要掌握顾客需求，
还要在厂商企划时介入，甚至对原料产地实际加以暸解。再者，有些公司还以工厂
生产性为唯一考虑，拟出计划，推出后再让营业单位去努力推销。所以，不要听信
厂商推销员，也不要轻易被说服。
4． 与厂商共同开发畅销品
7－ELEVEN 的MD 人员（商品采购专员），平时除开会与工作协调外，几乎很少留
在公司内，而是到各家厂商，企划、开发部一起研究商品。而每天从全国5000 家7
－ELEVEN 回报来的POS 数据中，得知最新市场动态、消费者变化、新需求与趋势
等，他们会再将原始资料加以分析，并回馈给上游制造商。换言之，这样的做法，
等于是在帮厂商做市场营销。
对啤酒厂而言，最头痛的就是生产线的预测。产量多寡将直接影响供应量，如旺季
是否缺货、或库存损失等。因此，厂商发售商品后，将以7－ELEVEN 销售量乘上
设定指数值来作为生产线数量标准。
实例解说：7－ELEVEN 与「可必尔思」开发「可必尔思水」
日本最有名的饮品之一，「可必尔思」（注；早年以「可必尔思」＝初恋滋味，打响
广告而出名。）曾因业绩低迷，拟不出对策。探究其原因后，乃因可必尔思要喝时需加
以稀释。经抽样调查得悉，每个人的稀释程度都不尽相同，连味觉也不一样。且一般人
多偏爱甜味，而不按照厂商所推荐的稀释五倍来喝。
故他们得知，脱离甜味此不合现代人的风气，及须准确稀释的麻烦，是负面效果背
后两大因素。于是，7－ELEVEN 总部MD 人员，便提案制造最美味稀释五倍后的罐装
可必尔思饮料，克服多项技术困难后，最后终于开发出新型「可必尔思水」，在1991 年
夏季出售时，获得爆发性的成功。
一开始，双方以饮料开发成功的标准值（每年200 万箱），作为销售计划，结果销
售量竟达到十倍之多，也就是2000 万箱。计划与实际差距太大，厂商立即追加产量，
否则将发生断货，若动作不及，这项热卖品的生命周期或许将就此完蛋，因为，顾客是
不会久等的。
在此过程中，7－ELEVEN 提供的POS 信息被有效活用，可得悉前一日全国各店交
易情形。从POS 发现可必尔思水销售成功后，MD 人员立刻将资料回馈，厂商才火速将
原有四个工厂生产线，扩增为九个工厂，来应付市场需求。因此，我们可以说，有POS
资料的回馈厂商，才有年销售2000 万箱的发烧品「可必尔思水」。
5． 退货对谁都无益处
7－ELEVEN 明确打出不退货政策后，当然得由厂商这边负责不良品回收，只有寄
售契约品例外。退货反可能引起更多机会损失。反过来说，买断品看似风险较高，但也
因此才会落实一项项地严选商品，并确立进货理由，控制进货数，风险反而减少。所以，
买断才是最能改善买卖的作法。
这样分析下来，也就是说，退货对厂商、店方、顾客三方，都没有好处。先搜集各
种情报，将品项绞减至真正合乎顾客需求的状态，并在进货时买断，确实反映零售店与
顾客的信息，如此才可让从生产到零售的整个过程，成本降到最低。
6． 改革要考虑顾客、厂商、零售三者的整体利益
追求「整体的利益」一般而言，为自已追求效率与利益是很正常的。但我们认为，
要作长久生意，也必须为顾客与厂商着想。
改善物流系统，而提出每天订货、收货的计划。但这项建议却被否决了，理由是，
每天订货与送货量时常参差不一，根本无法按计划供货，故这作法只会使供货商增加无
谓的物流成本。因此他指示，除要求鲜度的商品需适时送、收外，其化品项则要考虑适
当配置量的基准化。
为应付追加订睡之需求，并确保工厂生产线，此时，就必须考虑到对方的利益。否
则，一旦预期中的商品销售不佳，枨本不需追加时，工厂生产线便会发生空档损失。此
时就得去考虑用其它产品代替生产，以避免损失。要从各方面考虑，并采取整体损失最
小；利益又最大的方案，不能光只顾本身利益。以下将以7－ELEVEN 的物流改革来做
一说明。
实例解说：7－ELEVEN 的物流改革
7－ELEVEN 是便利商店业态，会受时间带与天候变化影响程度，往往会比超市来
得大。如饭团、便当、熟食类等主力品，顾客便对商品鲜度与美味感相当重视。
而店铺方面，也切实掌握顾客需求动态，并针对单品管理、商品组合要作好对应。
总部则负责信息与物流等综合系统化的支持，其中重点环节为「计划配货」与「共同配
货」两项。
首先，计划配货要合理进行，特别要提到的是，下列两点的撤底执行：第一是「集
中展店计划」，执行后，配货路径将越加适当、距离也可缩短，提升物流效率。第二为
「不退货的MD 划」，执行与供货商的买断契约，因不造成退货，所以也不会增加运费
成本。同时也使零售店提高MD 水平，增加业绩。
再来是推行单品管理，如鲜度质量要求高的商品，需配合时间因素，可用计划配货
方式来因应，使畅销品保持高效率的物流 环境。这样建构出来物流体系，可确保厂商、
批发商、加盟店、物流业者等多方面的利益，当然，消费者也是受惠者之一。
而在共同配送方面，则要建立以温度带作区别的体制。过去，即使商品温度带相同，
但限于品项，牌子不同，仍习惯用各别车辆送货，但现在则改为相同温度带的商品，并
用同台车配送。此外，公司也与大汽车厂共同开发新型恒温车。所谓恒温车，是指可保
持一定温度的车种。如米饭类在夏天很容易变质，使用冷藏车，但在冷地区，或冬天16
℃以下时，米粒反而会变硬、不好吃。所以得开发出一年四季，都能保持20℃的恒温车。
而在寒带区，司机座内也配装暖气设备。
最后，在配货中心方面，如订货数据店别、配送路程，一律以计算机处理，并引进条
码拣货系统。这些作法都与各交货厂商一起推动。如今公司在全国已有100 处共同配货
中心，都是与该区供货商共同出资设立的，并包含冷藏、冷涷、米饭、加工食品、什货
等不同温度带，及各种商品特性的区分。
共同配货制度除实现计划性配货及车辆数的削减外，也有效保持了商品鲜度，并适
时提供合乎顾客的时间需求。对供货商而言，也带来车辆有效营运，库存损失的排除，
及提高商品回转率，并使配货中心生产力增加，大大降低了物流成本。整体而言，虽然
人事费用、车辆维护及油费有上涨的趋势，但仍比改革前创造出更多利益。
但要强调的是，计划配货万一无法准时交货时，就违背了顾客信赖，如因塞车、台
风、洪水等天灾造成的断货，一般商家都将它视为不可抗力。但从顾客立场来看，正因
有此情况发生，才更要来7－ELEVEN 购物，而顾客也相信，7－ELEVEN 有他们需要
的东西。对此，为不违背顾客信赖，落实定时交货，到交通网受阻时，他们也曾使用直
升机、机车及货运船等交通工具，达成紧急配货。
7． 仅靠感性不能做生意
作生意要有理论基础的支持，而其原点，就是满足顾客的立场。只要能以顾客
立场出发，有条理解读，就会有生意做。流行会先有征兆，不会空出现，还须有相
当产量来技持。因此先前一定有相关信息可供掌握、判断，以引导趋势。
8． 采购者要能明确说明进货理由
做生意最理想的状况为，采购与销售者皆为同一人。如此才能客观地收集资
讯，与得知顾客需求。自已明了基于何种理由采购，及如何说服顾客、促成交易等，
这样才不会有沟通不良的问题。在组织分工下，部门间的沟通更显重要。
7－ELEVEN 不惜投入巨大成本建信息沟通系统，如Superviser（督导、督察）
制的用意，就是一方面希望将采购信息，正确传达到各店，并指导其如何实行合乎
市场的销售法。另一方面，也能将各店销售状况，传回至采购部门，让进销过程能
更有机性地结合。
9． 让采购者有失败的拟训练
第一步，确立购入理由，若无法以理论分析的商品，决不采购，并彻底按「绞
减」的原则思考。经营者有必要对替代性商品，作组合式的生产，并考虑总合生产
方式，以防止机会损失及不必要损耗。但这种方式，必须依赖采购者间横向的连系，
才有可能替代组合生产。
采购人员的重点，不单只是简单的作完进购而已，而7－ELEVEN 更规定，采
购负责人不但不能随意退货，且契约上明载的残余进货，也要切实履行进货，直到
销完为止。
10．采购要追到源头
生鲜食品类大部份是透过批发市场来进货的，因为这样最简单，相对地，鲜度、
味道与价格，也就难以突部市场机能范围。一般说来，顾客对青果最要求的是鲜度
与口味，然而，这两项又特别受产地天气与温度的影响。因此，采购者随时注意产
地天候或收成情形，并在最适当时期，购置最物廉价美的青果。
市场信息的收集与分析，绝对有必要深入产地与生产源头。但又不可只针对特
定的采购对象，以免漏掉其它产地与市场的信息。采购应依据各地信息，找出当时
质量最佳的去进货，至于其化进货理想细节，必要时也可跟生产者一起检讨或开发。
11．外部组织化的商品开发体系
商品开发不能光感性或主观来作，而必须以顾客立场，客观地判断，而企划新
商品也不仅是厂商的事，也有零售业者与厂商共同企划、甚至开发自已品牌的许多
例子。特别重要的是，为掌握市场变化，不要只在公司内设置商品开发或企划部门，
恐会有闭门造车的疏忽，反而失去客观性。
事实上，内部开发品往往易因人情被接受，这时就会失去了客观性。因此，如
何委外部专家或厂商，来共同担任企划者，并予以组织化，作各种不同的提案与提
作品，若能从顾客立场出发，客观选择开发品，反较有成功把握。
实例解说：7－ELEVEN 调理面商品开发成功
7－ELEVEN 将外部厂商组织化，客观判断创意，作到成功的商品开发案例。
以往，因食用简单，故7－ELEVEN 的调理面相当受年青人及主妇客层欢迎，也是单店
平均一天可售出100 包的畅销品。但在1982 年刚上市时，却仅有 1~2 包的销量而已。
考究之下，原始口味无法满足顾客要求实为主因。
在追求美味可口的原则下，7－ELEVEN 首将各地厂商所使用的原料（如面粉与汤
料）予以统一，再采用原材料制造，并仿效第一名厂商的制品，从此以后，这项方法一
直是7－ELEVEN 开发新品时不变的方针。一方面，提升了质量，另一方面，也得以维
持住品质的均一感。
第二步，7－ELEVEN 按厂商性质，组织了「商品开发小组」，鼓励厂商作横向交流，
并由7－ELEVEN 提供店面pos 数据，建制出共同研发体制。而当初在推行时，厂商也
曾表示抗拒，因在同业竞争的阴影下，7－ELEVEN 的要求同研讨，是否隐藏了什么企
图？最后，经一番沟通后，厂商暸解7－ELEVEN 并没有挖各家秘方等不良企图，纯为
协力制造出受顾客喜爱的商品时，才逐渐接受、配合。迄今，这小组每月要集会数次，
检讨不同的问题。再设立「菜色开发委员会」，进行更多的商品研发，并由7－ELEVEN
主导，各公司公开自家资料，对此作细微检讨。
如召开调理面开发小组会议时，得先报告各调理面最新销售动态，再由菜色开发委
员会就各商品开发状况提出报告，及新品试吃、新容器开发状况报告、下季新品选择性
试验结果、及市贩商品制造注意事项等，从各方面作长达半日的检讨。
据与会厂商代表说：「要掌握顾客不断变化的需求，就必须从原料厂商、制造商、
到零售商，都能密切地合作，才能成功地作出畅销品。若无法开放，每个人都守住企业
秘密，不但商品销不出去，只有一死路一条。而7－ELEVEN 全国3000 家卖场的销售
动态，都可直接反应出商品改良的成果。如调理面，虽然每年名称相同，但容器与内容
却一直在迎合着顾客需要，随时在改变中。否则，早就被淘汰了。再者，各厂的地区、
规模、使用机器等，都不甚相同，若想做出全国均一的高质量产品，势必得有更多的技
术交流。而7－ELEVEN 正好将这项任加以体制化，对厂商而言，也能得到许多有利资
讯，可谓是三赢的作法。」
12．连销店各店的商品差异
因各店身处不同地域条件，面对的也是不尽相同的顾客。每家店的商品构成与销售
方式，都必须有所因应及变化。过去美国的连销店理论是－各店排面皆要一致，商品构
成也须如此。但这在卖方市场时代尚称可行，但现在已转变为买方市场，这套方法已行
不通了，因为每家店都必须有差异化的商品，来作为自已的竞争特色及武器。
第五章 加强内部沟通
1．花钱做内部沟通
零售业组织内，要统一想法、发挥效果，必须不惜庞大费用支出，加强内部沟通。
7－ELEVEN 每周会定期一天召集全国约700 名的区域指导员，称为OFC（Operation
Field Counselor），到部来开FC 会议，从未间断过。企业组织不仅要应对时代的变化，
更要随时讲求迅速、一致性 才行。为此，全体员工必须共有相同信息，并朝着相同方
向前进，如此才可面对环境变化的挑战。
时代在变，经营政策也要时时刻刻跟进、调整，为让每位员工明暸最新政策，并把
它当做经营工具、甚至竞争武器等，就需依赖内部沟通的机制，不能只是一贯的命令下
达而已，这更是企业组织面对时代变化，唯一的生存道理。
2．直接沟通较佳
传达讯息时，如中间介入人数越多，往往会因各人解释、主观判断不同，而影响到
最后的正确性。7－ELEVEN 每周会有如附表等多种会议，并由全国各地派员参加，集
合集团7000 名干部的会议，更由集团总裁直接解释最新经营策略。
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4楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
以7－ELEVEN 为
例，某店商品发生问题时，公司会授权该店区域指导员OFC 处置，必要时，可命其直
接下架。
7－ELEVEN 付出高成本的直接内部沟通，被干部们认为有下三点成效，值得提出；
（1）公司方针可直接执行在现场工作上
（2）将同质同量的信息，传给各加盟店
7－ELEVEN 有加盟店组织，总部与各加盟店算是各别独立的事业体，加
盟店经营权在于店主，且OFC 也无法以命令方式执行，只能从旁指导、协助、
说服等。因直接的内部沟通，也可使OFC 达成同质、同量的信息，有效传达
给各加盟店。
（3）帮助与加盟主建立信赖关系
3．信息有「经验信息」与「先行信息」两种
我们将信息分为「经验信息」与「先行信息」。
【注】：「经验信息」指：从假定证实而明白的信息，并带有因果关系。
先行信息则为今后趋势、市场动态或消费需求等，即有预兆功能之信息。先行信息
不能单靠经验信息延伸，一定要准备各种信息的组合，始可得知。
做生意时，更得将经验信息与先行信息两者组合运用。但通常生意人喜欢用「有决
定性的信息」，自然较依赖经验信息，相信以前如此，所以以后也应如此等。总之，重
点是反复地将经验信息与先行信息结合，确认信息的可靠性，再基于设假条件执行。因
为，顾客的购物心态与消费行为，是不断随环境变化而变动的。
4．信息传出后仍要追踪
让部属彻底执行公司下达方针，是主管最重要工作之一。但许多人往往认为，
方针记已下达，内容也可理解，便应该会照本实施无疑。一旦实际追踪时，反而发
现有很多没作好的地方。
故只顾着传出信息而不去追踪，一样无法使部属行动改变，提升工作成果，等
于没有传出这项信息。如果追踪后，发现只有行动而无成效时，更要深入检讨其原
因，再指示皆下来如何执行等。
故采购者传达信息时，除注意为何采购外，更要准备具体理论作为说明。否则，
明明信息已传达出去，却没有被正确理解，这时最好以即实际数来确认实际执行状
况，如无好转，应再马上追究原因。
实例解说：正确传达信息，加盟店业绩大增加20%
7－ELEVEN 土浦区的OFC，有着上述正确认识，并依此指导加盟店，结果使其业
绩成功增加两成。
该区加盟店多以家庭、夫妻为经营中心，由儿子任店长、女儿任店员、或再另外聘
雇用临时工。一般的站长，对如何提升业绩、执行清洁、充实日配品等，均有其一套概
念，但对于人员工作量的分配，及如何正确处理假定情报等，则较有待加强。如周未时
遇到大进货，让人潮受影响，因而产生一堆废弃损失，之后更导致平日不敢多进货，又
产生了许多机会损失，变成一种恶性循环。
经该区OFC 检讨后，发觉加盟主对POS 资料的解读，尚未能完全理解，也未能实
际因应OFC 传给各店的最新信息。该店OFC 表示：「首先，我们得先对店主说明，让
他理解，机会损失的排除，及让顾客感受到这家店的好，有多么重要。其次，既然无法
正确解读POS 数据，就不能再基于相同假定订货，因此，我们则须将订货顺序、想法，
及POS 数字意义、运用方法，单品动态把握方等，说明到让他完全理解为止。此外即
使是打工职员工也得加以训练，先让他暸解工作重点，再适当地分配其工作。」
如此改善后，该店开始建立起一贯主体制度，连兼职人员都学会了：如何删除死藏
品、把握畅销品订购量、排面管理等，并可随时替店内维持适当库存，而在新品引进时，
也能定下假设条件，决定头一次的订量。之后，该店周未的废弃损失与平日的机会损失，
状况也逐渐改善。将OFC 所提供的信息，成功运用在日常工作上，果然让业绩大富提
升了20%。
5．调查的正确观念
随便到外面寻找一般的调查资料，或因找不到，便只凭着自已的立即调查结果，作
为信息使用等，都是非常危险的事。
现在市面上是似而非的调查很多，但大家千万不要误用。使用前一定要先确认它的
调查方法、母体大小、抽样方法、解析过程等。这些基本的统计知织，更是一名营销研
究人员所必备的。此外，最重要的是，资料客观性是否足够。有了基本数据后，若只凭
过去经验下判断，只能得到制式的答案，反会看不到新的需求及经特征。而调查不是做
一次就结束，能继续定期调查，数据的利用价值才会更高。
二、7－ELEVEN 的营销策略
统昶营销暖暖物流支持7-ELEVEN 北部地区门市配送
7-ELEVEN 北部地区门市的冷陈、冷藏品将由暖暖物流中心负责配送，提供全程温
控保鲜的配送服务。
统昶营销公司表示。不同以往建在平面地形的物流中心，暖暖物流中心利用山坡地
形，克服建筑规划及物流动线安排的困难，打造了一座立体结构建物：一楼冷藏区、二
楼冷冻区进出口独立，作业动线更流畅，能提供更具效率的物流配送。
厂内采用先进的理货系统，包括POS 商品销售系统、CAPS 拣货系统、移动式货架
等，更进一步强化整体的竞争优势。
为确保每个流程的温控在标准值内，配送至物流中心的商品从进货验收、理货至配
送到7-ELEVEN 门市，皆是全程在温控环境(冷冻-25 度C、冷藏5 度C)中作业，并导
入实时温控系统，且每辆车皆配备温度纪录器，以掌控温度的变化。
统昶营销公司使7-ELEVEN 在全台湾的物流架构更加完整，及抒解莺歌物流中心仓
库的储位量，发挥各物流中心最大的配送率。除了配送至门市的定点准时率达98%以
_________上，全程严格的温控管理，更能提供消费者最佳鲜度与质量的优质商品。
【注】：
低温物流中心：暖暖物流中心为二温层物流中心，是指在同一个物流中心中，同时
拥有冷藏的5 度C、冷冻的-25 度C 两种不同温度仓库的物流中心。冷藏类食品包
括乳品、果汁、凉面等，冷冻类食品则有关东煮、热狗、包子及冰品等。
CAPS(Computer Aided Picking System)拣货系统：即电子卷标捡货系统，藉由电子
系统来下订单，可减少错误率及增加效率。暖暖物流中心采用「播式拣货」，属半
自动式的拣货系统，就是负责理货的员人配合计算机及输送带等辅助工具，将同类产
品分别拣货至不同的门市拣货篮中，也就是以产品为主要的区别对象。
建置7-ELEVEN 宽带网络
为了建置属于消费者的数字化服务，中华电信公司董事长毛治国与统一超商总经理
徐重仁共同宣布双方即将策略联盟，进行7-ELEVEN 门市宽带网络建置项目。
只要有7-ELEVEN 的地方，就都可以享受到宽带时代的新服务。
中华电信与统一超商合作，在全省7-ELEVEN 门市建置宽带网络，对于中华电信不
但是个肯定，更是一项挑战，因为7-ELEVEN 遍布全省大街小巷，甚至到澎湖、金门及
绿岛，所以ADSL 必须有高覆盖率才能100%满足7-ELEVEN 的需求。
面对宽带时代来临，7-ELEVEN 希望将该现代化科技导入全省7-ELEVEN 门市，在
宽带网络的平台上，不仅可以将现有服务的速度升级，对于未来新增的服务及设备；如
第二代POS、票券服务等，其扩充性也将更强。
末来7-ELEVEN 门市的宽带网络建置完成后，现有的服务机制将更符合实时性的要
求；例如：目前代收服务的消费者缴款数据，需要２∼４天进行转檔传输，但采用ADSL
宽带网络后，数据就可实时传到委收机构，并且马上确认收到款项。
预购及票券服务部分，也可以藉由宽带网络的实时性，马上在线划位、确认座位及
剩余数量等问题，以避免订不到票或商品的困扰。
统一超商的相关信息服务的骨干网络主机设备，将委托中华电信负责全省机房代管
业务(co-location)，所以不仅未来更提升统一超商的通讯网络质量，也会大幅降低维护人
力成本，并更具效率及竞争力。
7-ELEVEN 站数突破三千
素有「流通业教父」之称的统一超商总经理徐重仁表示认为统一超商发展到今天的
规模，强化内凝聚力才是最重要的努力方向，统一超商带头提升国内零售业的商业经营
水平，对整体社会应属正面的贡献。
国内零售业还有很多信息化的机制尚未完全成熟，未来仍有很大的成长空间。
统一超商发展到今天的规模，赚不赚钱经常都不再是经营发展的主要思考，反倒是
社会责任的担子更重了，以导入的「宅急便」宅配服务为例，目的之一就是希望为台湾
农业建立新的产销通路。
三、7－ELEVEN 的竞争优势
计划性展店
7-ELEVEN 以质量并重的策略为展店的最高原则，在计划性展店的策略下，
1977 年7-ELEVEN 不但进入花东区域完成全省联机；1999 年更不惜成本跨海至澎
湖、金门、小琉球等离岛展店，希望最偏远的乡? ，也能享受到7-ELEVEN 不打烊
的服务热忱！
深耕既有商圈，开发全新商圈
7-ELEVEN 除了持续深耕既有商圈，并透过新市场规模的评估、物流配送的效
能考虑与不断进行整体布点的有效开发，将展店触角延伸至每个角落。
严谨专业的开店流程
店铺开发人员经过商圈图绘制、人车潮测试、营业额预估及成本分析等专业评
估后，再筛选适当地点设立门市。
商品研发
健全的通路体系仍需要有全方位的好商品，才能满足顾客多样化的需求，新商
品的开发，必须落实，好的通路要有好的商品、好的商品才会有满意的顾客！
7-ELEVEN 与网际威信、安碁信息策略联盟
为了让「网络购物便」架构更完整，7-ELEVEN 与台湾微软合作建置流通业第一个
采用XML标准的MicrosoftR BizTalkTM Server 2000 电子商务平台后，再度与网际威
信、安碁信息策略联盟，规划「7-ELEVEN 网络购物便、网上开店」的服务机制，并将
合作对象从购物网站扩展到无任何网站经验或资源的一般公司行号，这也是国内首创由
实体通路整合网络系统业者，所共同开发出来网上开店服务。
目前台湾有许多中小企业，常因欠缺资金及网络相关经验，加上恐惧网络泡沫化，
迟迟不敢进入电子商务领域，而许多虚拟的网络商城也常因只有高浏览率、低订购率而
无法顺利拓展业务范围。
以往厂商要作电子商务初期在软件投资的金额过于庞大，所需的支持服务甚多，需
要评估的环节也很繁琐，加上如果缺乏网站经营知识，贸然投入的结果将很难成功。
7-ELEVEN 因此希望利用实体物流通路，积极结合ASP(Application Service
Provider)及IDC(Internet Data Center)业者力量，加上现有「网络购物便」的金、物流基
础建设，希望让厂商能在低成本、快速上线开店及7-ELEVEN 专业经验的协助下，轻松
进入电子商务市场，也让消费者在进入7-ELEVEN「网络购物便」网站的时候，能有更
多商品可供选择。
负责提供网络开店软件及相关教育训练的网际威信董事长李效文表示，藉由此次合
作，网际威信将偍供像是「e 掌柜电子商店系统」(HiSHOP)等网络开店系统、EC 专业
经验与know-how。
除了提供网络开店所需的相关软件，协助厂商轻松进行后台管理、快速的购物流
程、及前台动态网页设计外，更藉由专业的教育训练及客户服务，让无任何经营网站经
验的厂商轻松上手，获取庞大的网络商机。
随着电子商务的热络，结合虚拟与实体通路是必然趋势，安碁信息提供企业e 化的
基础建设，让企业拥有最稳定、有效率的硬件机房设备及网络加值服务，大幅减少因系
统建置不稳所造成的不便。
网上开店的合作厂商从申请加入到正式开站，因为有MicrosoftR BizTalkTM Server
2000 XML 标准的电子商务平台，所以只要15 天即可完成，经济又有效率，而透过
7-ELEVEN 门市取货付款，更提升消费者上网购物的意愿。最重要的是7-ELEVEN 也将
提供经验及know-how，帮助厂商在最短时间进入状况。
未来，7-ELEVEN 希望在「7-ELEVEN 网络购物便、网上开店」机制完成之后，不
仅更加提高网络商店的加入速度，提升商品选择性，也希望让网络购物环境的发展更健
全。
【注】：
关于网际威信
网际威信(HiTRUST)成立于1998 年3 月，由宏碁、台新、和信、裕降、震旦等
集团及香港上海汇丰银行、香港新世界集团、美国国际集团及全球电子安全认证领导厂
商VeriSign 等公司共同投资成立。
主要业务范围在研发并整合全球高科技网络产品与技术、提供亚洲电子认证与安全
电子商务环境的技术与服务及相关产业与网络结合应用之解决方案等。
关于安碁信息
安碁信息是宏碁集团为发展电子化营运事业，专司IDC 网络数据服务及提供企业
e 化之基础建设。安碁信息与具有先进技术、经验的国际知名集团策略联盟，结合尖端
信息科技设备、系统与因特网的技术，汇集一流人才，投注巨额资金，建置符合国际
一流水平、国内规模首屈一指的大型机房，为企业提供全方位的网络应用代管服务。
7-ELEVEN 因应消费者需求
7-ELEVEN 推出「国民便当」，强调的重点是从消费者方面考虑：以消费者对传统
记忆中寻找最令人回味的菜色，所以7-ELEVEN 在推出御便当时，仍以传统口味的便当
占多数，并以物超所值，且兼顾精致的口味及卖相为开发重点，并获得消费者认同，因
此国民便当的主、配菜是一大特色。
食材的原物料强调「严选素材」，不用担心吃到来路不明的食物，而共７种的丰富
主、配菜，让消费者可以大快朵颐的享用，而「国民便当」以40 元超值售价回馈给消
费者也是史无前例。所以7-ELEVEN 预计「国民便当」的推出不仅可以吸引更多从未买
过御便当的消费者到7-ELEVEN 尝鲜外，也将大幅修正台湾消费者的饮食模式，并为整
体的便当产业注入新动力。
近二年中秋节前一周的通路反应调查表
连锁通路名称 来客数增加
（％）
客源单价增加
（％）
营业额成长
（％）
预计今年月饼
成长（％）
7-ELEVEN － － － －
爱买吉安 20~30 20~30 20~30 10
大润发 20~30 5~10 30 5
万客隆 24 10 30 -5
家乐褔 30 20 15 15
莱尔富 17 44 35~40 33
褔客多 2 10 20 150
OK 便利商店 15 20 28.5 30
秋节礼盒市场规模仅次于春节，因此通路对这档期均相当重视，在回传8 家里，有
7 家业者认为会成长，只有一位持负面看法。
未来趋势：7-ELEVEN 以礼卷方式合作，让消费者可直接到门市提货。去年以此方式而
使营业额增加。
四、7－ELEVEN 的服务理念
服务理念
现代化的便利商店，仅销售商品已不能满足顾客生活上的各项需求，为提供更
贴近顾客需求的便捷服务，在不断的努力下，我们陆续推出各式各隐的服务性商品
并积极朝小区服务中心的理想迈进，尤其「代收服务」的推出，整合了顾客各种繁
琐的公共服务缴费单据，这种革命性的便利服务，也一举荣获国际营销传播卓越
奖、全球银奖的殊荣。
便利服务
冲印便：照片冲洗
数字影像便
缴费便：水费、电费、瓦斯费、有线电视费、停车费、强制机车责任险、电信通
讯费用
宅急便
传真便
通信便
统一型录购物便
网络购物便
DUSKIN 除尘用具租赁服务
代售服务
国际电话卡、电话卡、大考中心简章、四技二专入学测验简章、公交车储值卡、
邮票、信封、名信片⋯
其它
预购、影印、国际快递服务、免费叫车平安归等多项服务。
四、7－ELEVEN 的POS 情报系统
情报系统－导入POS 系统
1996 年，7-ELEVEN 初期投资12 亿元全面导入「销售时点情报系统」，即POS
系统（Point of Sales），不但能让门市直接掌握当地商圈消费特性，有效降低库存，
并提升业绩；对总部来说，更能快速因应顾客的需要，有效技援商品的结构与开发，
并进一步强化采购能力与销售预估，以利准确拟定各种营销方案。
POS 系统的导入规划，是7-ELEVEN 希望能贴近顾客的需求而做的努力，从
传统的门市人员透过销售经验以电话订货、后来引进的EOS 电子订货系统，一直
至目前7-ELEVEN 门市所使用的POS 系统，这一路的订货统程更新与改善，都是
为了能随时掌握消每者的需求和社会潮流的脉动，以便门市可以在订货量和品项选
干时更加精准快速，以减少不必要的库存和报废商品。有POS 系统明确的数据资
讯，再辅以系统所提供的天预测、商品情报及总部订货建议，马上订好隔日所需的
各项商品，轻松切入当地消费需求，随时掌握第一手商机。
由POS 系统的统计数据中，主管及门市人员可以明确量化不同商圈内顾客消
费习惯的差异性，并进一步针对门市的营销策略做适宜的规划与调整。以
7-ELEVEN 总部整体营销计划为主要架构，再搭配区域性的商品结构调整，来达到
最贴近顾客需求的专业服务宗旨。
历经多年的研发，花费六千万巨资，投入了不计其数的人力，在2000 年4 月，
7-ELEVEN 全面导入行动办公室(Mobile Office)，如此一来，区顾问(OFC)只要透过
人手一台的笔记型计算机，便可随时将门市和总部的讯息串联起来，达到讯息实时传
输汇整的目的。另外，在沟通及表达上，主管和区顾问彼此之间，也可以透过Notes
平台凝聚共识，并交换彼此的业务经验和心得，充份达到资源共享的企业理念。
完整齐备的Mobile Office，主要功能包括了日报及情报分析两大部份，举凡业
务日报、门市订、销货情形、销售趋势分析、甚至气象报告，所有主管都能实时掌
握信息，立即作适宜的沟通和运用，发挥强大的数据汇整及信息输功能。由于区顾
问主要的「战场」在门市，所以有了这项设备先进的Mobile Office，不但可以节省
区顾问往返办公室与门市的时间，而且也提高了7-ELEVEN 企业的经营战力。
Mobile Office 的工作效能
强化区顾问的工作特性
区顾问主要的舞台是在门市，他们必须随时将总部的讯息带到各门市，而各门
市的问题也需透过区顾问传达给总部，Mobile Office 不但可以强化区顾问辅导的效
能，亦可减少不必要的交通行程。
讯息的传达及沟通强化
过去与营销经理的访店纪录或是周报都是书面的，往返需一周，导入Mobile
Office 后，只要一封E-Mail，不论距离多远，马上就会有响应，讯速解决问题。
Power Work 的简化
不管是作简报或是绘制表格，透过笔记型计算机都简化为无纸化的动作，省去不
必要的麻烦。
情报资料的实时掌握
门市POS 销售情报：以往只能在总部才能看到大后域的销售资料，如果要查
单店数据还得事先预约，现在只要上线下载就可以把销售情报随身携带。
各式窗体规范与讯息：总部讯息只要透过E-Mail 或Intranet，区顾问即可以随
时掌握信息。
后________勤支持的效率提升
Mobile Office 的实时传送功能，可以让区顾问随时感受到强大的后勤支持力
量。如门市有问题要反应，区顾问可以马上透过网络传达，替门市在第一时间内
解决相关疑问。
五、7－ELEVEN 的物流系统后勤支持的效率提升
四大物流系统紧密环扣，展现最具竞争力的配送体系
实例解说：温乐冲洗净器配合全省 7-Eleven 超商取货付款流程
| 只看他
5楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
七、7－ELEVEN 的电子商务
电子商务
7-ELEVEN 经过群实的规画，将实体通路与虚拟网络创造出完美的结合－「网
路购物便」，不仅为顾客精心挑选出最优秀安美的购物网站，更运用了遍布全台的
门市通路，架构出24 小时都能付款、取货的电子商务机制，将顾客最换心的物流、
金流等问题一伴解决了。
7-ELEVEN 不但开发了绝对安全的付款机制，更提供了贴心的全天候网络服
务，消费者只要进入「网络购物便」，便可以依照个人的购物需求，轻松点选自已
适合且满意的商品，弹指之间，各种多样的商品任君挑选，轻松网住每位顾客的心。
在交易确认后，顾客即可运用电子地图选干自已最方便的取货及付款地合，物
的送达情形，使用「网络购物便」，消费者只需动动几根指头，就可随心所欲的做
出安全的选干，7-ELEVEN 的用心，为顾客提供了一个最安全且便利的网络购物环
境。
消费者上购物
网站选择商品
音乐书籍
娱乐票卷
3C 产品 美容保养
旅游产品
综合
八、7－ELEVEN 的商品开发策略
在门市贩卖的商品大致可分为一般商品、自有品牌商品与服务性商品，并透过下列
重要运作机觉，来贯彻商品开发政策：
制贩同盟（Team Merchandising）
藉由POS 系统的商情搜集，将消费情报提供给制造商，共同开发新商品。这
种「制贩同盟」的合作模式，不但创造了7-ELEVEN 差异化的竞争力，也协助供应
商提升商品价值与获利空间，进一步创造出更贴近消费者需求的高质量商品。
厂商联谊会
一年一度的厂商联谊会，除了表达对供货商协力合作的感谢外，更重要的是让
供货商暸解未来一年的营销与商品计划，寻求彼此间的合作契机，一同共创顾客、
通路与供货商之间三赢的美好未来。
春、秋季商品展（Trade Show）
在商品展中，门市人员可以在商品未正式上市前，及早体验未来新商品的特
点，并依据长期在门市直接面对顾客的经验，代替顾客反应对商品的建议，提升顾
客整体满意度。
国际采购
7-ELEVEN 直接透过国际采购的方式，将国外的优质商品引进国内消费市场，
让台湾的顾客能购买到与世界同步的多样化的商品。
全球共购（Global Merchandising）
针对全球7-ELEVEN 家族的共同需求，藉由集体采购的力量，共同开发符合顾
客需求的优质商品，不仅大富降低物流及采购成本，顾客也能以一般价格购买到世
界级的商品。
尝鲜？！用剪刀不用菜刀！
现代人经常连坐下来好好吃顿饭的时间都很少，更别说有余暇可以注意到营养均衡
的摄取。有鉴于市场需求，7-ELEVEN 全力投注于鲜食的开发；不论是早中晚餐，
在7-ELEVEN 你就是可以随时吃到热腾腾、有新鲜蔬菜的鲜食。
200%的质量保证
为达到200%的质量保证，鲜食商品除了符合CAS 国家食品卫生质量保证外，并且
达到食品安全管制系统（HACCP）的严格标准，所有的鲜食厂皆通过台湾检验科
技公司（SGS）的驻厂检验，以确保所有商品质量。
年度明星商品（2000 年销售数据）
九、7－ELEVEN 的海外消息
2001 年日本便利商店大调查
1、开店竞赛：7-ELEVEN 新店过半
据查调，去年度日本便利商店平均每两家店中，便有一定是7-ELEVEN。因为有愈
来愈多的人将7-ELEVEN 作为第二创业，所以7-ELEVEN 年度的开速度将很快。
目前，与7-ELEVEN 签订FC 协议的合作业主，预计会突破1 万家，而加盟店契约
也已签定。这将会是日本便利商店史上的新纪绿。
2、营业绩效：7-ELEVEN 单店、整体皆称王
从单店战力分析，7-ELEVEN 一定店平均比一般营业额达千亿的大型连锁店更具效
益，更比业绩未满千亿的中小连锁业高出一截。
从整体营业额观察，7-ELEVEN 报年营业额为日本第一，约是第二名LAWSON 的
1.5 倍，更比Family Mart 多出1.4 倍。而经营利益则是LAWSON 的4.1 倍，及Family
Mart 的6.1 倍。
事实上，7-ELEVEN 既成店营业额已连续两年呈现负成长，店主的实际收入也比往年来
得少。所以，目前开店模式(C 型)也因高额的经营指导费，使业主们须以更高的营业额
来支撑营运。
【注】加盟抽成现况
日本便利商店主要经营模式有：直营或加盟者准备好店铺──A 型
本部将店铺委托加盟者───C 型
7-ELEVEN 创业来，大多以经营指导费43％的A 型为主，但因开店地点的选择，现在
逐渐改为C 型。
而一般C 型的经营指导费，多为扣除商品原价后利益的50%；但7-ELEVEN 会征
收60∼70％不等。这是因为公司在开店初，须投下两到三千万日币的建物成本，所以会
收取较高额的经营指导费，以增加店铺收益。
日本2001 年便利商店营业利益排行榜
名次 企业名称 营业利益（百万） 成长（％）
1 7-ELEVEN JAPAN 151,832 4.3
2 LOWSON 36,934 10.1
3 Family Mart 25,070 1.5
4 Circlek JAPAN 14,193 4.7
5 Sunkus 11,224 6.6
6 MINI STOP 8,053 3.7
7 东日本kiosk 4,906 －
8 POPURA 3,321 29.1
9 AMPM JAPAN 2,445 52.7
10 THREE-F 1,962 3.3
2001 年日本便利商店总营业额排行榜
名次 企业名称 营业利益（百万） 成长（％）
1 7-ELEVEN 365,943 5.5
2 LOWSON 249,050 9.4
3 东日本kiosk 220,271 －
4 Family Mart 152,520 6.4
5 Circlek JAPAN 91,462 4.0
6 国分 gurosazuchen 65,500 0.2
7 Sunkus 62,427 13.3
8 Daily-YAMAZAKI 54,141 6.2
9 POPURA 53,157 34.3
10 MINI STOP 50,095 6.7
11 SAVEON 38,229 8.5
12 AMPM JAPAN 33,720 18.2
13 THREE-F 33,720 16.9
14 EBURIWAN 26,000 －
15 东北SUPER 15,000 3.8
无涯
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| 只看他
9楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
此类主题多多益善！谢谢老兄
特此加精以示鼓励！
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无涯
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| 只看他
10楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
二楼的文字好像超了，看不到呀。
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11楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
谢谢楼主
已经详细阅读此文
但是错别字太多，估计翻译的时候没有注意
樱花雨
积分:544 金币:384
| 只看他
13楼
RE:7－ELEVEN 的经营策略和全家便利商店！！便利店研究好资料
非常详细啊．值得表扬
跳出井底
积分:4670 金币:2270
| 只看他
14楼
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爱自己才懂的爱别人
