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家电流通最大的问题不是连锁腐败而是连锁短缺
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2005年10月8日，作者：罗清启，编辑：，将文章发送到手机上阅读
恶意占款、名目繁多的杂费用已经成为家电连锁千夫所指的恶迹。《零售商与供应商进货交易管理办法》即将出台，有关部门已经对零售企业滥用销售终端的优势地位恶意占压、骗取供应商货款的欺诈行为发出警告。一时间连锁业态好像成为作乱之源，其实，连锁业态的快速发展孳生了一些问题，但是，我们更应该看到产生这些问题背后的结构性的原因，并找到更好的规范连锁业态发展的产业管理战略。
客观地说目前在中国存在一些连锁腐败的问题，但是，这些问题被刻意地放大了，这种放大把连锁企业放大成零售领域的万恶之源实际上已经过头了，如果没有新的连锁企业我们制造企业也要想一想你的销售速度会提高吗？产品流通速度的快慢不完全有流通企业来决定，产品需求不对路的责任在谁呢？
当前中国家电市场的本质与核心矛盾不是制造与流通的矛盾，应该是制造与消费的矛盾。假设现在没有新的连锁企业的话，制造企业与渠道商的矛盾仍然更为尖锐，这种尖锐的矛盾可能就不是表现在渠道身上，而是表现在制造企业自身的巨大库存上。《海尔告诉中国》一书在分析中国的制造与渠道矛盾时认为，在旧有的渠道形态下，因为没有渠道商愿意去承担零售风险，所以企业仍然会采取赊销的办法委托分散的零售企业去销售，我们想一下，其实所有再售的产品都是一些没有买主的商业库存，如果这些库存消化不掉，最后的损失还是制造企业自己“埋单”，这就是渠道处在附属地位的时代制造与流通的真实状态，只是这样的时候制造企业被巨大的库存给压死的时候自己不敢也没有办法把气撒在渠道商身上。我们在上个世纪90年代中后期看到，一些大的家电制造企业被几十亿甚至是上百亿元库存给憋休克，没有一个企业出来指责渠道商。为什么？因为渠道是附属者。
是盲目地制造上亿元的库存而浪费资金的浪费方式危害大，还是准确的地制造而向连锁企业交费的方式危害大，制造企业应该明白，时代变化了，生活方式必须变化，而不是拿着昨天的眼光办今天的事情。我们不应该庇护连锁企业无理的费用，但是，我们应该庇护它给制造业带来的价值改变。
中国市场已经完全进入了消费主导的过剩时代，在这样的时代跟短缺时代的制造资源短缺是完全不一样的。制造资源短缺的时候企业只管制造就行了，渠道的意义仅仅是企业向消费端单向输送产品的一个机械手、一个输送带，它的功能仅此而已，所以，当产品短缺的时候，渠道与制造商业之间永远没有矛盾，渠道有稳定的利润来源，制造与消费之间的矛盾就是短缺的矛盾。
在产品过剩的现在，制造与消费的矛盾急剧尖锐，这个尖锐的矛盾的就是产品过剩，那么怎样解决这一矛盾呢，那就是制造根据准确的需求去制造，这就避免了盲目制造而带来的库存资金占用的矛盾。怎样去准确地搞清楚需求的呢？办法只有一个，那就是连锁渠道，所以，连锁渠道在过剩的时代的角色不仅仅是一个从厂家向消费者方向输送产品的机械手，最为重要的是它还是一个从消费者端向厂家输送消费需求的雷达，它在今天已经变成了一个输送产品与需求信息的双向的输送管道。
连锁业态的优点是利用自己的门店资源广泛收集需求信息并反导给制造企业，而数量众多并且老死不想往来的非连锁店面根本不具备这样的功能，所以连锁业态的出现从客观上反映了中国家电市场必然的进化过程，制造企业很难感受到消费者对它们的态度，但是能感受到自己的产品在连锁渠道中的表现，因此制造企业应该清醒：现在的制造业与连锁业的矛盾是制造与消费矛盾在连锁业态的表现。制造企业对连锁企业的情绪化的声讨实际上混淆了矛盾的本质。
中国的连锁企业存在一些问题，这些问题的出现的原因是什么？就是连锁资源的短缺造成的，中国正处在新旧流通渠道的交接班阶段，旧有的渠道已经或正在退场，新的渠道正在布局，这就是现在的渠道现状。垄断往往是超强竞争力状况下企业对市场的控制，中国目前的渠道状况是存在一定程度的垄断，但是这种垄断不是来自企业的竞争力，而是来自于渠道资源的短缺。
所以笔者的判断是，要解决目前的渠道资源的恶意占款等问题，除了行政的干预之外，最重要的办法是通过政策的调整把更多资金引导到家电子连锁这个领域中，强化竞争的多元化，这样的话解决这些问题的速度才可以加快。
中国的家电流通业正处在快速的连锁化过程中，但是连锁革命的任务并不像大家想象的已经完成，其实这个革命任务连三分之一都没有完成，虽然连锁触角已经全部伸到了一级城市，但是一级城市的开店工作还没有结束，庞大的二级市场的店面的铺设才刚刚开始，三四级市场仍然是广袤的处女地。到目前为止中国还没有一家现代意义上的家电连锁店，后台的物流还是厂家的老系统在支持，连锁企业在物流上还是光棍一个，采集消费需求的信息系统也是支离破碎，将近10年的时间中国家电连锁还没有走出新店换旧店局面。
中国家电产业真正的成熟是连锁业的成熟，因为没有成熟的现代连锁，制造业就会处在滞胀---复苏----滞胀---复苏的缓慢循环过程中，快速的发展根本谈不上，连锁业的成熟可以真正把我们的制造业转变到需求导向的时代，我们的家电产业才能真正坐上一辆拥有减震装置的汽车，因此说连锁对整个产业的成长来说意义重大，而找到更好的促进其快速健康发展的方法也就显得更为重要。
- 该帖于 2005/12/23 12:34:00 被修改过
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2楼
RE:观点汇总
家电连锁发展狂潮背后的思考
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2005年12月13日，作者：莫艾，编辑：，将文章发送到手机上阅读
综观整个2005年家电零售行业的发展态势，有这样一个特征非常明显：家电连锁新增加的门店数量自去年末有所抬头后，进入05年后急速膨胀。直营、并购，一系列眼花缭乱的动作使得几大连锁集团的门店数量迅速扩容为近千家。进入竞争对手腹地，向二、三级市场渗透，生小鸡一样的开店使得整个05年各个家电连锁的新闻暴光度远超出整个家电制造行业，成为当之无愧的“明星”。
以目前可以获得的数字来看，2005年，上半年国美的门店数量就从162家增长到309家，到目前已经达到400余家，而其目标是至年底完成500家；苏宁去年的门店数量是185家，而今年新开的门店预计总共为180家；永乐的门店数量截止目前是200余家，去年这个数字还只是74家；大中也走出京门，宣扬要将门店在全国扩充到150家。注（1）
黑天鹅、好易家、中商家电、灿坤、思文、金太阳，这一串名字的背后是分布在全国各地的二、三级市场，在今年，除了苏宁以外，国美和永乐基本上都放弃了加盟模式，而是大胆采取直营和收购双向并行的方式进行扩张。国美遍地开花，永乐主攻沿海，两者虽然重心有别，但方式相似。
对于家电连锁门店的迅速扩充，从连锁集团内部出来的消息是正面积极的；从外界的评论来看，是喜忧参半；在各制造企业的内部沟通中，是静观其变，随机应对；在行业从业人员的口中，是痛大于乐（包括连锁集团内部）。各种信息纠缠在一起，让大家无从查找这条线索的主脉，这一轮的疯狂扩张究竟是因为什么？是因为竞争的需要？是因为市场发展的必然？是因为阻挡外资的进入？还是因为企业需要进一步成熟？上面这些原因似乎都有，似乎又都不是，那么具体是什么，让我们一层层剥开洋葱，一起观瞻一下整个事件中的一些细节。
中国的企业家大部分身兼多职，其中一项是必不可少的——“企业发言人”，看所有的重要信息，都是从企业权利最大的那个人口中说出来（可能是董事长或总裁或总经理或CEO，权利不要看名片上印的是中文还是英文，印的是“总”还是“首席”，要看说出来的话力度有多大）。而今年最具明星气质的黄光裕在3月20日说了一句话就是很重要的，并且导致了整个05年家电连锁环境的变化，那句原话是：“2005年，国美将继续加大扩张速度，全年要新开366家分店，到年底前将门店的规模增加到近500家；到2008年，通过网络扩张，国美的销售额将达到1200亿元人民币，同时跨入世界500强的行列。”而在去年国美上市之前，这个计划的原话是：“于2006年底自设及收购扩展96家新门店、开设478家数码店（中、小型便利店）、设立6-9家大卖场。”
3月之后，各个连锁集团的扩张才拉开序幕，也就是说，这一轮家电连锁疯狂扩张的始作俑者是国美，而其他机构或多或少都有被动的成分在里面，苏宁05年的打算原本是巩固现有一级城市，永乐的计划是整理已收购的企业，打包上市。但是环境变化了，计划只能紧急调整。
国美为何这样做？
国美完全没有必要这样做。
做为国内位居首位的家电连锁，规模、覆盖面原本就已经是第一，行业的发展节奏由他掌握，而且零售行业出现黑马的时间不在朝夕，更多的是看持久力，所以国美从综合实力上基本可以无惧国内现有的竞争对手。
至于外资进入的影响，国家发改委比国美紧张，外资比内资紧张，中国市场的特殊性，无论是Best
Buy还是PC World，或者是观望中的CircuitCity和小岛电器，都难以在短时间内整理出一套清晰可见的发展思路。而外资企业的境外决策比国内企业要难得多，商业集团也比制造业谨慎的多，因为他们更注重于资金的安全性和政策的稳定。
从BestBuy首个门店的选址可以看出他们的谨慎，从上海把目标转移到北京，无非是想搭上奥运的便车，避免首战失败。国内目前一级城市的布点已经密集，二级城市容量不够，也没有战略意义，再加上行业内利润空间微薄，外资的进入首先要考虑的是战略亏损，其次才是采取直营还是并购。如果国内经济发展持续稳定，内需能够有效拉动，那么08年之后，外资电器连锁在中国的落户才会真正全面开始，而直接对中国的家电连锁构成影响，至少是在五年之后。
老百姓的需求空前高涨？非也，今年整个家电连锁行业单店赢利下滑惨重，二、三级城市的拓张不同于省会城市，每一个城市都是一个新市场，每新开一家门店就会增加一份亏损，延长一节反应时间，增加一份阻力。省会城市只要首店赢利，接下来的工作只是选址问题，压力会随着门店数量的扩充而缩小，成本也会随之降低，只要不像今年这样盲目扩张，国美在大部分省守住霸主地位其能力绰绰有余，往二、三级城市推进，五年时间内步步为赢、逐级渗透要可行的多。
那么国美为何还要冒险？
国美没有理由，黄光裕有。
整个05年国美的扩张，其实是一场新资本游戏的前奏曲。“复制复制再复制，融资融资再融资”，从国美准备上市开始，我们就可以看到黄光裕把国美当成一个纯粹的现金吸尘器。根据专业的金融分析专家统计，2004年，黄光裕借壳上市，通过7.59亿港元的出资总额收益27.14亿的现金，首战告捷后，黄立刻提出申请出售持有的“国美电器有限公司”35%股份。在这样的目的之下，扩张是增值和提高售价的最佳途径，也是维持高增长率和表面繁荣的最好办法。另外，按照“帐期”模式操作的零售企业其本身就是一个庞大的“现金容器”，新开的门店又可以再向银行申请置押贷款或压高银行授信额度，所以国美的扩张根本不需要担心资金问题。
在投资者对黄感到恐慌的影响下，黄原本简单的套现计划被搁浅。于是，下半年，除了做一些稳定国美股价的工作外，“鹏润电器”悄然成立。昨日，“鹏润电器”正式在沈阳落户，其目的是为了一个新的上市计划，直指境外资本市场，在未来的时间里，黄很有可能会将手中“国美电器”未上市的部分转入鹏润电器，并给鹏润导入跨境扩张的发展概念（首要目标东南亚），继续高速扩张的步伐，再造一次融资传奇。
目前上市公司的赢利与否对黄来说，重要性不明显，做为第一大股东和企业的实权掌控者，黄现在完全有资本和能力控制股价稳定在一定幅度之内，而只要“国美电器”不被摘牌，就依然是一只强壮的现金牛。家电零售行业的全球拓展空间参考国美现在的规模，也可以说是无限的，有限的是黄的精力与人力以及国美日益衰竭的凝聚力，所以国美最大的敌人是自己，黄最大的敌人也是自己。
国美的发展模式有着难以挑剔的漂亮外表，虽然披着美丽外衣的国美是在钢丝绳上继续自己的表演，黄本人更是在走一条游离在法律和道义之边缘的狭窄小道，但是，最后的结果是成就一个百年的商业传奇，还是成为失败案例的又一代表，以黄来说，肯定是相信于前者，并且已经身不由己卷入失重状态……
等死还是找死？
家电制造商和经销商在困惑中挣扎。
相对于狂热的家电零售行业，制造企业这两年如止水般平静，自身行业里的恶性竞争使得他们无暇对邻近的表演场做出激烈反应，除了极个别的战略眼光外，其他的大多都是在如履薄冰，跟随在神话故事的后面添砖加瓦。
不过应对措施总是有的，第一种方法是风险转嫁，将风险分散在经销商那里。按照常理来说，家电连锁的兴起，为生产企业贴近市场提供了便利，经销商环节的存在必要性只在商流部分和向三、四级市场渗透。但是连锁企业特殊的发展路径给经销商提供了生存空间，制造企业与零售企业之间的相互不信任，必须要有中间环节起到缓冲和监督作用。
第二种方法是战略结盟，海尔与苏宁，爱多与鹏润投资，本来微妙的关系因为利益和安全的诱导，使得他们成为奇怪的结合体。至于寻求攻守同盟的协议更是满天飞，连锁集团想要排挤外资的进入和获得更低的价格，制造企业冷眼看竞争对手希望釜底抽薪，各家有各家的算盘，台下咬牙切齿，台上抱成一团。
第三种方法是自寻出路，TCL的幸福树，延续了TCL当年阻击长虹的老路子——“农村保卫城市”。先从基层出发，一点点拾麦穗，如果有一天别的超大谷仓糟了洪水，“老农民”TCL就可以自得其乐，甚至揭竿而起，把分散在各地的麦子捆扎捆扎，杀回中心集贸市场。最近从某“消息灵通人士”那里开始传言TCL预出售旗下公司为自身充电，我想如果属实的话，这股电流肯定会搭一条支线到幸福树身上，甚至是最粗的一条。
制造企业冷眼旁观，家电经销商们可就如坐针毡了，制造企业的风险可以部分转嫁，但是经销商的风险该转移给谁呢？上看下看，左看右看，难以找到目标，下游经销商或三、四级的零售店自身难保，只会张口要铺货，不会跟你捆在一起，因为他们的抗风险能力更弱。往上看，连锁集团和生产企业各个才大气粗，各有打算，谁也不跟你拴在一条线上，只能委屈自己夹在中间，愣充巨无霸汉堡包作料——牛肉饼，其实心里已经把转行想了多遍。
转行？是唯一选择吗，未必，首先，连锁集团不会全军覆灭，只要把当地连锁分部的关系处理好，大部分帐款控制在三个月内结算还是可以的，多多注意市场上的信息动向，船小好掉头，保持谨慎，损失不会伤根。利用家电连锁的拓展，加强终端管理，辅助渠道力量挤出其他同级竞争对手后，市场的主动权依然会回到手中。
其次，可以走偏锋，做成区域连锁，待价而估。对于二、三级市场的渗透，在接下来几年的时间里，家电连锁集团根本无力在所有市场与散兵游勇竞争，收购当地现有的成规模零售企业是最好的选择。厦门思文不仅未损一兵一将全员进入永乐系统，并且挤走了原本永乐派到厦门的员工，金太阳的8家店就卖了1.8亿，平均一家2000万，这足以让大家明晰一条不错生财之道。不过，区域扩张也需要勇气和调配资源的能力，并且和股票市场上一样，见好就收，否则就会赔了房子又丢狗了。
再者，现在一小部分人中有这样一种心态，那就是家电连锁扩张到一定规模后，政府不会坐等问题的发生，会对市场进行约束，甚至插手调整。在这点寄托上，从维系市场诚信，避免连锁反应的角度来考虑，可能性会有，不过比较渺茫一些，不确定因素太多，不能做为应对策略的主要一靠。
总之，整个家电连锁市场被集体卷入发展的狂潮，整个家电行业也在这个风波之内。按照目前的轨迹来看，06年仍然会是快速扩张的一年，黄光裕协同其他连锁集团正在织造一张大网，网络里有形形色色，各式各样的企业和人面，如果真的按照黄光浴所考虑的轨迹发展下去，成则黄个人财富再次膨胀，败则整个行业集体买单，事实如何，时间会验证一切。
注1：这些数字跟实际情况有一些差距，跟中国人喜欢放卫星的习惯有关系，具体数字要元旦之后或者等企业的年报出台。
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3楼
RE:观点汇总
中国家电连锁行业的大旗怎么扛
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2005年12月13日，作者：于清教，编辑：，将文章发送到手机上阅读
家电连锁发展迅猛，网络布局遍布全国一级城市，但自身发展的问题开始浮现，中国的家电连锁究竟能够走多远？
随着家电连锁的迅猛发展，厂商之间以利益为主题的冲突不断，厂商之间的合作将何去何从？
引导中国未来家电连锁发展的旗手会是谁？国美、苏宁？永乐、五星、大中？
3Ｃ圆桌主持：本报记者 陈军君 嘉宾：业内观察人士 张彦斌 于清教 沈闻涧
时代造就了家电连锁
中国经济时报：溯根求源，家电连锁近几年来急剧膨胀的动力是什么？
张：直接动力是利益的驱使：一是随着经济的不断发展、产品的不断细分，需要这样一种专业化、规模化的营销模式来满足社会分工细化和消费的需求；另一方面是商业投资者发现了专业化、规模化营销模式可能带来巨大的利益，并将这种模式在实践中加以应运，且获得了比预期还要好的效果。
于：更多的来源于厂家的妥协与纵容，所有的经销商都是工厂用优惠政策制造出来的。因此，家电制造企业在进入一级城市的主流商圈时，不要照顾面子或一叶障目。合理选择大客户、选对大客户已经成为空调企业市场营销优先考虑的特大策略，否则你进一百个店有80％以上的在明亏或暗亏，现在的市场竞争格局下，你能亏得起吗？所谓的战略亏损能坚持多久？
沈：主要因素还是来自巨大的消费需求，大卖场满足了消费者几方面的心理：品牌及产品的种类多，一对一的销售模式和敞开式的购物环境可选择余地大；优惠的价格，这是在传统商场里无法享受到的。更为重要的是，就近购物、送货上门、免费服务等新举措的出台，更是牢牢抓住了大多数消费者的心。连锁卖场手中所掌握的巨大消费量，成为与厂家讨价还价的重要筹码。在家电连锁的发展过程中，政府作为市场的监管者却没有起到应有的作用。特别是在相应的法律法规建设过程中，标准远远落后于市场发展的速度，导致家电连锁业态竞争恶化，门店越开越多、相互倾轧。而家电连锁则充分借助法规缺乏的漏洞，向厂家收取名目众多的促销费、开店费、选位费等等。
精细化调整刻不容缓
中国经济时报：近段时间，在厂商的合作中出现了一些冲突，家电连锁单边拉低产品售价、强行进行互动促销……原因何在？
张：经过多年的发展，家电连锁实力增强，有了和厂家正面抗衡的能力。同时在实践中也总结出与厂家打交道的规律，尤其是掌握了厂家的软肋，有了降服厂家的方法。加上家电连锁业发展了多年，目前还没有规范连锁业的法规政策，给连锁业的不规范操作留下了很大的空间。
沈：家电连锁这种业态在国内出现的时间尚短，还没有形成一套有效的管理模式和制度，厂商间就会出现人情大于规则，或是有制度不执行，或随意性太大，种种原因造成了现阶段在厂家与家电连锁商的合作过程中，出现了许多不愉快的事件，这是业态发展到一定时间的必然现象。
于：我认为这种单赢局面不会持续长久，很快会有新的营销模式或思路出现。连锁商一定要重视这个问题，在行业品牌集中度越来越高的市场环境下，谈判的筹码还有多少？
中国经济时报：这就是家电协会秘书长霍杜芳一直提醒的，厂商从来没有建立起应有的战略合作伙伴关系。
于：实际上，制造商与流通分销商是命系一体的，共同面对市场和顾客，因此双方的合作基础就是通过满足或创造顾客需求，来达到实现自我价值的目的。
沈：我觉得应该要不断建立和完善合作过程中的规章制度，家电连锁必须要清楚地认识到，制度的建立是保障双方利益的最好办法，任何单边霸权主义的作法都是无法走远的。
中国经济时报：家电连锁企业按照目前的发展模式和操作方法，还能坚持多久？
张：如果是健康地发展，这一流通模式的生命力无可限量。但是在我国，这种业态在发展过程中，由于没有现成的经验可以参照，加上投资者的急功近利，不免在某些方面走上了歧途。如果不加以纠正，很可能会断送连锁这一很好的流通模式的前程。目前家电连锁修好与厂家的关系已经到了刻不容缓的地步，否则厂商关系不断恶化，最终会伤害双方的利益。其次要控制好扩张的节奏。盲目扩张犹如饮鸩止渴，当自己的资源达不到再开新店的要求时，要学会放弃。再次要培养好人才队伍，管理上的鞭长莫及以及员工在竞争对手利益诱惑下频繁跳槽，在高速扩张中有很大风险。
于：今年以来家电连锁非理性的开店潮已经暴露出其管理的粗放和急切做大的心态，做大拥有话语权后争取上市再融资，再扩张，这反映出家电连锁企业已经陷于资本、资金操作的怪圈。我们还看到，家电连锁业在资本的使用效率上与国外企业有很大差距，物流速度和资金的运转效率缓慢，承诺给家电生产厂家的资金支付模式有待改善。另外有些家电连锁企业频繁进行人事变动、组织架构调整，也给家电制造商的业务沟通、流程梳理、货款结算等带来了很多变数和不确定性等人为因素。
沈：家电连锁的发展千万不能单纯地依靠挤压上游供应商的利润来进行，必须要寻找到一条自身发展和价值增值的新路子：一是要通过家电连锁这种新模式创新价值体系；一是要通过提供服务、知识培训方式来创造更多的价值空间。
中国经济时报：能说得更具体点吗？最近国美就在推会员制，黄光裕称顾客是他最大的财富。
张：是啊，必须在服务上进行创新，很多家电专业店就是败在服务上。当然这种服务，不仅仅是对消费者的服务，还包括对供应商的服务。对产品需求信息的反馈、对产品质量的跟踪监督以及对市场状况的分析预测等等，都是服务的内容。
于：提供符合厂家和顾客利益的增值，国美推行会员制说明家电连锁的大服务意识已初露端倪。
沈：应该加大售后服务、物流配送等增值领域上的投入，注重相关体系的建设。同时，还要在所销售产品的结构上、经营的品牌上、提供的促销内容上进行差异化定位，实现“以量支持规模、以利润支撑长远发展”。
机会与风险同在
中国经济时报：你们更看好哪些家电连锁企业？为什么？
张：我看好五星电器，它虽然比不上国美、苏宁以及永乐的规模大、实力强，但是有几点还是值得称道：一是扩张有度，不盲目进军。如在西安选点，选不到最好的，宁可放弃。二是在连锁上体现出一定的差异化。五星在连锁上并不与其他企业在市场上硬碰硬，而是探索率先把连锁店开到三级市场上。三是五星与厂家的关系相对比较融洽。
沈：对于这一预测，难度比较大。在目前的市场竞争环境下，特别是家电连锁洗牌大潮刚刚掀起，市场瞬息万变，什么事情都有可能发生。除了自身的经营不善之外，被其它企业兼并、收购，甚至重组都会发生。现在，除了国美、苏宁两大全国性家电连锁外，永乐、五星、大中等区域性连锁都存在巨大的市场机会，关键是规避风险、把握机遇。
中国经济时报：有个说法，目前家电连锁的发展，是一种虚假繁荣与国有资产流失，同意这种观点吗？
张：不能这么说。家电连锁的出现是一种进步，市场因此也得到了繁荣，给消费者带来了方便。所谓的虚假繁荣，也许是指有些企业过度操作和渲染，给市场带来了一定的虚火。至于国有资产的流失，大概是指家电连锁通过各种方式方法向供应商讨要资源，大部分家电企业还是国有企业。
于：虚假繁荣现象的确在某些层面存在，主要就是促销、店庆、人流、销量、收入等与我们实际看到的、统计的有很大差距，浮夸风比较厉害；财务专家分析说，国有资产流失表现在上市公司报表上，家电制造商应收帐款增多、来自应收货款的坏帐计提增多等。
沈：市场竞争的最终结果是趋利性，而市场竞争的最高境界并不是你死我活，而是通过竞争寻找到一条更为合适的发展道路。家电连锁的迅猛发展，得益于民营资本的活跃性和操作方法的个性化。而家电企业在发展过程中，则存在国有资本、民营资本、国外资本等多重角色。因此，双方在合作过程中，往往会出现一些想不到的问题。问题的根源不是人的操作，而是相关制度的缺失。
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4楼
RE:观点汇总
家电业促销与冲动的惩罚
------------------------------------------------------------2005年12月13日，作者：于清教，编辑：，将文章发送到手机上阅读
——针对家电业的节日促销答《南方日报》记者问
记者：对于家电十一期间的促销您有什么看法吗？
答：任何增值的促销对企业是有贡献的；任何减值的促销对品牌是一种伤害，虽然短期内这种伤害结果不明显。
记者：您似乎更多的是从厂家和长远发展的角度来看，但对于更多消费者的短期消费行为来说，价格无疑是最有影响力的一个因素，而促销则往往带来降价啊。
答：价格是双刃剑。厂家可能为了求量，迎合市场和消费者，“配合”商家制造一些“繁荣”，但前提是牺牲厂家的利益。而这种利益的牺牲，消费者早晚有一天要埋单的。譬如低价低质，譬如厂家长期降价造成企业“失血”而倒闭。
记者：在商言商。还是更多的从企业未来发展的角度来看吧，厂商在这种降价潮中，您如何评价亦步亦趋和居高不下这两种策略呢？对于黄金周的促销，企业应该如何把握这一时机呢？
答：“亦步亦趋”更多的表现了中国企业做市场的急功近利和浮躁，同时也是一种无奈或者市场的“胁迫”。我说过，减值的促销傻瓜也会做，我没有看见过国外染上这种“促销病”，国外很多消费者不是消费不起，而且他们更关注企业提供产品的价值。
记者：那后一个问题呢？关于厂家如何利用好这个黄金周促销时机？
答：适当地在节日开展一些有助于塑造品牌的促销活动是有益的，前期是把握一个度，那就是要问一下自己：促销给企业带来了什么？
记者：我很认同您的观点，长远的发展最重要的是双赢。任何一方在一定时期内的暂时强势都是一种短视行为。
记者：希望您能谈的具体一点。毕竟我们目光所及的还是假期间各大家电厂商锣鼓喧天的场面，消费者狂热的购买行为，那您评价一下今年的十一黄金周与以往的促销，您能体会到一些不同吗？
答：这说明中国的很多消费者的消费理念还是不成熟。你暂时不需要，价格再低，买回家放着也是“垃圾”，而家电的更新换代频率特别高，那么你就要为当初冲动的消费接受惩罚，付出代价。
记者：这就是理性消费的问题。
答：今年的黄金周期间，我看了青岛、武汉、南京的一些卖场，总体感觉不是很好，营业员多于顾客的情况比较多。这也看出我们的营销策划还是离顾客远了些。究竟顾客真正需要什么，不仅仅是家电业应该高度重视的问题。
记者：那您觉得真正的理想状态应该是怎样呢？是不是黄金周相对平日的价格应该维持在一个相对固定的水平，而销售额却有显著提升呢？
答：较好的促销，我认为应该把重点放在社区，与顾客面对面，多宣传自己能为顾客提供什么，能够满足顾客什么。
记者：市场调研先行。
答：而不是花钱赚吆喝，我们没有更多的资源来支持这种“全民浪费”了。
记者：据您的了解，大多数的厂商销售的产品在十一期间是不是比平日的周末活动价格要低不少呢？
答：是的。中国企业很少真正做调查，即使有也是临阵磨枪。特价是商家制造的“馅饼”。你只能永远都去晚了——他们刚刚卖完。
记者：其实也就是说即便有所降价，降价的幅度也很有限是吗？
答：是这样的。
记者：您所在的企业这次黄金周开展了促销活动吗？
答：仍采取常规的促销，也是被动的促销。
记者：是不是因为在这样的整体环境中个人做出一定程度的改变是很困难的事情呢？
答：有这方面的原因，渠道暂时的强势而为。而且也有很多顾客喜欢这样去购物，热闹一些，冲动一些。
记者：也就是说尽管我们可以意识到这种促销战略的种种弊端，但在短期内做出新的尝试是很难实现的是吗？也许就要静观这种年复一年的场景的上演？
答：这是中国家电业最大的伤痛。明明错了，大家都愿意错下去。
记者：其实同样也不只存在于家电行业一个领域。
答：是的。
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5楼
RE:观点汇总
家电连锁渠道商“染指”制造业为时过早
------------------------------------------------------------2005年12月13日，作者：于清教，编辑：，将文章发送到手机上阅读
国美、永乐们高调进军家电制造业，在夺取了产品市场定价和合作的话语权后，杀家电制造业的“回马枪”，明显有争抢现有家电制造商市场份额之嫌，目的也是参与瓜分家电利润的“制空权”。在拥有渠道、握有大量现金、连锁竞争加剧、利润锐减等前提下，投资家电制造业这个相对熟悉的行当，无疑会对家电等上下游的资源分配掌握更多的话语权。
笔者在研究国美、永乐等家电连锁商这几年资本运作模式和经营战术时发现，明显有一条清晰的运作脉络：急速开店——抢占资源——以价格回头打压制造商——分拆上市融资——隐蔽多元化。如今高调进军家电制造业，感觉其明显在为下一步的资本重组打埋伏，今后极可能参与收购家电制造业，以便形成产、研、供、销、财一条龙运作，构建新的“企业航母”。
全球零售巨头沃尔玛早已涉足自有品牌产品的销售，现在旗下大概有五六个品牌，涵盖服装、食品等领域。今年８月，沃尔玛与全球最大家电连锁商百思买宣布，第四季度也将推出自有的３２英寸液晶电视品牌。可以说，连锁渠道做品牌已渐成一种趋势。
家电连锁业“染指”家电制造业能否成功，业内人士的态度是有待观望，因为中国企业多元化欲望的膨胀，这些年已经付出了惨重代价。“当企业发展到较大规模时，企业已不仅仅是规避风险的问题，而是你是否有足够精力和能力来管理的问题。核心问题不是要不要多元化，而是什么时候该多元化和如何多元化。”清华紫光总裁李志强说。目前，国内家电制造业面临原材料等资源匮乏，制造成本居高不下，产品和渠道同质化严重，国际化连连受挫，国内外环境恶劣与风险空前增大等严重问题。家电连锁业此时高调进军制造业，对整个行业无疑是雪上加霜，而且由于家电连锁缺乏专业团队，缺乏核心竞争力，单纯以连锁的初始成功过早地高估进军制造业的“如鱼得水”，在变数太多、复杂坎坷、风险突增的市场环境下，显得有些浮躁与不可思议。
笔者认为，家电连锁业“染指”家电制造业为时过早，而且短期内难以形成气候，因为连锁业在我国才刚刚起步，自身的风险尚难控制，与制造商的矛盾日益激化，在目前的市场环境下贸然巨资杀入，可能是“一把伤心泪”。家电问题研究专家们认为，家电连锁业的风险将在今明两年集中释放，届时不排除在全国范围内“公演开五家关两家”的可能，利润也将大幅缩水。
管理大师彼得·杜拉克在警告中国企业多元化经营时说，要进行多元化经营，关键是企业在运用多元化战略时，一定要与其自身的核心竞争力结合起来制定战略，才能使企业立于不败之地。家电连锁业的核心竞争力是物流效率、采购资金和门店的现场销售力，而这些家电连锁还远远没有做扎实。
家电连锁业进军行业跨度巨大的家电制造业能否获得成功，连锁业能否把其目前并不稳定的成功模式复制到制造业上，而且在面对制造商和跨国巨头双重夹击、制造业开始出兵操练终端时最终能否游刃有余、快速胜出，我们拭目以待。
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6楼
RE:观点汇总
家电连锁横向扩张 国美、苏宁等纷纷进军IT渠道
------------------------------------------------------------2005年12月23日，作者：不详，编辑：，将文章发送到手机上阅读
在过去的2004年，国美、苏宁、永乐等全国连锁企业，以及大中、五星、三联、易好家等区域性连锁企业，纷纷采取政策倾斜、资金扶持和人力物力倾注等手段，显现出大肆进军IT零售的毅力和决心。
2005年3月1日，苏宁和国美先后抛出了今年首笔针对手机产品的采购订单，两家“鼓吹”总交易额120亿元的规模让人侧目。此前，国美宣布杀入北京中关村，声称国美将利用全国采购优势对攻海龙、鼎好等小、散、乱的传统IT渠道模式，分食1.5亿至2亿元的市场。
6月18日，占上海家电市场近70%份额的上海家电零售业巨头永乐正式进军北京市场，朝“家居建材市场”领域延伸，其中即涵盖了IT产品领域。
家电渠道与IT渠道：
并非针尖对麦芒
在分析家电连锁企业业务延伸前景之前，笔者要强调两点：第一，家电行业是一个较成熟的行业，且是不会淘汰的行业，家电产品作为耐用消费品，与人们生活相互依附。故而，我们可以将家电行业称为“牛奶工业”而不是“夕阳工业”，家电产品的新增需求和更新换代需求是永远存在的。第二，鉴于第一点的判断，目前和未来相当长的时期内，家电连锁企业最核心的业务还是家电产品，而且市场占有度会越来越高。
家电连锁企业在维护其家电产品主业的同时，三年前开始尝试涉足通讯数码类产品领域，经过一定时期的磨合之后，获得了消费者和上游供货商的认可，进而获得与中国移动、中国联通这样的移动运营商，以及传统通讯经销商同台竞技的机会。一般通讯产品销售的采购额都比较大，加之家电连锁企业本身的通路吞吐能力较为强大，即拥有了一定的“话语权”，故而摩托罗拉、诺基亚等企业对像国美这样的家电连锁企业也“另眼相待”，不敢怠慢。
基于主业的相对稳固性，以及涉猎通讯数码产品成功的信心支撑，我们看到，国美、永乐等家电连锁企业纷纷进一步向电脑等IT产品领域进行业务延伸，寻找在共用平台下的利润增长点。不过，有一点需要强调，这只是家电连锁企业业务模式的延伸，而并非外界所想当然地认为家电连锁企业开始转型。
笔者认为，作为耐用消费品的一个类别，家电连锁企业涉足电脑等IT领域，不是没有成功的可能，而且成功的几率还比较大。之所以这样认为，至少基于这样几个理由：首先，电脑的渠道操作模式与家电、通讯类产品的渠道运作模式整体是雷同的，相互之间具有可兼容和扩张性，这是保证其业务延伸的基础；其次，以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业经过这些年的发展，已经积累了一定的企业经营和管理经验，并具备一定的人才积累，具有业务纵向扩张和横向延伸的条件；第三，国美、苏宁和永乐等企业，或上市融资，或与国际资本的合作，都已经具备了较为雄厚的资金基础，这是业务延伸的保障。鉴于此，家电连锁企业与传统的IT卖场相比较具有了极强的议价能力，具备了与传统IT销售商的竞争基础。
但同时，如果从家电连锁企业所从事的业务范围分析其成功经验，不难看出，无论家电类产品，还是通讯数码类产品，全部都是产成品或者是品牌机器，而非零部件等产品。而像北京的海龙、中关村、硅谷等传统IT销售商除了销售品牌电脑外，还销售一些兼容机及零部件产品，而且这些IT卖场经营者的主导利润来源更多的是依靠后者。所以家电连锁企业在IT领域的介入，更直接的冲击可能对IT产品的品牌专卖店会大一些。
此外，家电连锁企业管理都具有一定的固定模式，其进军IT领域更多的可能是经营品牌机，而且价格也不可能过于灵活。而像中关村、海龙等IT产品聚集效应明显的销售场地，其中小经销商则可以做到灵活、多变。
因此，无论家电连锁企业还是传统IT产品销售商，都存在着在3C时代的发展空间。整体而言，传统IT销售商会越来越受到来自家电连锁企业的挤压，但还没有到失去生存空间的时候，这就需要双方在竞争的过程中明确如何对自身进行差异化定位和再定位的问题，要进行差异化营销，以避免不必要的冲突和竞争。
家电连锁企业
应导入升级战略
从今年家电连锁竞争格局看，已经有弱者显现出了疲态，开店速度与2004年相比明显放慢。有专家认为，到2006年底至2007年上半年，是我国家电连锁商的整合期，会出现弱势大量死亡，强势品牌一统天下的局面。
根据笔者的观察，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：
第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。
第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性和不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。
第三阶段是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。
第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多地应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。
应该说，家电连锁企业目前还处于价格主导的初级竞争阶段，这只是基于全国网点布局还不够密集，上游供货商还存在价格空间转移的情况下所采取的一种阶段性策略。在这个时候，消费者无论在哪个家电连锁企业购物都可以得到最低的价格，但除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限。
随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间时，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有到那时，中国家电连锁才算得上走向成熟。
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7楼
RE:观点汇总
破解中国家电制造业、零售业出路迷局
------------------------------------------------------------2005年11月29日，作者：良钏，编辑：，将文章发送到手机上阅读
目前，舆论普遍认为中国家电业是中国最优秀的产业之一，但同时又有太多的导向在激化着厂商之间的矛盾，认为中国的制造业出现亏损、盈利水平低是渠道商“盘剥”所造成的，对渠道商的收费进行强烈攻击。近日，在家电界便曝出重庆家电制造业成立**俱乐部的谣传，随后此事虽得到20多个厂家发表正式声明进行辟谣，但还有个别媒体不断炒作，惟恐厂商矛盾不够热闹。我们是否可以透过现象，去冷静、客观、公正地看待中国家电制造业、零售业之间的本质问题，而不是被个别声音所“迷惑”。那么，中国制造业和零售业到底出现了什么问题，他们需要解决什么问题，出路在哪里？笔者认为，摆在中国家电制造业和家电渠道商面前的只有一个出路，就是如何提高核心竞争力。
厂商矛盾：实为供求矛盾
目前，家电制造业正处于生产过剩、供大于求阶段。当前中国家电业的本质矛盾，不是制造商和渠道商的矛盾，而是制造与消费的矛盾。渠道不是矛盾的根源，只是供求矛盾在渠道平台上得到了体现。制造业盈利水平低，而中国渠道商目前的综合毛利率也仅为11%，与国外同行20%以上的综合毛利率相比差距悬殊。中国制造业、零售业都走到了迫切提高核心竞争力这一关口，虽然中国家电制造业与国外家电品牌的竞争要比如今渠道的竞争早十几年（目前外资家电渠道商尚未进入中国），但是经过了十几年的竞争结果又是如何？
中国大多数家电品牌关注的是成本、价格，而日、韩、欧美等品牌却加大生活家电便利性的研发，并在中国建立研发基地；中国家电业专利申请总量虽有较大增长，但以外观、实用、新型为主，核心技术专利很少，产业群大而不强与发达国家相比差距甚大。比如，中国尚没有一个大批量商用生产半导体的厂家，多数家电企业半导体采购成本非常高，而日本的NEC、三菱、东芝、日立都自主生产半导体芯片。由于中国制造业缺乏核心技术，因此其制造成本居高不下，产品市场价格又比拥有核心技术的国外品牌价格低。也正是因为核心竞争力的差距，导致国产手机今年进入“寒冬”陷入困局，平板电视销售前三位一直被外资品牌所占据。核心技术掌握不了，元件采购成本高，零售价格又比外资品牌低，这才是造成制造业盈利水平低的真正原因。
提高利润：任务迫在眉睫
作为渠道商，外资家电渠道商即将进驻中国，与中国家电渠道商们展开竞争。美国Bestbuy放言2006年将进驻中国市场，我们不愿意看到5年后中国家电连锁渠道和外资企业竞争中出现如今制造业一样的市场局面，只拥有规模而缺乏核心竞争力。目前各种费用加在一起综合毛利率也仅有11%的家电渠道商们，只有将综合毛利率提升到16%以上才基本具备国际商业流通企业的竞争能力，才有望在未来竞争中胜出。而渠道商核心竞争力的解决是以如何提升经营水平、提高综合毛利率为前提的，因此提高综合毛利率已迫在眉睫。家电制造业和零售业都应当关注自身核心竞争力的提升，而不该是制造业希望渠道再减少收取费用，关键在于企业自己，如何自我提升，形成良性、健康的发展。
虽然目前来看中国家电渠道商在国内的影响力已经很强，但综合毛利率不高却是致命的弱点，这是国内家电渠道商必须解决的问题。中国家电渠道商想要提高自己的运营能力、经营管理水平与外资企业相抗衡，必须提高通过综合毛利率的提升，转化为服务水平、商品管理、经营管理、物流、采购、销售、开发等整体水平的提升。对于中国渠道商而言，2006、2007年是最为关键的两年。举个例子，如果渠道商按500家门店计算，每个门店多增加一名服务人员就相当于一年多增加1000万元的运营成本；有这么悬乎吗？我们算一下1名服务人员按月工资1700元计，1名服务人员1年12个月年工资就是20400元；500家门店就多增加500名服务人员，一个服务人员的年工资为20400元，500名服务人员的年工资就是1000多万元，这个结果无疑是惊人的。如果中国家电渠道商自身的综合利润提升不了，怎么有足够的实力去抗衡外资巨头？
民族商业：未来任重道远
中国渠道商提高综合毛利率是提升核心竞争力的必经之路，国外家电零售巨头即将大军临境，这就意味着一场事关生死的决战正在逼近。这场决战的规则是“国际化”，这场决战的内容是“核心竞争力、世界级运营”，到底是什么因素决定着中国渠道商的未来？答案只有一个，通过提高经营质量来提升核心竞争力，提高综合毛利率，否则中国渠道商们的未来发展就会“如履薄冰”，这也给我们带来一个信号，一次惊醒。信号和惊醒的背后其实也在提醒着中国家电制造业，中国渠道商并不是因为“盘剥”才拥有仅11%的综合毛利率，相反，因为渠道商更迫切需要通过综合毛利率的提高来保障其未来的生存，而这种提升的结果将进一步淘汰那些缺乏核心技术的弱势品牌，必然加快制造业的进一步洗牌。不论是制造业还是零售业，行业集中度势必要再次提高，生产企业和渠道商数量将逐步减少，最终形成具备与外资企业抗衡的强势品牌，这是历史的发展潮流，只有大公司才有实力搞研发，市场占有率排名靠前的企业将占据绝大部分的市场份额；同样，中国拥有三万家的家电零售卖场，最终必然集中在少数大型连锁渠道商身上。因此，不论是制造业还是渠道商，都不应该将自己的失败或业绩下滑归罪于对方。浮躁的中国家电业应该清醒，如果到现在还在激化制造业和渠道商的矛盾，那将是行业的悲哀，千万不能只看表面、不看本质。
对于中国家电渠道商们而言，在一级城市的网络布局才刚刚完成，但建设工作、培育工作远没有结束。目前，在国内实力较大、形成“气候”的家电渠道商只有五六家，门店数量加在一起也不足1000家，庞大的二级市场网络刚刚铺设，三四级市场仍然是广袤的处女地，这五六家具备全国连锁实力的企业，全年的销售额加在一起，也才刚刚达到总体市场份额的25%。发展空间虽然广阔，但担负着中国家电行业民族旗帜的中国家电渠道商们，却要面临着更加严峻的考验，将有一条漫长而艰难的道路要走。我们不希望看到，中国家电制造业、零售业最终被国外品牌所垄断，真心希望国美、苏宁、永乐等为国人争光，为中国的民族商业争光。
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8楼
RE:观点汇总
比对竞争，借势造市－－家电企业如何应对大商场之间的业务冲突
------------------------------------------------------------005年11月29日，作者：朱波，编辑：，将文章发送到手机上阅读
家电企业将不得不面对这样一个事实：一、二级城市的零售市场将被国美、苏宁、永乐、大中等大型商业连锁所垄断，并且随着这些大商场的区域扩张，传统经销渠道的重心将被迫转移至周边市场以及工程批发业务。家电渠道正在向以大商场为导向的多元化格局方向发展。
渠道的日益扁平化变革，使得厂家要直接面对消费者。由于大型的连锁商场几乎垄断了当地的终端市场，企业要树品牌、做销量，就必须依靠大商场来实现；而大商场要聚人气、树档次也必须依靠企业的支持。因此，大商场和企业之间的关系越来越复杂，企业如何处理好与大商场之间的业务关系就变得越来越微妙。
俗话说，知己知彼，百战不殆。分析大商场的“发家史”以及目前的发展状况，可以帮助企业对大商场之间的竞争趋势和销售特点进行充分了解，让企业和大商场之间的合作变得轻松自如、互惠互利。
特点一：由操作渠道到控制终端。现在国内的苏宁、永乐、大中都是当年家电行业称霸一方的经销商，国美也有家电经营的背景历史。当资本积累以及市场变化到一定阶段，纷纷从“控制”下一级经销商转而“控制”消费者，这样更加把握了厂家的命脉，加上对家电企业的运作模式了如指掌，从而对厂家提出各种各样的要求。
特点二：扎堆开店。近年来，各大商场之间开展一连串的“圈地运动”，并且有愈演愈烈的趋势。在广州市区，已经有三个区域形成了在半径不超过1公里范围内聚集国美、苏宁、永乐三大商场的壮观景象。北京的情况更加激烈。这样，也就在这些城市的形成了新型的家电消费商圈，对于原来的批发市场型的家电商业打击很大，同时，大商场之间的竞争也相应更为惨烈。
特点三：比对竞争，眼球效应。大商场之间你挑拨我，我打压你。想方设法吸引消费者眼球，各显神通。报纸广告你出整版，我绝对不会只出半版。你买空调送200元电费，我买空调返现300。……。这样的操作耗费了大商场大量的精力、物力和财力，极易在促销上形成恶性竞争。但是，消费者却很喜欢大商场之间的相互倾轧，所以尽管商场越来越多，但是每开一家都人头攒动。扎堆开店更把消费者集中在几块不大的区域内，商场之间你争我夺，热闹非凡。
大商场最终把这些耗费的资源转嫁到厂家，以致厂家面对这些“罚款单”不知如何是好。
特点四：促销手法雷同、单一。大商场开展的各种市场活动不管戴什么帽子，实际上都还是价格竞争。
家电企业面对大商场之间这样的竞争环境，如何去妥善处理，使自己不会成为商场之间价格促销竞争的“牺牲品”，使自己和大商场之间真正能做到互惠互利、合作双赢呢？
其实万变不离其宗的是，大商场也要赚钱，也希望多卖赚钱多的产品。一个比较好的办法就是，巧妙利用大商场之间的比对竞争，来为自己的品牌造市。
顾名思义，比对竞争，是利用本方拥有的资源优势，和对方进行相互比较、相互对应的竞争方式。企业充分发挥好自身的优势，利用大商场之间的比对竞争，从被动到主动，从主动到双赢。
比对竞争：由被动到主动
对于大多数企业而言，经常会拿到大商场传来的促销函，尽管这些促销活动相互重复，对企业来说没有多少实际意义，但是企业也只有在和商场讨价还价后进行确认。在这样的格局中，企业处于被动的地位，出了钱，却没有取得多少促销效果。
被动应对的企业，一般是处于二、三线或者正在成长的品牌，对于强势品牌而言，由于其具有强大的品牌号召力和市场占有率，大商场往往需要它来提升自身形象和经营品质，且这些品牌的促销资源、产品资源丰富，他们之间的合作往往是游刃有余。04年被媒体炒得火热的格力和国美之间的“分手”事件，其实也就是格力有这样的品牌实力，但是格力和苏宁等大商场之间的合作却是如火如荼，从未中止。因此，资源相对薄弱的企业，暂时只能处于被动应对的地位。
那么，被动应对的企业应如何利用“比对竞争”来争取大商场促销的“话语权”，从而使促销取得理想的效果？
信息沟通比对法。和企业的业务人员打交道的主要是大商场的采购人员，也就是说，采购人员具有一定的操作灵活性。不同商场之间信息非常灵通，互相大打情报战。不同商场的业务采购人员也是互不服气，对厂家业务人员你拉我扯，其实，他们很担心企业会“偏袒”哪一方。
因此，业务人员对商场采购人员的日常信息沟通变得尤其重要。成功的业务人员应充分利用大商场之间的这种业务竞争进行相互牵制，而不是把货堆进商场仓库就完成了任务。业务人员展开牵制的基本原则是：“你拉我，我扯他；你推我，我靠他。”
当然，相互牵制的成功，需要良好的人际关系作为基础。所谓“打一下、摸一下、亲一口”，做到这样，大商场对你也无可奈何。
借势比对法。处于被动应对的企业，在大商场中往往位于“二类”区域。商场中的终端资源要么开价很高，要么根本顾不上你，而企业要在大商场做销量和树品牌，就必须拥有终端资源。因此，利用促销契机，去争取商场内的临时终端资源，不失为一个解决问题的好办法。这些临时资源包括：挂横幅、做喷画、做吊旗、贴海报、搞人海战术等等。
优秀的业务人员，往往能利用大商场提出的各种要求变成企业实现自身利益的机会，通过满足大商场的一些促销要求而更换产品陈列场地、争取卖场广告位等，从而改善自己的终端形象。
借物比对法。每到与大商场进行结算的时候，企业老板就对被帐扣的促销费心疼不已。其实，企业不一定要让促销费体现为现金，可以通过提供一些物品进行支持。这样，既节省了一些促销成本，同时，大商场又将物品赠送出去，宣传了企业品牌。
在实际操作中，由被动到主动的机会有很多，关键是要抓住大商场之间的竞争“缝隙”，从而达到企业自身的目的。
比对竞争：由主动到双赢
强势品牌在和大商场的业务往来当中，处于主动出击的地位。原因是他们具有很高的品牌影响力、丰富的产品线和雄厚的推广实力。
但是，在实际操作当中，也经常“受欺负”。这主要表现在大商场为了吸引眼球，有时会拿有限的几款产品进行特价甩卖，使得其他代理商牢骚满腹，企业也认为损害了自己的品牌形象。
那么，利用比对竞争法，可以解决双方合作中的一些摩擦：
产品区隔比对法。利用产品型号的不同或者产品种类、批次的不同进行商场之间的区分。不至于形成恶性的价格比较竞争。
促销分类比对法。在甲的商场做现场抽奖，在乙的商场就做“人海战术”。将促销活动区分开来，显示出企业对各个大商场的重视。大商场无法从面上来比对企业，反而会更加重视推广企业的产品。
赠品分级比对法。赠品的范围很广：现金、物品、礼品等。给赠品分级，分配给不同的商场不同的赠品。但是，顾客最满意的赠品要实行“普惠制”。
联合促销比对法。在旺季来临时或节假日，利用企业已计划开展的促销资源和大商场进行联合促销，大商场也是求之不得，双方既能节约促销费用，又能互相提升，同时，还减少了大商场日常的“促销通知函”。
通过层次清晰、条理明确的各种措施，预防大商场之间的比对竞争，从而达到双方理想的双赢的目标。
其实，这些办法往往是综合运用，灵活处理。关键是，通过大商场之间的比对，借好大商场之间竞争的势，来营造企业产品销售的“市”。
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9楼
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2006年家电大连锁进店费还会提高么？
------------------------------------------------------------2005年11月30日，作者：张德华，编辑：，将文章发送到手机上阅读
应该说，预测2006年的进店费这个问题是一个简单的难题，随着各大连锁的高速扩张，单店盈利能力的急剧下降，正反两种方向不可能永远依靠厂家的无私奉献来维持，2006的进店费的回落绝对是大势所趋！一方面，大连锁必须寻找其他的模式或者业务来弥补这个损失，或者就是精简门店，不理想的关掉，轻装上阵，同时也给企业品牌喘息的机会；另一方面，企业品牌在大连锁的“囚笼”之中，饱受摧残，渠道失控使得企业品牌形象越来越往火坑里面埋，失去了品牌的维系，企业的未来靠什么壮大？如果企业难以看到未来，企业的追求和信仰还有什么意义？
因此，进店费（包括很多不合理的广告费、节日赞助费等）大幅降低是大势所趋，不可逆转。
大连锁已经脱缰，难以自制
美的近期欲建立自营渠道，不如说美的想宣泄一种情绪，并引起其他厂家的关注和支持，借此对峙大连锁的疯狂低效率扩张；大连锁的扩张给品牌厂家带来的不仅仅是疲于奔命，维护与大连锁的关系，更是共同维护“低利润”甚至“负利润”扩张的无奈之举。连锁依靠这种可怕的模式高速圈地圈钱，连锁本身并没有错，错就错在连锁之间依靠极力打压企业厂家的利润来互相竞争，从而形成几股极大的力量互相撞击，而一旦撞击的双方或者多方力量均衡，鱼死网破的结果完全可能发生。
可以想象，这种疲于奔命的扩张对双方来讲都是难以止住的痛，谁都无法控制，大连锁已经如同失去缰绳的野马，一味的放纵下去，品牌企业的扩张风险是极大代价的。
进店费只是一个幌子，毕竟企业太多，任凭企业无成本的进入卖场也不可能，买票入场、买好票坐好位置一向是商业竞争的明规则，这一点无可厚非。目前问题的关键是，大连锁在收取了高额的进店费之后，还要不断地、肆无忌惮的几乎把厂家的利润榨干。
品牌厂家必须按需规划渠道结构
大连锁的疯狂扩张，对企业来说风险极大，根据就是企业在所扩张的市场上，其零售格局必须按照企业自己的需要进行布置和安排，跟随大连锁，无疑就是大家的终端全部集中，无法形成品牌差异，最终被终端扼杀品牌。
因此，企业必须有自己的思想，按照自己企业的情况和战略寻求突破。而企业层面的突破势必对目前大连锁的格局产生一定程度的冲击，也相当于从国美的嘴中争夺出来一部分利润，这样，一级市场纯粹的大连锁之间的渠道内部竞争就会演变成多格局多形态的竞争，而一旦大连锁垄断位置不保，那些费用的下调就是必然。
第三方力量的牵制
这一点可以从近期国际超市的高速扩张的事实上找到根据，家乐福、好又多、沃尔马等超市连锁的势力越来越大，虽然短期不会对家电渠道格局形成影响，但最为一种渠道模式的崛起，他同样是一种渠道形态的异军突起，不可忽视。
再者，企业迫于销售的压力，忍气吞声，如果国家权威行业部门率先整顿，站在厂家层面，发布利好品牌厂家的硬性规定，那么，这种不可预期的力量必然会扭转目前的局面。
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RE:观点汇总
2006年家电连锁商营销政策变化趋势分析
------------------------------------------------------------2005年12月9日，作者：倪海清，编辑：articleserver2，将文章发送到手机上阅读
2005年家电连锁市场依然是刀光剑影，硝烟弥漫。透过喧嚣、浮躁和层层迷雾，我们试图叩问2006年家电连锁商营销政策变化的方向。
一、影响家电连锁营销政策的五种力量
1、产业规律
产业规律是一种无声的巨大力量，冥冥之中主宰着家电连锁业的发展变化。首先，零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度的行业，根据国际咨询机构的研究结果，在过去几十年中，国际零售业的发展呈现出明显的五个特征：零售商逐渐成为供应链的组织者和领导者；零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件；品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式；“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径；深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势。作为我国零售业发展最迅速的家电连锁业，我们已然可以看到这些特征的雏形。
其次，从国际家电连锁业的发展趋势看，我国家电连锁行业将保持高速发展的势头：一是家电连锁规模占家电销售比例将不断提高，尽管2004年家电零售总额达到5000亿，其中通过专业家电连锁企业销售1900亿，占比只有38％，预计到2010年，这一比例将达到90%以上。二是市场集中度的提高，国内家电流通企业数量现在是3万家左右，前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%。与之对比，美国的同类企业却不足1000家，Bestbuy、电器城等几家大型连锁则占据了全美60%的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国Media Market等三四家企业所垄断。三是行业领导者的效益明显，比如日本最大的家电零售商Yamada Denki，过去5年销售收入复合增长率达37%，利润复合增长率达27.9%。从行业发展的趋势看，我国家电连锁企业仍然处于高速发展阶段。
2、消费市场
2002年，全球市场资讯权威机构AC尼尔森的一项调查表明：中国消费者呈现5种不同的面貌，其中敢于冒险者（占14％）、努力耕耘者（占22％）、价格至上者（占27％）、潮流追随者（占26％）和时代落伍者（占10％）。敢于冒险者乐于尝试新事物，喜欢购买最新技术和新潮的东西；努力耕耘者则以质量为第一位，愿意花钱买高质量的品牌；价格至上者讲究物价有所值，为买得合算情愿等到商品降价；潮流追随者容易受到广告影响；时代落伍者也要买品牌，但国际品牌还是国内品牌对他们来说区别不大。调查结果表明：商家应该更加注重市场细分，避免陷入价格竞争和盲目广告投放。调查所覆盖的三个城市当中，上海以价格至上者为主，有31％的受访者属于这类群体，而在广州，潮流追随者占所有受访者的三分之一，北京各类消费者群体分布较为平均。
3年过去了，我国消费者的层次更加分明，据中国品牌战略协会调查显示，目前，中国有13%的人口有“奢侈品”、“享受型”的消费能力并倾向高档消费，2010年则将增至2.5亿人。消费者并不都是价格至上者，这已经在05年得到印证，15.8万元的夏普65英寸液晶彩电、14.9万元的长虹65英寸等离子彩电、13万元的数码相机、5万元的Vertu手机、1万元的华帝灶具、4蛴嘣腖G冰箱……越来越多的“奢侈家电”开始成为国美、苏宁、大中等家电连锁企业北京旗舰店的主打产品，这些身价不菲的家电精品不仅没有遭遇白眼，反而大受消费者欢迎。消费市场的变化将为家电连锁企业的差异化营销提供充分的市场空间。
3、供应商
05年一些家电厂商出于对家电连锁巨头“剥削”的不满，“揭竿而起”，也有些家电厂商出于“不受制于人”的长远战略考虑，开始自建销售渠道，如TCL在三四级城市开设“幸福树”、格力的专卖，直至美的借国内外销售第一的余威高调宣布自营连锁等，我认为这些都不是发展的主流。
我们可以日本松下电器的发展过程中得到一些经验教训，50年代松下作为日本的代表性电器厂商拥有着巨大的工厂和数以万计的系列店，号称是“天下的松下”，后来家电连锁企业大荣和松下对上了阵，当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器。遭到了松下电器的报复，松下于64年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁，停止供给大荣松下的商品。松下停止对大荣进货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。两人的会面并没有找出问题的解决办法，大荣最终选择了彻底抗战，隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品，双方展开了激烈的角逐，展开了长达30年的对立。结果从80年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2万7千店的松下系列店，至90年减少到24000店，进入90年代进一步缩小，至2001年进一步减少到2万家左右。为了在大型店的攻势下维持生存，很多系列店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于系列店的品种和售价的限制。实际上，在这一场较量中，松下失败了。
今年9月，苹果中国公司直接与永乐签署了代理协议，开始向永乐直接供货，我认为这是一个标志性的事件。它体现了一些国际知名供应商意识到必须主动适应我国家电连锁高速发展的趋势，调整营销渠道政策。供应商营销政策的变化也将反映到家电连锁企业的经营中。
4、国际资本
2001年冬，国际著名的咨询公司麦肯锡预测：加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，此行业尽管受政府控制和保护程度极高，但入世后的几年内将面临巨大的变化。在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。
4年过去了，事情并未如麦肯锡的预测，我们由曾经的恐慌变得自信，甚至已经麻木。比尔·盖茨曾经说过：人们往往高估两年后的变化，却低估十年后的变化。应该看到，国际资本正在影响着我国家电连锁业的营销政策，永乐引进摩根·斯坦利，国美正在引进国际策略投资者，百思买等虎视眈眈，已张弓搭箭，虽引而未发，但是已经促使我国家电连锁商开始思考在营销战略、战术上的升级创新。
5、国家政策
05年9月，商务部等11个部委联合发布了《整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案》的通知，紧接着，由商务部等4部门联合发布了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知。为规范零售商与供货商交易行为和零售商促销行为，商务部最近发布了《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的征求意见稿，征求意见稿明确规定了零售商收货后向供货商支付货款的期限，对零售商促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关举报制度。这些规定虽然尚未出台，但是已起到敲山震虎的作用，一直以来困扰供应商的零售商拖欠货款、收取进场费和促销费的问题将得到规范，消费者和供货商的利益将得到进一步保护。这将对2006年家电连锁的营销政策产生重要影响。
二、家电连锁企业营销政策变化的九大趋势
2006年，在以上五种力量的交织影响下，我认为家电连锁企业营销政策将呈现的九大变化趋势：
1、普遍加快发展节奏：在整个行业快速发展的大势下，各家电连锁企业出于发展战略的考虑，都将加快发展速度。即便如永乐的陈晓总裁所言家电连锁是一场没的终点的马拉松，2006年这场马拉松的节奏也将大大加快。全国2000多个县级市场、350个二级城市、30多个一级市场，根据各大家电连锁巨头的规划，每天开一家店将是普遍现象，特别引人注目的是兼并将成为扩张的重要手段。
2、建立战略利益集团，谋求更深层次的营销协同：随着家电连锁企业规模的不断扩大，供应商更多地依靠家电连锁渠道，调整营销政策，供销双方的营销资源将进一步整合，将逐步形成不同供应商和连锁企业组成的战略利益集团。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。
3、以会员制为代表的战略性顾客管理：2005年各家电连锁企业都在相继推出会员卡，会员制营销蔚然成风。但是会员卡不是“打折卡”，会员制营销的中心应是实现对顾客的战略性管理。2006年各连锁商的会员卡将会根据顾客的终身价值和消费层次进行不同的细分，不仅提供价格优惠，更突出服务、品牌，通过增值服务实现顾客的固定化，通过超值服务实现顾客的组织化，建立家电连锁企业的品牌忠诚度。
4、以品牌战略提升标准化管理水平：2005年9月24日，苏宁电器宣布将于年内对全国连锁体系的VI进行全面升级，预计该项“变脸”工程总耗资将达3000万元左右。苏宁投入巨资进行“变脸”的目的何在？我认为这预示着家电连锁企业开始通过标准化、专业化提升竞争力、建立品牌形象，2006年将有更多的家电连锁企业实施品牌战略，推动企业精细化管理。
5、以单品管理为目标的营销模式创新：目前，家电连锁企业最为人诟病的就是没有自己的核心竞争能力，就象一个房东，靠收供应商的租金过活。如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。
6、以进军房地产为代表的营销风险控制：家电企业进军房地产不仅是为了追求房地产的巨大利润，同时也是为了控制企业的营销风险。2005年永乐在上海的旗舰店因房租价格大幅上涨不得不中止合同，迁址开张。目前看来，家电连锁企业的品牌忠诚度都不是很高，相对来说网点的位置很重要，随着国家对城市商业网点布局的不断规范，网点资源越来越紧张，房租上涨风险对家电连锁企业越来越大，因此，进军房地产对家电连锁企业是一个多赢的战略。实际上，麦当劳就是世界上规模很大的房产租赁公司。
7、以信息化平台为基础的电子商务起步：2004年世界家电连锁巨头Bestbuy在ebay网站了开设了两个商铺，向ebay支付租金，我认为这是家电销售业电子商务发展的一个重要标志。近几年来，我国家电连锁企业在信息化管理上都投入巨资，信息化管理水平不断提高，已具备进行无店铺销售的软硬件基础，我预计2006年家电连锁企业的电子商务特别是B2C业务将开始起步。
8、价格战在重点区域仍将是重要的营销手段：国美、苏宁、永乐都已是上市公司，在赢利水平的压力下，全面爆发价格战的可能性有所减少。但是出于巩固重点区域市场份额的考虑，价格战仍将是重要的营销手段，在北京、上海、南京、广州等地价格大战仍将不停上演。
9、以国际家电连锁企业为标竿的营销国际化努力：近两年，家电连锁企业加快了与国际家电连锁业的交流，对其先进的营销模式进行了深入的研究，如美国Bestbuy、沃尔玛、日本Yamada Denki等营销管理的理念、管理技术、运营模式都对国内企业产生了较大的影响。正如苏宁张近东所言：外资连锁有品牌比较成熟、资本雄厚、模式固化等三个显著特点，但是国内市场比较特殊，在模式上更需要变化。2006年国内家电连锁企业将在学习借鉴的基础上，开始营销国际化的努力。
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11楼
RE:观点汇总
家电连锁巨头对弈南京
------------------------------------------------------------2005年12月2日，作者：李磊，编辑：，将文章发送到手机上阅读
南京鏖战，
国美舰队入侵苏宁近海
7月19日，酝酿已久的国美南京会议拉开帷幕，这是国美正式进军南京的前奏。福布斯“中国首富”黄光裕亲临会场，这是他参加国美香港会议以来第二次破例参加这类会议，显示出浓厚的战略色彩。黄光裕这样高调进入南京本身有挑衅之意，强压“地头蛇”苏宁、五星等。此前业内一直传言，国美要求各厂家负责人和南京分公司一把手必须参加南京开业典礼，否则停止该厂家产品在国美销售。而苏宁则放言称，所有厂家“一把手”不许参加，否则停止该厂家产品在苏宁销售。最终出现的局面是，100多家企业的“一把手”没有出席，甚至连原先在出席名单上的TCL首席运营官袁信成和格兰仕首席执行官梁昭贤也因故缺席，与会厂家出席规格比黄光裕出席的任何一次国美高峰会都要低。而国美峰会前一天，苏宁率先宣称完成全国一级重点市场连锁布局。难怪在会议现场上，黄光裕一发言就直接挑明了矛盾，“我也知道，因为市场的不规范，给大家造成了很多压力，非常感谢大家能够顶住这些不正常的压力。做企业要走正道，要有气量，要靠眼光取胜，不能靠简单的、粗暴的行为来竞争。国美完成了全国一级市场的布局，我黄光裕希望继续中头彩，而有些企业布局没有完，却靠这种手段来抢头彩……”这份火药味十足的宣言是一个信号，国美和苏宁的贴身肉搏在所难免，一场暴风雨就要来临。
7月22日23点24分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了——就在该店正门提前纳客仅5分钟后。一地的玻璃碴并不能阻挡那些急着要从偏门闯进去的人。厂家派出的回抢自己产品的人，苏宁、五星派出的探子们，职业贩子们，普通购物者混成一团。拿着大喇叭的国美采销中心老总李俊涛现场督战，卖场收银台已经从30个临时增加到60个了；汗流浃背的人流完全感受不到中央空调的冷气，到处是排队的人，推着往前走的人……在这个闷热的夏夜，单店面积不过1.3万平方米的家电卖场，是南京当晚人口密度最大的地方。
此后的23日凌晨4点，国美店外50米处的苏宁新街口店、五星新街口店大门洞开——同样的人流开始涌入这两家卖场。有“中华第一商圈”之称的南京新街口一时成为三大家电零售巨头短兵相接的战场，如此激烈的“肉搏战”在中国家电零售史上还是第一次。
国美总裁黄光裕宣布在南京连开6家店，意味着这样的热闹场景在最近几个月内还将在南京五次上演。国美比任何时候都更需要南京市场的成功，它和苏宁在全国60多个城市正面冲突着，数不清的教训和经验让它发现对手的真正赢利点在南京。不拿下南京，国美不可能取得主动权。而且南京身后有一个面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有1.38亿人口，家电市场容量约180亿元。这对于随后各家电巨头们争夺二三级市场来说战略意义太重要了，国美携优势兵力倾全国资源在苏宁老家斗勇斗狠的醉翁之意正在于此。
可以说，南京市场正成为中国家电连锁企业全国对垒的一个缩影。一场资源消耗战开打了，各家都使出了浑身解数，好戏连台。
连锁反应，“价格战”此起彼伏
家电连锁巨头近年来在全国范围内近似疯狂的跑马圈地过程中，国美、苏宁这对宿敌的正面过招已不是第一次了，在北京，在上海，在广州，双方已经“交战”数次，早已是老“相识”了。然而南京战役比以往任何一次都精彩得多，这是因为彼此都已完成上市融资，一线市场竞争已趋大局落定，回归到更具火药味的苏宁南京大本营对峙之役，自然都把看家的本事亮了出来。
家电零售企业打倒对方的惯用手法是采取残酷的价格战。由于新街口商圈中，国美、苏宁、五星三家形成一个三角布局，各自相距不到50米，在如此近距离的接触中，三方都意图通过价格优势来获得销售，业内人士断言，整个南京家电市场价格跌去10%还不止。国美以价格直降来回报前来抢购的顾客，13元电话机、55元MP3、77元电磁炉……百元以下的产品应有尽有。7月30日凌晨2点38分，国美“普降制”再度袭向湖南路，国美的南京二店湖南路商城正式开门试营业。国美本次投入了1000万促销资源，全场商品一律普降。如果您购物满26666元，您就可以抱回一台20英寸的液晶彩电，还有一张480元的服务金卡。彩电类产品满2000元就送200元，家庭影院2折起出售等。面对国美的强大攻势，苏宁、五星倾全力阻截，你低我比你更低，你价格“平底锅”，那我就来个“盆地”！
最好的防守就是进攻，国美打入苏宁的老巢，苏宁又把战火烧到国美北京总部。进入8月，苏宁借安贞店店庆以及苏宁北京第17家店良乡店开业之际，在北京掀起疯狂的价格战。苏宁宣称这是一次不计成本、不计利润的极限促销，拼死声援南京总部。看看价目表便可知苏宁真的是大出血：国产和合资品牌42英寸等离子电视分别跌至6000元和9000元左右；国产37英寸液晶电视仅8000元左右。而1000元以内的一匹冷暖空调大量有售，有的空调单台最高直降2800元。苏宁还在不断调低手里的促销价目表，以求价格能够更“惊人”一些。为确保旗开得胜，一扫南京防守阴霾之气，苏宁不惜从全国调集资源来支援。仅苏宁安贞店一个周末就提供上万台超低特价机、数百万元现金券派送、上千万元赠品等，并保证80%以上的特价机都放量供应，哪怕连市场最为紧俏的42英寸等离子、37英寸液晶彩电也备足了货源。苏宁安贞店拿出8000万元的让利，作为回应，国美表示，拿出5000万元的让利。并推出500台万元以下42英寸等离子和500台万元以下37英寸液晶电视迎战苏宁。
与此同时，国美、苏宁在天津南楼商圈也拉开了战事。7月30日早上7：08，苏宁率先放进了在门口等候特价机的人群。10分钟后，对门的国美也打开了大门，放进了第一批顾客。没有打碎的玻璃门，没有因为拥挤而产生的刺耳尖叫。但是，卖场内满天飞的宣传单；卖场体验间的沙发上、地上坐满的购物者，还是能够证明消费者对这场家电大战的参与程度。双方这一战，将平静许久的天津家电市场重新搅乱，价格也拼至谷底。
两巨头在其他城市的响应性战役也此起彼伏，在一些大城市更是打得如火如荼。俗话说，城门失火，殃及池鱼。国美、苏宁的一番厮杀，打的是消耗战，拼价格，实际上拼的是厂家资源。价格大战的背后是家电生产厂家的群殴，这是更深一层的博弈。
据知情人士透露，国美在南京新街口旗舰店开业当天给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。而有些厂家为了完成任务，当天派来国美新街口店的人员多达70余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。延续19日国美南京会议精神，没有到场的厂家代表都受到不同程度的“处罚”。如TCL、长虹等不少品牌的“一把手”因为在出席国美南京会议的途中半路折回而遭到国美8折处理，并且迅速波及全国卖场。而康佳、索尼、小天鹅等至少6品牌遭到苏宁的8～6折处理，因为小天鹅董事长与康佳多媒体事业部总经理在国美会议上发言。甩卖对方的亲近品牌也成为双方较劲的内容之一，国美、苏宁开始集体“秋后算账”，各家电品牌均战战兢兢。此次事件牵涉厂家甚多，业内甚至出现“此事将引发厂商关系巨变”的说法。
“美苏”南京之战波及范围之广，牵扯商家、厂家之多，影响之深远，都是前所未有的。两大巨头的这番搏杀是综合实力的全面较量，也进一步论证了未来中国家电零售业之领头羊非这两家莫属。其他商家在本次战役中也跃跃欲试，特别是五星，直接参与了肉搏战，永乐也不甘示弱，准备进军北京。中国家电零售业正在发生着微妙的变化，一个全面整合的时代呼之欲出。
走向整合，
中国家电零售业将重新洗牌
在精心准备5年之后，国美终于跨进苏宁的地盘，这背后固然反映出国内一级城市家电市场争夺战的残酷，更重要的是，随着国美、苏宁在一级市场圈地的结束，国内二、三级市场的“精耕细作”将不可避免地展开，这意味着更为残酷的洗牌即将开始。
目前，国美已进入国内88个城市，拥有330家直营门店，而苏宁也进入了70余个城市。在交叉城市，双方各占约20%以上的份额，一些城市呈现两大巨头瓜分市场的局面。国美和苏宁，一个长袖善舞、霸气十足；一个匠心独运、左右逢源，他们的出现改写了家电零售市场的格局，也使他们自己成为中国家电连锁业的两大巨头。1987年1月1日，汕头人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，掀起了中国家电零售市场一轮又一轮的惊涛骇浪。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高；1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划；2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。两大巨头同时进入了“大鱼吃小鱼”的疯狂扩张兼并的阶段，谁的嘴快，谁就成长得快。
另一方面，目前国内区域性家电连锁势力也迅速崛起，如上海永乐、北京大中、江苏五星、青岛雅泰、河南通利、盛兴电器等，它们在各自省份家电市场占据较大份额。如上海永乐，在上海家电市场约占50%的市场份额。而今两大巨头开始向二、三级城市扩张，势必与区域性家电连锁企业产生冲突。
实际上，2005年上半年国内家电连锁之间的并购已预示了这种态势。如上海永乐收购青岛雅泰和灿坤，国美收购哈尔滨黑天鹅和中国建材集团旗下易好家都揭示：家电连锁的洗牌已经开始。
重新洗牌不仅仅是“大鱼吃小鱼”，还有强强联合。家电零售各巨头在瓜分中国市场的同时不再是单打独斗，而是自觉或不自觉地走向联合，南京鏖战证明了这一点。由于国美的“入侵”，不但使南京本土的苏宁、五星“破天荒”地开始协同作战，而且也使国美和永乐这对多年的“冤家对头”前所未有地开始“走近”。
最先体现出这种“亲近”的是苏宁与五星。两家本来是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。同为南京起家的中国家电零售巨擘，5年来打得不可开交，甚至宁愿拉拢周边的南京新百、中央，却愣是走不到一起。但是由于国美的大举南下，挟中国家电业“第一巨舰”、中国“福布斯第一富翁”之盛名强势压顶，迫使苏宁、五星捐弃前嫌，一致对外。相比之下，国美和永乐的“新仇旧恨”一点也不比苏宁和五星少。双方多年来在北京、天津、上海、福州不停地跑马圈地，宿怨极深，甚至于在福州为了一家店面“对簿公堂”。最近一次更激烈，上海永乐7月初刚刚以1.4亿元拿下灿坤3C的近50家连锁店，从而在福州、上海的市场份额压倒国美，遭到国美总裁黄光裕公开高调“抨击”，斥为暗箱操作。但南京之战却让这两个外来户化干戈为玉帛。7月22日，永乐在南京五大纸质媒体上同时打广告：“恭贺国美南京盛大开业”，向老“冤家”伸出了“橄榄枝”。
不管是合纵还是连横，都是利益所驱，所以用不着考虑什么“阵营”之说。家电零售业主要以“竞”为主，和为辅。对中国家电连锁业而言，竞争是必然的过程，只有通过一系列的竞争，淘汰小型企业，家电零售连锁业才能成长起来。目前国内的家电零售业现状正是这种竞争的结果，通过自身的壮大，才使得家电连锁零售业没有出现大卖场连锁业中外资独大的局面。家电零售连锁业历史证明，企业之间的联盟多以失败而告终。如国美进驻天津，天津数十家企业结盟抗衡，也没有拼过国美。在南京的商战历史上，苏宁、五星的崛起，同样受到过百货业联合抵制，结果证明也是不成功的。
固定的联盟是逆潮流而动，但对手间的资源整合与重组却是大势所趋。2003年10月底，索尼董事长兼CEO出井伸之宣布新的重组计划，除裁员外，将与三星组建生产液晶显示器的合资企业；此前的8月底，飞利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加强与竞争对手摩托罗拉等合作；再往前，三洋与夏普、日立与西门子、三星与LG、索尼和爱立信、东芝和三洋、LG与飞利浦、柯达和乐凯、美国航空公司和汉莎等同行“冤家”之间，都发生了不同程度的战略联合。不同于将对方吞并的并购，在上述战略联合中，双方依旧保持产权的独立。总之，与竞争对手合作的增多已不是偶然的现象，一个资源整合与重组的时代正在徐徐走近。
从这个意义上讲，国美和苏宁今天在南京打得你死我活，但相信在另一个时空范围内，他们也会因为彼此的需要而走到一起。还是丘吉尔的那句话：“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。
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12楼
RE:观点汇总
家电厂家苦不堪言 连锁卖场扩张正欢
------------------------------------------------------------2005年11月18日，作者：卜凡、李开钰，编辑：，将文章发送到手机上阅读
疯狂的跑马圈地
作为一种先进的流通业态，家电连锁零售终端卖场以其丰富的产品类型、低廉的价格、人性化的购物环境赢得了现代越来越多的消费者信任，并迅速的颠覆了原有百货商场、家电大市场等其它传统商业业态。短短几年，以国美、苏宁、永乐、五星等为代表的家电商业连锁企业以迅猛之势横扫全国大江南北。
进入2005年后，各家电连锁巨头更是踏上了疯狂的开店之旅，它们早就将开店作为攻城掠地和夺取渠道话语权的主要手段。其中国美05年新开店总量翻一番，总数达到500个门店左右；苏宁也说新开近150多家门店，永乐表示到年底他们门店的数量要达到250家；五星也开始了全国扩张的步伐，先后进军河南、浙江、成都等地，据悉其目标是要开新店122家。
让我们再回头看看四大家电连锁企业在全国各大城市贴身肉搏的镜头……
在南京新街口，四大家电连锁企业“亲热”的靠在一起，最远的相距不到百米，其中五星和永乐的店面只有一墙之隔；在北京，几大家电连锁企业的身影也随处可见，长度仅50公里的北京三环两侧，就有30多家零售家电卖场，创造了平均1.5公里就有一家家电连锁零售卖场的罕见局面；在上海虹桥路、肇家浜路、华山路等五路交汇的徐家汇商业中心，集中了16家家电连锁零售卖场；在重庆解放碑、南坪、杨家坪和江北等五大核心商圈，家电连锁零售卖场竟达到了26个，这还没有计算新世纪百货和几大超市的家电楼层零售卖场在内。
沉重的费用枷锁
或许人们可能无法想象到，我国这些拥有上百家连锁终端零售卖场的家电“巨无霸”们，它们开店的绝大部分费用都是上游供货厂家来承担，首先主要是以进场费、赞助费、活动费等名义，强行向各个供货厂家收取数万甚至上十万不等的费用；其次各个品牌的样机展台、柜台等，也都是有由各供货厂家自己出钱制作装修；第三，各个厂家还要自己承担负责派驻导购人员；第四，各供货厂家还必须按照供货价格固定给几大连锁终端家电零售企业一定比例的年度返点、季度返点、月度返点、卖价补差等各种各样费用；第五，平时每月、每周还强行要求各供货厂家，必须分摊零售终端卖场的报纸宣传、促销活动等各类杂费；最主要的是各供货厂家一般还都必须与这几家卖场签定样机铺底，货物账期15天、30天、60天不等，厂家自己承担负责送货到卖场指定仓库费用等各种不平等的霸王合同内容，这就意味着各个家电厂家不仅要承担着经营上的风险，还要承担产品周转以及资金回笼方面的风险压力。
近日笔者跟部分家电品牌的分公司经理进行了相互交流，在交流中大家纷纷表示，极力反对这些家电连锁零售卖场的无限制扩张。因为笔者深知，家电连锁零售卖场每增加一个店，各供货厂家为此增加的人力、展台制作等费用每年至少要增加4-8万元，相当于150-200万元销售所产生的利润，而且这还不包括新店开业的展台选位费。按照目前这些家电连锁企业要求的惯例，一般来说，4平方米左右的展台位置，选位费少则两三万元，多则达十万元之多。此外，制作柜台费、装修费、导购人员工资、礼品分摊费等等都要由各供货厂家自己全部承担，这些费用加起来一年下来差不多至少要花十多万元。
此外，这些家电连锁企业每新开门店时强行向各供货厂家收取进场费、赞助费等，费用数万甚至上十万不等，一般每个品牌光进场费一项都要收几千到上十万左右。按一家门店有200个品牌的产品在销售计算，仅进场费一项，连锁大卖场就有200-500万元的进帐。而这些家电连锁零售卖场的投入则主要为房子租赁费、计算机设备、内外装修等，加起来也就不过100万左右。对家电连锁企业来说，开家新店可谓是一本万利的事情，因为其在开业之前就已经开始盈利了。
在开业后的销售过程中，各供货厂家还不时收到家电连锁企业下发的赞助和促销等各种索要费用的通知，如几大节日元旦、五一节、国庆节、春节、新店开业彩排、新店正式开业、现有门店重张开业、店庆、门店开业纪念庆典等，还有什么彩电节、制冷节、冰洗节、手机节、数码节、、厨卫节、小家电节、音响节等，以各种这样名义要钱的商函一年最少能有几十上百个。最为滑稽可笑的是，在各种节假日的广告宣传中，这些家电商家不仅不掏一分钱，而且还能够利用厂家赚钱，比如付给媒体10万元的广告费，他们转过身来可以跟厂家要十五万，否则就不给其做广告，活动内容没有份，向消费者推荐的套餐消费也别想沾边。
家电厂家为了市场竞争，一味纵容，也是使这些家电连锁零售企业越发壮了胆。在不需要自身承担任何成本的圈地运动中，这些家电连锁零售企业的步伐更为加快。据笔者打探到在家电连锁零售圈里已经形成一个共识，那就是开新店是条“多快好省”又安全的大量圈钱方式。
不公的游戏规则
“商家促销，厂家割肉；商家典礼，厂家掏钱，商家颐指气使，厂家小心伺候。”这句在业界广为流传的经典话语，生动形象的表明了近些年来生产厂商与流通渠道连锁企业之间的关系。
当家电连锁卖场开展各种促销活动来夺取更大市场份额时，基本上都是向各供货厂家索要资源，因此厂家不得不同时为交战各方提供“战火”，并最终成为他们战争的“牺牲品”。由于怕得罪家电连锁零售企业，因此各供货厂家不得不乖乖的掏出奉上各种各样的费用，否则就会跟卖场产生矛盾，其产品就很可能被“驱逐”出境。家电零售卖场新店开的越多，卖场之间的竞争就越激烈，也向厂家索要的资源就越多。一位家电企业老总跟笔者聊天时曾无奈的说，目前这些连锁零售卖场的重复投资现象非常严重，无数的财富都成了家电连锁卖场之间战争的牺牲品，如果长此以往下去，不要说从“中国制造”走向“中国创造”，恐怕连活下去都很难。
随着家电连锁零售卖场的逐渐扩大，厂商之间的关系发生了微妙变化，利益也成为维持双方利益的纽带。由于各供货厂家过分依赖这些销售渠道，即使我国数一数二的家电巨头在国美、苏宁、永乐等家电连锁企业的面前也不得不忍气吞声。笔者早就知道，目前国内可以说已经没有可以做到跟家电连锁企业“一手交钱一手交货”的厂家，连海尔、TCL这样的大腕企业都被家电连锁企业牢牢掌控在手里。虽然曾经发生有格力、三星全面退出国美、自建专卖店、连锁加盟店事件，也时有爆出长虹、海尔在某城市家电连锁店断货、撤柜消息，TCL、美的已经开始在三四级市场创建自己的家电连锁卖场模式。但各个制造厂商也心知肚明，和这些流通渠道商家交恶，自己也绝无胜算的把握，因此也不得不小心翼翼的听凭这些家电连锁企业的随意调拨。家电零售卖场新店开业、各类节日，以及所谓的高峰会议、研讨论坛，各家电制造企业的老总或老板都必须亲自去捧场，否则，产品就有被连锁卖场驱赶出场的危险。而在1999年以前，可以说国美、苏宁等老板未必能有幸见到这些家电厂商的最高级别老总或老板。
急剧的利润下降
与连锁卖场掌门人志必得的气势相比，制造厂家们却对这些家电连锁巨头们的“贴身肉搏”忧心忡忡，因为他们担心连锁卖场之间的价格战最终会演变为同质化的低价竞争，从而使本来就不高的家电产品利润被进一步挤压，这无疑是雪上加霜。而这些家电零售卖场为了在惨烈的市场竞争中生存，也仅只是以低价去赢取顾客，在同一商圈内各个家电零售卖场之间的连环降价也是层出不穷，而所有降价的最后家电连锁零售巨头们都是让供应厂家来买单，这使得现在很多厂家的利润受到很大盘剥和损失。
与此同时，家电连锁企业在全国各个区域市场的开店布局合理性也正接受着严峻考验……
由于市场容量有限，家电连锁零售网点的迅速增多并没有给家电连锁零售卖场带来更多的销售额和利润，反而家电连锁零售卖场的销售额和利润越来越少与摊薄却已经早是不争的事实。在一级和省会及沿海发达城市由于零售店面过多而且集中，很多客源被严重分流，因此零售店面平时顾客很少，一般情况店里看到的是营业员和导购员比顾客还多，只有到了周末客流量才会稍微多点，但销售也仅仅主要是靠许多特价机和各种促销活动来吸引与维持着。现供职一家家电企业从事市场推广的笔者，由于工作缘故经常走访市场，深深清楚这些扎堆的家电连锁零售卖场并不能将销量提升多少，相反很多卖场由于开在商业圈内费用开支较高，从开业至今一直是亏损的，这也给家电连锁企业巨头们的资金带来沉重压力。以往某品牌在卖场的单店月销售额为40-50万元，现在已降到2-10万元。而现在这个品牌厂家分公司或办事处的员工却不断增加已经超过100人，其中主要是卖场的促销员，家电连锁零售卖场的迅速扩张使这个品牌的运营费用也急剧上升。这真是连锁企业门店增加与厂家销售人员和费用增加成正比，而与销售额和利润可以说成反比。同样其他品牌的很多营销经理跟笔者聊天时说，他们也正面临着单店销售额和利润急剧下滑、人员增加、开支费用迅速上升的事实。
微薄的利润早已是中国家电行业的公认现象，同样作为家电连锁零售企业的真正靠销售实现的利润却也很低，和美国家电零售企业百思买25%的销售毛利相比，中国家电连锁零售企业的平均销售毛利率仅有10%，而公司仅靠销售实现的净利润普遍在1%-2%。目前的很多家电连锁门店规模基本都在3000到5000平方米以上，而且大都是在一级和省会及沿海发达城市的黄金商业地段，年租金价格至少在200万以上，以家电连锁零售卖场平均2%的净利润计算，平均单店销售额需要做到1个亿时，单店利润才相当于门店租金。而争取抢夺市中心主要商圈的核心地段是多数家电连锁零售企业选址的原则，这些地段的商业地产，由于需求过旺、商业氛围往往都是天价。要在这样的黄金地段进行低成本运作，对任何家电连锁零售企业来说都是巨大的挑战。
笔者可以告诉大家目前许多家电连锁零售卖场通过自身经营来盈利的并不多，相反很多店面是处于亏损状态，这些家电连锁企业的终端零售卖场利润决不是靠来自进价与卖价之间的差额，而是依靠各供货厂家的返点及强行要的各种费用来支撑它们的生存和发展。笔者曾经无意听到一家电连锁卖场的负责人说，他关注的只是门店销售额而不是利润，只要销售额上去了，依靠厂家返点及要来的各类费用，利润自然就会上去了。
利润下降的恶果，最后还是要由厂家来吞食……
苍白的法律法规
为规范零售商与供应商的交易行为以及限制零售商的促销行为，国家商务部日前起草完成了《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的意见征求稿，《办法》对零售商收费的范围做出了明确的界定，未提供相应服务以店庆、节庆、新店开业、企业上市、合并等为由收取的费用被明令禁止；意见征求稿明确规定了零售商收货后向供应商支付货款的期限，对零售商的促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关举报制度。
针对国家商务部发布的《办法》，家电连锁企业却有他们自己的看法。他们认为，《办法》所涉及的零售商向供应商收取进场费、促销费和店庆费等问题，他们都没有违规，其行为完全符合相关规定。他们向供应商收取的广告费、促销费等，都是建立在双方自愿的原则上。与此同时，他们认为，供应商不管在哪里做广告，都需要支付相应的费用，在家电卖场做广告当然也得支付一定的费用。况且，卖场在搭建销售平台时需要投入大量资金，合理的在卖场做广告、搞促销，从而向供货商收取一定的费用也无可厚非。他们同时表示，没有拖延向供应商支付货款，他们之间的所有行为，都是根据双方签定的合同执行的。
从这里我们可以看到，《办法》出台后对家电连锁卖场的影响并不大……
对此，不少家电厂家负责人也表示，《办法》对“进场费”的规定，实施起来难度较大，也很难操作。毕竟进场费、或者说是通道费、或者说是管理费，都是企业贸易往来间的行为，如果在双方约定的情况下，按照约定的合同实施，也确实无可厚非。毕竟，这种费用是出于双方自愿，虽然这种自愿是无奈的自愿、强迫的自愿，可还是自愿。
家电制造商，未来之路在何方？
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13楼
RE:观点汇总
家电连锁业三寡头鼎立：福兮？祸兮？
------------------------------------------------------------2005年11月19日，作者：郎朗，编辑：，将文章发送到手机上阅读
几经拼杀之后，电器连锁的行业格局日趋清晰。
11月11日，国美电器股份有限公司（0493.HK下称国美电器或国美）华南公司3周年庆典上，刚刚调任国美总部战略合作中心总经理的王俊洲宣布，国美打造了中国商业的神话——“千日百店百亿”，而国美全国范围店面数量已经超过400家。
国美的追赶者在加快步伐：永乐香港上市，苏宁电器完成全国一线城市的布局。电器连锁三足鼎立的局面正在形成，而超级终端的态势也初现端倪。
这一格局衍生出多道难题：家电连锁业的赢利能力与扩张速度之间能否平衡？紧张的厂商关系将如何走向？中小零售商将面临怎样的命运？
三巨头战术不一
11月8日，苏宁电器连锁集团股份有限公司（002024.SZ下称苏宁电器或苏宁）董事长张近东在深圳告诉本报记者：“在电器连锁长期的竞争格局中，苏宁将扮演‘跟跑者’的角色，在中长跑比赛中往往都是‘跟跑者’取得最终胜利。”
按照商务部今年8月公布的连锁30强的数据，从店面数量到销售收入，苏宁电器与国美电器都尚有差距。
国美上半年的销售收入将达到193.5亿元，而苏宁为170亿元，而店面数量国美当时要比苏宁多54家。截至今年11月，国美在先后并购易好家、武汉中商之后，店面数量已经比苏宁超出100多家。
张近东却指出，苏宁在很多地方都高于国美，在单店销售额、单店利润率、单位面积销售收入等指标上都有优势，而在江苏、浙江等市场也有着明显的市场优势。
上海永乐家用电器有限公司（0503.HK，下称永乐电器或永乐）董事局主席陈晓表达了与张近东相似的观点，他也认为电器连锁的竞争是“马拉松”，目前妄断胜负还为时过早。
陈晓指出：“电器连锁行业整合是个漫长的过程。虽然目前永乐的店面覆盖范围只有国美的1／4，而店面数量也不到国美的一半，但在长三角地区，永乐的优势则是国美等无法取代的。”
国美电器也明显感到了来自竞争者的压力。对于苏宁、永乐发出的挑战，国美电器董事局主席黄光裕告诉记者，国美仍将坚持“领跑战术”，即取得各区域的领先，并引导行业的营销模式变革。
对于国美电器引入新加坡淡马锡集团作为公司的策略股东的传闻，黄光裕向记者表示确有其事，但“具体事宜仍未完全确定”。
国美电器11月11日宣布，将向黄光裕全资拥有之嘉美国际出售艺伟发展及好联全部股本连贷款，总代价7.614亿港元，所得款项净额7.605亿港元将用作一般营运资金，业内普遍认为，这是黄光裕为国美电器继续扩张注入新的资金。
国美“领跑”，苏宁“跟跑”，手握10亿港元上市资金的永乐蓄势待发，电器连锁三巨头今年的销售收入总和将超过1000亿元，占全国电器市场的20％左右，电器连锁的寡头时代即将到来。
速、质“悖论”
在家电连锁业快速扩张的今天，店面扩张的速度与盈利的幅度俨然一双“冤家对头”。
11月11日，国美电器的公告显示，今年前三季度国美电器的的净利润3.63亿港元，较去年同期的3.51亿港元上升3.4％，销售收入则增加34％至118.79亿港元。
但从国美电器的季报可以看出，国美电器的利润增长率远远落后于其店面增长的速度。
一些投资机构对国美电器的评级进行了调整。其中花旗美邦表示，国美电器今年前9个月盈利按年计低于预期，故调低其2005－2007财年盈利预测10％－11％，目标价亦因此由6.5港元调低至5.85港元，维持“买入”评级。
美林证券则表示，国美电器的疲弱业绩属预期之内，基于业绩表现，调低国美的盈利预测；即使该股现价偏低，但由于盈利可见能力低，故维持“中性”投资评级，并调低对国美电器2005－2007年盈利预测2％－3％。
国美企业融资与发展部主管林右烽表示，盈利增长幅度大幅落后于收入，主要因为今年出现了开新店高峰，营运费用大升，其中销售费用上涨69％至7.8亿港元；行政费用增加32％至1.66亿港元；其它营运成本增加49％至5000万元。
林右烽指出，两年后这些新店营运将发展成熟。随着市场整合步伐加快，营运成本将逐步降低。
记者获悉，国美电器希望明年继续开设200家以上的分店，而苏宁、永乐也将开店的计划延伸到二三级城市市场。
目前，苏宁电器的单店销售情况是最好的，而永乐在较低的基数上也维持着较高的增长速度（57％）。但店面继续增长后，能否维持现有态势仍令人怀疑。
据悉，今年苏宁电器新增店面将达到180家，其无效店面的比例从原来的5％增长到10％以上，这一现象在北京、上海等一级城市尤为严重。
张近东表示，明年在一级城市的主要任务是巩固和提升份额和利润率，而调整店面将是重要措施。
陈晓则表示，目前永乐取得了苹果iPod中国地区的独家销售权，今后还将选择有市场需求的产品进行类似的“买断”，这样将提高产品的利润率。
工商“竞合”
自格力与国美闹翻，TCL、美的尝试自建渠道后，近日海尔也宣布，明年除冰箱仍以打造家电连锁卖场中的精品店为主外，计划在明年建设200家空调专营店和300家冰吧体验店。
海尔、格力、TCL的“揭竿而起”，似乎为今后的厂商关系定了一个基调，那就是“竞合”关系。
国美、苏宁等电器连锁的专业卖场模式的崛起，使众多的电器厂商告别了百货商场或自办渠道等传统的销售模式，开始将“宝”押在了专业渠道身上。
不过也有特立独行的生产企业，如格力。格力电器一直坚持自己的专卖店模式，在同国美闹翻后，格力的专卖店的数量迅速增长到两三千家。
格力电器董事长朱江洪指出：“进入大卖场，大卖场的压价盘剥将破坏占我们销售比例60％以上的专卖店的传统关系；而专卖店的经销商对格力非常忠诚，因为诋毁格力就意味着打掉他们的饭碗。”
并不是所有的生产企业都像格力这样坚定。在一级城市市场，电器连锁的销售比例达到40％－50％，失去这块相对高端的市场很让人心疼。
同时，电器连锁企业对海尔、TCL、美的这样的大企业礼遇有加。近日张近东就先后拜访了TCL集团董事长李东生和美的集团董事局主席何享健。
苏宁与海尔合作的“海尔苏宁销售管理公司”事宜目前进展顺利；海尔在永乐的销售比例中高达6％；国美今年先后几次与海尔、TCL等签署超过10亿元的大单，不久前，国美与海尔签下了总值高达6亿元的销售大订单，双方互相承诺为对方开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。
在合作的同时，TCL的幸福树电器连锁、美的空调的专卖渠道和海尔新建的专卖店，也将与国美等连锁巨头形成一定的竞争关系，因为在二三四级城市市场和广阔的农村市场，大卖场的影响力是很有限的，三家的总占有率还不到20％。这为其他销售模式的成长提供了空间。
北京证券分析师李阳指出，国美等超级终端出现后，各种形式的费用和盘剥将中小生产商的利润空间压到最低，这些中小生产商会很快出局。
中小销售商分化
对于大多数的中小规模电器销售商而言，2005年是难捱的一年。
房租成本的上升，厂商关系恶化（中小零售商并没有控制生产厂家的能力），影响着中小电器连锁商自身的扩张和利润状况。
而大型家电连锁店在全国的“跑马圈地”，更是在积弱的中小零售商的伤口上撒了一把盐。永乐电器通过收购一跃成为与国美、苏宁平起平坐的全国性电器连锁，而山东三联、北京大中、江苏五星则坚持区域发展，成为山东、北京和江苏市场的地方“诸侯”。
同时，一些小的电器连锁逐渐被兼并，包括武汉中商、江苏上元，以及新兴的深圳易好佳。“中永通泰”这个松散联盟在2005年瓦解，其中的很多企业相继被吞并。
苦日子不过刚开了个头。
五星、三联、大中等二线品牌也在摩拳擦掌：五星的上市计划正在筹划，目前已经收购了青岛雅泰，而大中也将触角伸向了天津、河北等地区，拥有320多家分店的山东三联也在积极准备并购。
国际家电零售巨头美国BestBuy也将是个危险的角色。记者获悉，BestBuy已经在北京选好了原宜家家居的店址；其中国区的老总正在四川成都、武汉等地进行建店或收购的可行性调查。
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14楼
RE:观点汇总
家电连锁：寡头的游戏才刚刚开始
------------------------------------------------------------2005年11月24日，作者：苏东，编辑：，将文章发送到手机上阅读
几年前，谈到家电连锁大鳄的时候，人们心目中的三巨头是国美、苏宁、三联。然而，风水轮流转，如今三联显然已经在激烈的竞争中掉了队。与此同时，新崛起的数家新贵企业却来势汹汹，大有与国美、苏宁分庭抗礼之势。
苏宁在南京的老对手五星完成了在南京周边苏浙皖一带富庶之地的精耕细作之后，开始大规模攻城略地，先后开辟了山东、江西、河南、四川、云南等地的市场。截止本刊发稿时止，五星已经开设了84家直营连锁店，据称其“保守”的预计2005年销售额将会达到200亿元，比2004年的93亿元整整增长一倍以上。根据中国连锁经营协会的统计，2004年，五星就已经以83.7%的增长率名列连锁百强企业增长的榜首。
当初欲结盟以对抗国美、苏宁的中永通泰家电连锁联盟已经处于分崩离析的状态，一部分弱小的成员已成为更强大公司猎捕的对象。比如中永通泰中的“通”──河南通利与连锁新秀上海永乐成立了合资公司永乐通利，成为永乐俱乐部的一员;中永通泰中的“泰” 青岛雅泰更是在4月21日被五星收购，换上了新企业的徽标。这一联盟的另一成员广东东泽，也已经于2003年易帜成为永乐大家庭的一员。与这几家企业形成鲜明对照的是，联盟中最强大的两个成员永乐和北京大中则走上了向外扩张、独立发展的道路。 这一联盟的解体在许多人的预料之中。虽然联盟的成立是基于合作共赢的目的，希望能“搭建起全国统一的合作平台……共同与上游制造商协商，形成规模化的集中采购，降低采购成本”，但纷繁的利益争吵使这一设想不可能成为现实。因此，这一联盟中力量强一些的成员选择单飞是完全可以理解的。尽管联盟中的核心成员永乐的老板陈晓在公开场合多次强调中永通泰的团结，但本来实力就比较强大的永乐在得到摩根史坦利巨额的风险投资后，它就完全可以采取更加激进的市场策略，包括对东泽等的并购极大地壮大了永乐的实力。2004年，永乐的门店数达到了108家，而销售额也达
到了158亿元。永乐的羽翼已经丰满，它不需要再借重中永通泰这个平台，这也是永乐打破联盟成立之初“相互不介入对方市场”承诺而正式宣布进军北京市场的原因。
联盟中另一个核心成员大中趁国美进军全国市场之机，牢牢掌控了国美赖以起家的北京市场后，也开始了全国范围内的扩张之旅，目前已经进军天津、石家庄、南宁、青岛、西安等市场，拥有80余家连锁店，2004年的销售额为64亿元，预计2005年这一数字也会有极高的增长。
要么扩张，要么灭亡
家电连锁企业如暴风骤雨般地迅疾开店、全力扩张已经成为近年来中国经济发展中一道非常独特的风景线。伴随着这些企业势力的扩张，这些连锁企业实际拥有者财富的增长也是极为惊人的。黄光裕在10年前仅仅是一家个体家电卖场的老板，而如今已一跃成为胡润2004年国内百富榜的首富，拥有一个年销售额高达数百亿元的零售王国。与国美的情况相类似，苏宁董事长张近东6年前还仅仅是一个空调批发商，如今也开始在中国的财富榜上叱咤风云了。而永乐在摩根史坦利对其注资后，也得到了非常可观的溢价。所有这一切都是与这些连锁企业极其迅捷的扩张联系在一起的。
为什么这些家电连锁企业能够如此迅速地扩张？这是因为连锁商家，尤其是家电连锁商家必须尽快扩大规模，其规模大小是其能否生存的最重要条件之一。
首先，连锁商家与其他企业相比的优势就在于其销售的产品价格必须足够低，而在价格较低的情况下还要盈利，就必须极力降低成本。而只有当连锁企业的规模足够大时，才可以达到一个很大规模的采购量，从而在与厂家谈判时占据最有利的地位，得到最低的供货价格和最优惠的付款条件。其次，作为商业体系中相当重要的物流配送体系需要相当庞大的投资，只有当企业的规模更大且数量更多时这一投资才会更经济。 不久前发生的一系列事件，证明了这一点：随着大型家电连锁商家的进入，许多在当地曾经过得相当滋润的小型家电零售企业纷纷败下阵来。比如河南通利原先每年的销售额为10亿元左右，但当国美、苏宁涉足河南市场后，河南通利的效益便直线下滑，最终迫于生存压力而不得不与永乐携手，实际上已处在永乐的控制之下。青岛雅泰与广东东泽被并购的遭遇更是令其他地域性小型家电销售商有兔死狐悲之感。
只有尽快扩张，才能摆脱不利的处境，这已成为家电销售企业的共识。
扩张的背后：规模就是生产力
与原先各地域性小家电连锁企业不同的是，五星、永乐、大中这几家新兴企业都比较强大，门店数量、销售额、盈利状况都比较理想，都拥有比较强的与家电生产企业议价的能力。
以五星为例，当初五星几乎是与苏宁同时在南京市场起家的，成为对方最强硬的竞争对手。当苏宁迈出了向全国市场扩张的步伐时，五星选择的是精耕细作富庶的苏浙皖等地的二三线市场，走“农村包围城市”的道路，因此也成为了中国对“二三级市场把握得最好的家电连锁企业”。由于一直没有参与核心市场的争夺，因此遇到的竞争也相对较小，从而较轻松地攫取了相当多的资源。
而永乐、大中的优势则是由于它们占据的分别是国内消费能力最强、市场也最为庞大的上海和北京这两大中心城市，成为了这两大城市的销售霸主，然后辐射周边，在附近的几座城市取得了相当大的成功。这些成果和实验都使其有能力展开更大规模的扩张。
与这些新锐企业相对应的是，两大巨头国美和苏宁并没有放慢开店扩张的步伐。以国美为例，根据中国连锁经营协会的统计，国美的家电连锁店已达到了227家，2004年的销售额为239亿元，这一销售额仅次于由数家商业航母合并而成的上海百联集团，位居2004年中国连锁百强企业第二名。2004年，苏宁的销售额也高达221亿元，在连锁百强中名列第四。 事实上，在过去的5年间，中国家电连锁业是中国发展最快的行业之一。据汉彬洲顾问公司估算，从2000年至2004年，中国位居销售额前七名的家电零售连锁企业年平均增长率高达172%，已吃下了包括北京、上海在内的中国27个一级城市近40%的市场，中国城镇居民每年购买的电器，超过1/5是从这7家零售企业购买的。
如此迅疾的扩张，大大改变了中国家电销售的格局。以往中国的家电销售主要是以大型综合性的百货商场渠道为主，而在目前，这一渠道已经被大大削弱，并且在可预见的未来，这一渠道还将会被进一步削弱。在北京，家电销售70%以上的份额已经被几个家电连锁企业瓜分。
与此相对应的是，各家电连锁企业也正呈现出越来越集中化的趋势。几大连锁巨头的规模在急速扩大，而各地域性的小型家电销售商正在逐步消失，通利、雅泰、东泽，以及哈尔滨的黑天鹅，都是如此。
当然，大型家电连锁企业一刻不停地扩张还与家电连锁企业独有的一些特点有关。开办一个家电连锁店的成本并不高，平均下来，每个店的投入只需几百万元。正如一位厂商高管所揶揄的：“苏宁、国美不过是个商贸城，店是租的，货是赊的，促销员是厂家的，它们手中有什么？”揶揄归揶揄，实际情况是，每家店就这么几百万元的投资，一年下来，却可以换来上亿元甚至更高的营业额。据称一些效益好的店面，一年左右就可以收回几百万元的投资。
除此之外，家电连锁企业还有一个巨大优势，就是其巨额销售可以创造出一个巨大的现金流，无论对企业还是银行来说，这都是一个巨大的宝库，也最终衍生出了一个独特的银商企相互寄生的关系。其运作模式是，连锁商场利用自己产生的巨大现金流量让银行开具一个到期承兑汇票，然后，连锁商场就可以将这张汇票支付给厂商，而厂商就可以据此再行发货。也就是说，在这样一个循环过程中，连锁商场基本上是用别人的钱赚自己的钱！ 不仅如此，连锁商场还会利用一切可能的方法为自己敛财。开业的时候，每个进驻的厂商都要先付数百万元的进店费；几乎每个礼拜五，这些连锁商场都会在当地的主流报纸上打一期促销广告，而在广告中出现的任何一个品牌都要按比例支付广告费。正如许多厂商所抱怨的：“月返、季返、年返，过节费、促销费、进场费、展台费、广告费，淡季奖励、工程奖励、价格补贴，能想到的名堂，它们都想到了。有些费用根本不打招呼，而是直接扣！”
至于外界十分担心的企业人才，这些连锁企业也是一点也不发愁。近年来国内连锁企业的发展风起云涌，也因此培养出了不少连锁经营人才，因此许多企业异地开店时只要在当地招聘，就不愁招不到优秀的人才。
所有这些因素都支撑了家电连锁企业令人瞠目的市场扩张行动。
厂商博弈：议价能力的消长
家电连锁渠道的疾速扩张无疑也大大改变了家电生产企业的营销模式和渠道组织模式。数年前，乐华与国美紧密捆绑的渠道组织模式曾给人留下了深刻印象。后来这一模式随着乐华的垮台而遭到了极大的非议，但乐华的失败并没有让人完全否定这种模式。虽然不那么极端了，但目前各大家电生产企业纷纷成立了自己的大客户管理部，与这些大型家电连锁商家对接，以更顺畅地完成定制、包销等新的销售任务。与此同时，各家电生产厂家还对各地的营销分支机构瘦身裁员，以降低成本。
各大家电连锁企业的扩张导致竞争加剧，这是否会改变目前家电生产企业在谈判中的地位呢？
两年前，记者曾听过海信营销公司总经理杨云铎的一个演讲。在那次演讲中，杨云铎承认家电生产厂家在与这些零售大鳄谈判时的确会处于一个比较弱势的地位，但随着连锁商家的增多、市场竞争的加剧，这种状况将会得到扭转。
那么两年后的今天，情况如何呢？记者通过电话向杨云铎求证，他的回答是：这种情况还没有得到彻底的扭转，原因是家电连锁企业的竞争还是不够充分，各连锁企业在各地开店时重合的还是不够多。杨云铎相信，未来还会有更多的连锁商开设更多的店面，而且根据WTO协议，今年我国将允许国外零售企业进入中国市场，一些国际上的家电零售大鳄，如美国百思买、日本山田将很有可能进入中国市场。当竞争更充分时，厂家的议价能力将会上升。但在目前，各生产企业在处理与这些零售连锁大鳄的关系时都会非常小心，尽可能避免闹僵。
尽管绝大多数企业态度谨慎，但还是有家电生产企业敢于直面商业企业的挑战，对它们说“不”。这也说明了一点，在相当程度上，市场上已经出现了足够多的替代者。
2004年，格力遭国美封杀时，格力的态度就极其强硬。事实上，格力虽在国美的柜台上消失了，但在国美最强硬的竞争对手大中、永乐、五星那里依然卖得红红火火。这使得格力没必要向国美妥协。
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RE:观点汇总
反观家电连锁泡沫说（行业话题）
------------------------------------------------------------2005年10月18日，作者：沈闻涧，编辑：，将文章发送到手机上阅读
眼下关于家电连锁的言论多是批评加指责。笔者认为，由于操作思路、理念、制度等方面的不成熟，在市场操作过程中所表露出来的缺陷和问题较多，使其迅速成为众矢之的。
实际上，问题的核心并不是在于家电连锁单边霸权，也不在于家电企业竞争力偏弱，而是整个市场经济，特别是家电业发展到一定阶段，整个产业链对于市场的直接反应。企业的根本目标是追求利润，而具体采用什么手段和方式，只要在法律允许的范围内，都不存在对与错。无论是商业零售业，还是制造业，都面临着生存环境的挤压，要想更好地生存，就必须要有毅力和耐力，心要狠，手要快。
如此看来，存在于家电连锁中的种种弊端，特别是厂商合作过程中体现出来的强权和霸道也无可厚非。我们在批评家电连锁持续不断地通过剥削压榨供应商的利润空间和资源的同时，也应该清楚地看到，随着大批量采购、直销面向消费者，减少了厂家的流通环节，加速了货物的流转速度；当我们在指责家电连锁的扩张是以通过透支厂家利润、挤占厂家货款为前提时，还应当看到全国性家电连锁的布局正在完善起来，而消费者也享受到了价格低的各种产品，这也是近年来为什么家电连锁能够风靡全国扩张迅猛的根源所在。
同时，我们还应该认识到，正是家电连锁的拉动和强势介入，加速了我国家电企业的洗牌和重组，包括空调、彩电等领域在洗牌后企业的整体竞争力水平得到了大幅提升。同时，还有力推动了新产品新技术的推广普及，包括平板电视、EVD等新产品短期内被众人熟知，也是得益于家电连锁这一强势平台的推动。
可以肯定的是，现在家电连锁的发展完全是在市场经济的轨道中运作。近几年来持续不断的开店、兼并收购大潮，实际上体现了我国家电连锁在发展过程中的两种优势突围：第一、抢时间。趁外资家电连锁还没有在国内立足之时，就充分建立起良好的品牌影响力，而扩张开店无疑是扩大影响力、深入人心的一种有效手段。第二、抢先布局。通过开新店、收购重组等多种方式，国内家电连锁企业已经完成了在一级市场的跑马圈地，正在不断地向二级市场扩张，这将为其面对外资连锁的强势冲击奠定良好的网络基础。
当然，不可否认在家电连锁的扩张中也出现了一些问题。这些问题在一定程度上会阻碍我国家电连锁的健康发展。就目前来看，家电连锁的竞争还是初级非理性的竞争，大家都在盲目扩张，或比拼与合作伙伴的关系，或比拼各地开设门店数量，或比拼对供应商的剥削手段。接下来，家电连锁企业还必须面临来自外企在资本层面和先进管理上的挑战。这些正是下一阶段家电连锁企业应着手完善的。
因此，我们不能因小失大，要充分肯定我国家电连锁企业近年来的快速发展。
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16楼
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家电零售商能否重塑产业链？
------------------------------------------------------------2005年9月28日，作者：王晶、张庆源，编辑：，将文章发送到手机上阅读
任何产业都可视为由客户、渠道、产品、零部件和原材料五个环节组成的价值链，在产业发展的过程中，价值链的各个环节不断地出现压缩、分拆、整合等各种现象，产业的主导权和利润也随之在不同类别的企业之间移动。
中国家电行业曾经是由制造产品的制造商主导，但近年来，由价值链中细分出来的零售商如国美、苏宁、永乐已经非常庞大、挤压其他产业伙伴。比如国美已经开始越界，试图打通上下游，在沈阳投资20亿元兴建家电生产工业园。在刚刚兴起平板电视这一新产品上，零售商的角色转变是观察价值链上力量变换的最佳案例。从另一个角度看，虽然这些企业间的力量转换不断发生，但在价值分配上，缺乏核心技术能力的它们前景却均不乐观，而惟一出路是获取当前利润、并持续地投资于核心技术。
平板电视的兴起
平板电视（这里主要指等离子和液晶电视）是2004年开始兴起，2005年以来在国内主要大城市市场销售额超过传统彩电，被认为可能代表未来的电视产品，在这一新产品的相关价值链上零售商从一开始就扮演更为强大的角色：永乐抛出20亿元大单同时进入平板电视采购、生产、销售三个环节；苏宁宣称将推出多款定制买断的平板电视，并在今后直接参与产品研发过程；国美亦称其以促销活动“推动平板电视在中国重要城市快速普及”，它发布的消费需求研究报告称，将继续联手全球平板电视制造业巨头，以包销、定制和巨额定单为基础，加快平板电视流通步伐。
从制造商的角度看，平板电视最初并不是公认的主导产品，但在去年和今年它占据市场优势、同时核心元器件液晶面板技术进展迅速、价格不断下降的情况下，都开始把液晶电视作为重点产品。传统彩电在1998年达到销量的最高峰之后，彩电企业在1999年和2000年经历两年低谷，在2001年出现全行业亏损。之后，中国彩电企业的产品战略虽然都是着意高端，但开始产生很大的差别：TCL和长虹是传统电视时期的两个行业领先者，它们认为液晶面板技术很难短期成熟；创维、海信和厦华等企业则因为各种原因都选择了把重点放在平板电视，因而占据了较大的市场份额。
这里要讨论的是在这样的市场格局下，零售商如何影响平板电视的价值链。总的来说，平板电视如今已经呈现爆发式增长，家电连锁巨头功不可没。当平板电视初入市场之时，高高在上的价格以及生产厂商不愿主动降价的态度，让众多消费者对它望而却步。今年4月初，国美进行了首次的拉动，它在全国范围采购了总价值高达32亿元、20万台平板彩电，引发平板电视首轮价格雪崩，成功实现了出货量的激增。此举引起永乐、大中、五星等家电连锁巨头们纷纷跟进。自此以后，原被认为是“贵族”的平板电视才在渠道的强大推动下逐渐进入市场普及期。
首轮价格下跌后，平板电视厂商在业绩中调高了市场销售预期，随之通过扩大产能又形成了一定的规模效应，从而使平板电视的价格继续下降，最终形成了今天火爆的市场局面。在大中城市，平板电视在家电连锁渠道的销售达到了70%以上。从家电调研机构中怡康和GFK提供的销售数据来看，目前等离子和液晶电视总的销售额已经占到了彩电市场整体容量的36%，而苏宁在2005年上半年，其平板电视占彩电总销售额的比重已超过50%，国美平板电视销量已占整个电视销量的54.2%。
强势零售商
家电零售商能主导平板电视价值链，首先在于它们了解消费者需求。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任、家电行业专家陆刃波说：“渠道商更近距离地接触到消费者，可以将市场第一线的需求及时告诉生产厂商。”帕勒咨询公司董事罗清启以沃尔玛的例子分析零售商的价值，沃尔玛的收款处除了结账功能之外，还有一项重要的功能便是收集商品的品种信息，以此来了解消费者需求。“流通企业的价值在于，从进货到销货的过程是个产品增值的过程，流通企业的本质就是‘买入需求’，即是说流通企业的价值在于发现需求。零售商起的应该是鼻子的作用——嗅市场的信息。消费者好像是一个圆心，零售商围着消费者转、生产商围着零售商转、元器件供应商围着生产商转，环环相扣。”
在平板电视价值链中，零售商也比以往更大程度地利用这一优势，试图影响产业发展。8月30日，五星电器联合包括长虹、海信、康佳、创维等十大主流平板彩电制造商发布了《2005年－2006年度中国平板彩电消费趋势报告》。8月31日，苏宁携手众多家电厂商召开了“2005平板电视发展论坛”，重点探讨平板电视的售后服务标准，试图建立售后服务标准。而永乐在近日也发布了《平板电视市场白皮书》。国美发布的《国美2005年平板电视城市消费需求研究报告》，通过对国内平板电视市场发展态势的分析，希望为市场研究及彩电制造企业提供参考佐证。但是，与零售商积极主动的情形相比，家电价值链中的关键角色制造商却都表现为被动参与者。
永乐家电在9月5日宣布，将预先一次性支付20亿元，委托TCL、长虹、索尼、创维等19家平板电视厂商直接采购平板电视液晶面板，并将以联合设计产品样式、一次性买断产品的方式，进入平板电视采购、生产、销售三大环节。永乐家电北京广宣部经理陈贵斌这样来解释永乐的大采购，他说：“作为渠道商，我们更为了解市场信息，能够更为直接地把搜集到的市场信息反馈到生产厂商那里，以便它们随时更新设计和生产。”
零售商在平板电视价值链中主导权异常强大，除了更接近消费者之外，还有这样两个主要原因：第一，家电连锁企业在这几年低成本复制了众多的店面之后，其规模效应越来越凸现，销售的吞吐能力更加强大，因而它的话语权变得更大；第二，平板电视是利润较高的新产品，与以往小规模定制买断的彩电、空调等家电产品相比，其市场尚属于启动期，降价空间大，连锁巨头们可以大手笔进行定制买断平板电视，这使得它们可以更加主导价值链。
换个角度看，家电行业专家陆刃波认为永乐的20亿元大采购行为也是“渠道商增强自己服务的表现”。他说：“以前是先拿货、后付款，现在是先付款、后拿货。渠道商与生产商的关系，由以前不很强调对对方的服务意识，转向了和谐的合作关系。”罗清启对此也很认同：“永乐采购体现了较为健康的渠道商与生产商合作的关系。今后像这样的行为会逐渐增多，其实在海外家电产业链中基本上就是这样的模式，沃尔玛就是采取这样的方式订货。而以前，像国美那样单方面降价的行为，是现在相对垄断的流通体制形成的特殊局面。”
不太乐观的价值分配
那么，力量越来越强大的家电零售商有没有重整价值链呢？商业连锁巨头们如沃尔玛、家乐福都有通过委托生产方式推出的自有品牌产品。但由于消费者对家电产品的品牌认知度较高，到目前为止还没有家电零售商销售自有品牌产品，它们只是在渗透制造、研发环节。但逐渐进入制造、研发环节的家电零售商会不会向上游延伸？比如说，在平板电视大规模采购案例中，家电零售商是否会通过上游集中采购主要元器件（液晶面板，它在液晶电视的成本中占决定性份额）和下游控制销售渠道，从而整合价值链？在中国彩电产业历史上，长虹曾经“囤积彩管”，但它的目的并非整合价值链，而是试图通过把彩管变成稀有资源来打击竞争对手。
零售商通过采购主要元器件来整合价值链的模式在未来或许可能，但目前尚未出现这样的操作方式。宣布将进行20亿采购的永乐家电北京广宣部经理陈贵斌说：“目前没有大规模采购液晶面板的设想，如果要这样做至少存在三个现实问题，第一，大规模采购液晶面板需要庞大现金流；第二，必须非常精确地进行市场预测，否则将形成巨大的库存积压；第三，必须与上游元器件的生产商足够熟悉，才能形成这样大的一个采购行为。”
把视野放得更远，由于中国企业大多缺乏核心技术能力，而如日本夏普等跨国巨头已经在液晶上持续投入多年，日韩企业在液晶电视市场发展前景明朗后进一步加大投资，这使得力量再强大的中国零售商也无法真正主导价值链。为获得产业的最大利润，中国企业没有任何快速的捷径，惟一的道路是持续地在核心技术上投资，而这样的投资有可能在几十年后才能有所见效。
在平板电视当前的价值链中，制造商、渠道、上游液晶面板制造商以及液晶制造设备的供应商均能分得一定的利润，其中零售商、液晶面板生产商、设备供应商、液晶原材料供应商所获最多（如图所示）。零售商和制造商之间的相互挤压，只会使得利润进一步下落到核心技术的控制者手中。值得注意的是，随着投资巨大的液晶面板制造商越来越多，上游产业的竞争市场正在形成，未来可能出现的一种情形是，液晶面板制造商也会变得没有利润，也就是说，随着众多企业巨额投资建设液晶面板工厂，利润透过虚的篮子落入设备制造商和原材料工业商那里去了。
PC行业的情形可以用来作为参照比较。在这个产业中，PC制造商利润微薄，在价值链中处于弱势的渠道也不能得到多少利润，它的大部分利润被微软和英特尔分走。芯片代工厂通常不直接与PC制造商发生联系，但它是产业中的重要一环，因此在示意图中也有体现，我们可以看到，芯片代工厂的篮子是虚的，利润经过它都落到芯片制造设备供应商那里去了。
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菲利普·科特勒：零售商力量日益增长
代葆屏/文
问：现在，许多大型零售终端（如大型连锁家电卖场）的力量快速增长，给制造商造成了很大压力。事实上近年来中国市场上两者间的冲突不断，你如何评价这一现象？
答：我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80％的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市肯否施恩。
在美国，零售集中程度相对较低，但我也总是听到制造商抱怨零售商大权在握：零售商希望新产品的制造商能够拿出确凿的证据，证明消费者会为这种产品兴奋不已并且制造商会投入巨资来为这种新产品做广告；零售商会对这种新产品收取一笔进场费和运营费，当产品撤柜并且制造商要求退货时，零售商还要再收另外一笔费用。
制造商需要客观地认识零售商，要知道，零售商更加接近消费者，对于他们来说，服务于目标顾客的利益比服务于制造商的利益更重要。他们也喜欢提供自有品牌的产品。对于某个品类的商品，他们往往只想销售两个主要的全国性品牌和他们自己的品牌。最重要的是，他们拥有稀有的货架空间。
问：那么，制造商应该如何应对这种不利的形势？
答：要应对主要零售商的力量增长，制造商可以有五种选择：
第一种选择，成为产品品类的领导者，这类领导者可以为零售商提供最佳的建议并帮助他们从某个产品品类上赚取最大的利润。卡夫（Kraft）在奶酪类食品上就享有这样的地位。零售商甚至让它代自己挑选奶酪产品货源（包括其他公司的产品）并代为摆放货架。
第二种选择，用实际数字向零售商证明，把你的产品摆上货架能让他赚更多的钱。可口可乐正在向这个方向努力，它们试图向零售商证明，给可口可乐留出更多的货架空间，与把这些空间留给可口可乐的竞争对手或自有品牌相比，零售商能获得更多的收入。
第三种选择，与零售商密切合作，找到削减物流成本的空间，使双方均能从中获益。这里最好的例子是宝洁和沃尔玛（Wal-Mart）。它们改良了信息系统和物流通道，从而既保证了不断货，也降低了存货成本。
还有就是，研究消费者购物时的行为，以帮助自己的品牌脱颖而出或者更多地得到店内销售人员的推荐。他们可以读一读帕科·昂德希尔（Paco Underhill）写的《为什么我们会买：购物的科学》一书，这本书提供了许多关于如何管理顾客在店内购物体验的真知灼见。
最后一种选择，开展创新，争取开发出零售商非常乐意售卖的新产品。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）开发出ipod时, 他轻而易举就让电器商店按照他的要求售卖这一产品。因为产品极具吸引力，此时把握方向盘的就是制造商——苹果电脑公司，而不是零售商。
（本文选摘自《商业评论》（译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）2005年9月刊）
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自有品牌生存之道
张庆源
带有“夏进制造”和“家乐福”两个品牌识别的纯牛奶最近摆上了家乐福中国的60多家连锁店。各大外资零售商都在加大在中国市场上自有品牌的开发力度。建材连锁超市百安居中国区总裁卫哲说：“我们将在明年将自有品牌占整个销售额的比例提到15％。”现在，这个比例是5％。消费者未来面临的情况可能是：自己购买很多吃穿住行产品都是打着超市的品牌。
零售商乐于推出自有品牌，因为它们通过对自有品牌采用低价策略，抓住了一个利润丰厚的细分市场空间。对于希望购买品牌产品的用户，零售商还从自有品牌衍生出了和知名品牌合作的“渠道品牌”销售模式，这种以“生产商专供某个销售商”为特点的销售方式也成为了零售商的重要盈利点。
零售商建立自有品牌的通常方式是做减法，它们通过降低一些对消费者来说并不十分重要的产品特性，从而提供价格较低的产品。
百安居在中国的自有品牌从2003年开始运作，它首先在涂料和灯具方面进行了自有品牌的试验。他们启动的第一个项目是涂料产品。“我们首先在自己的战略供应商里选择，最后选择了一线品牌‘立邦’作为我们的供应商，生产出的产品在质量上可以与一线品牌的涂料媲美，只是在一些指标上略有差异，比如说涂料的一个主要指标之一是‘耐擦洗性’，立邦的大约是20000次，自有品牌的大约是15000次左右，但是我们的价格相对低廉，立邦一桶如果是100元，自有品牌只定在80－90元上下。”百安居自有品牌高级经理吴鸿敏说。
“我们自有品牌普遍在价格方面具有优势，平均只有一线品牌的60－70％，因为我们的广告费用和渠道的成本可以节省掉，另外我们也降低一切可以降低的成本，比如采取简易的包装等。”
构造自己的自有品牌，首要一环是选取供应商。易初莲花一直倾向于选择那些大型知名企业作为供应商来确保产品的质量，他们选择的几乎都是大名鼎鼎的厂商：易初莲花雪饼由“旺旺”制造，易初莲花果汁饮料则是通过“统一公司”生产，易初莲花牛奶他们则选择的是“三元全佳”。沃尔玛亚洲资源拓展部专卖品牌总监冯瑞璋介绍：“沃尔玛进行食用油的开发时，也是首先找到当时最好卖的一个品牌寻求合作，我们最后与这家国内的顶尖食用油生产商敲定了最终的生产。”
但这是一个两难问题：在市场上已经有领先市场地位的公司有自己担心的问题：为零售商的自有品牌供货将对自己的产品产生销售冲击；而如果选取默默无闻的厂商代工，产品品质又很难得到保证。选择大生产商代工，但在售价上适当调低，从而避免直接竞争而能在销售额上各得其所。“我们并不担心他们忧虑自己的利润，因为他们也可以通过提供产品来扩大自己总体的销售额，他们何乐而不为呢？”吴鸿敏说。
“在自有品牌的宣传上，我们并不会因为品质相差无几而去强化自己跟供应商的品牌在同一个档次上，因为消费者本身的购买力不同，自有品牌的出现正好可以把市场填充完整。此外，我们发现消费者在选择的时候，并不是非常地了解，在购买时主要看促销员怎么说，所以我们着重让促销员向消费者进行区分介绍。” 吴鸿敏说。在北京新开的百安居马连道店里，他们在灯具、涂料等多个商品区开设了自己的自有品牌“百丽彩”的专柜，在涂料专柜，百安居自有品牌的涂料与知名的品牌“立邦”和“多乐士”等摆在一起销售，百安居在中国的店铺的陈列基本一致，其他店铺的情况也大抵如此。就自有品牌的涂料为例。在涂料领域，自有品牌的销售额的比例也一路攀升，由最初占到其整个涂料销售额的1％，到后来一个阶段的10－15％，继而跃升到现在的18％左右。
外资零售巨头沃尔玛目前在中国市场上有11种的自有品牌，产品主要涉及到日化和服装等领域。在沃尔玛进入中国之后，从2002年开始操作自有品牌。沃尔玛亚洲资源拓展部高级总监沈正泽（J.T Shim）说：“我们进行一个产品的开发大约需要6个月，包括前期的测试和选择供货商等环节，生产出的同类商品我们将在价格上进行10％－15％的下调。”
除去将自己品牌印在商品上，零售商扩大自己“自有”势力还有另外的有效方式：加强与供货商的紧密程度而运作“渠道品牌”。渠道品牌，就是供货商将自己的产品专供某个或某几个供货商，具体做法各有差异，最简单的是产品完全相同，只是简单地在产品上标上如“专供百安居”字样；有的时候生产商也会为某个零售商专门定制产品。
立邦与百安居合作，将一部分货号的油漆桶上专门注明“专供百安居”字样，“这是介于自有品牌和原品牌之间的一种形式，后来这成为了我们的销售的重要方面。”而在渠道品牌中，有一种更为特殊的方式，“就是对生产商的几款产品进行买断，专门在百安居进行销售。”吴鸿敏说。目前在百安居的大的自有品牌范畴内，渠道品牌已经占到6000多种，此外还有2000多种自有品牌。
对于以沃尔玛为代表的跨国零售巨头而言，跨国的商品调度和运作是其强项，而他们在中国的自有品牌也出现了出口的趋势，中国也成为其世界范围内自有品牌的供应地之一。
“在中国市场上，沃尔玛通过自有品牌在一定程度上还充当起了出口商的角色。”沃尔玛亚洲资源拓展部专卖品牌总监冯瑞璋介绍说。最近，沃尔玛与中国本地的一家卫生纸供应商一起运作，将其自有品牌“惠宜”牌的卷纸出口到日本。几个月的时间，该供应商已经出口了170个货柜的卷纸到日本，目前每个月的销售额达到了7个货柜。一些沃尔玛自有品牌的服装和日化产品也被出口到其他国家的沃尔玛分店销售，近来趋势比较明显的是出口到日本和韩国。“这些举措确实降低了我们整体的采购成本。”冯瑞璋说。沃尔玛亚洲资源拓展部高级总监沈正泽说：“在中国，我们自有品牌的销售额占总销售额的2.5%，创造了4.25%的利润。虽然看起来比例不大，但是我们却因此使我们的盈利都要远高于对手。”
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17楼
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家电零售如何突破二级市场宣传瓶颈？
------------------------------------------------------------2005年10月19日，作者：黄尉杰，编辑：，将文章发送到手机上阅读
自成功完成一级市场网络布局后,中国家电流通业以前所未有的“神话加速度”迅速将战场独辟在更具战略价值的二三线城市，由此，连锁扩张跃入“网络细化”时代。
无可厚非的事实是，由于经济发展不均衡，各地文化、历史的多样性，导致中国市场呈现出多层次、多元化的市场特征。进军二级市场也因此遭遇了“鸡肋”的困境，如何寻求突破口也成了家电连锁业急需解决的案题。
解析二级市场“富矿”
随着一二级市场家电竞争趋于“针锋相对”状态，动则“低价制胜”的市场策略无疑使得利润逐渐摊薄，加之近几年以来，房产开发的迅速加温以及人力成本支出加大，更是让家电连锁在扩军中，固定资产投入不断攀高。转战二三线市场，便理所应当的成了未来家电连锁的发展趋势。
面对需求强劲的二级市场，综合各有关市场信息分析：其一、市场比重的提升，随着中国政府着力针对历史积留的“三农问题改革”以及受政策引导城市建设的倾斜。占据66%消费数量的潜在家电消费群体已逐步转变为现实购买力。在华东及华南等沿海发达地区，甚至超越一级市场份额。其二，稳定的利润来源，由于二级以下市场多数处于待开发状态，竞争较弱，商品整体毛利率普遍高于一级市场。受购买力限制，该家电市场的主流产品主要集中于中低端产品。以及相匹配的一线品牌商品。
一般而言，直辖、省会城市和部分发达城市构成了一级市场，其他地级城市和县级城市构成了二级市场，这两类市场的购买力、消费习惯等方面都存在很大差别。全国有地级市600个左右，县级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，蕴藏着巨大的消费潜力。
撬动二三级市场媒体资源整合
家电竞争已经逐步进入一个未来角力更新的时代，对于家电流通业而言，一线城市粗放的广告投放，每年几千万甚至上亿的广告费，如何科学的规范及压缩二三级市场广告投放是一个关乎企业未来生死存亡的战略问题。 如何运用媒体资源切入二三线市场广告宣传链接点，低成本包装品牌、宣传品牌、及推广品牌将充斥未来家电连锁广告投放的始末。结合实际市场状况，笔者作如下解析：
1.宣传落地 沟通本土化
在市场沟通的内容方面，各地均存在文化和传统的差异，因此有碍于宣传方式在二级市场的突破，不仅需要有区域性的销售策略，而且在宣传方式上也应该有鲜明的“本土根化思想”。因此重视区域文化差别，适用于一级、二级市场的促销主题借鉴。例如，山东的儒家文化及豪爽性格，东北的黑土地文化及豪放性格，福建的茶文化及敢拼性格···
2.促销整合 品牌信息簇群
在产品策略上建议采用“品牌信息簇群”的策略，融合二级市场强势。如渠道传统百货超市、房产中介、品牌专卖···整合为一个“品牌信息簇群”进行统一营销战略联盟，形成品牌消费力的“互补”，达到宣传有效，品牌增值等实际效果，其中尤其应注意簇群中品牌的影响力及战斗力。
3.集点放大 广告中心点
一二级市场消费者对主流报纸媒体比较关注，媒体广告成为塑造品牌的必要选择，而二三级市场则不然，如何寻找具有竞争力的价格或形象宣传便成了低成本广告投放的重要一步，建议抢占在城市的“心脏”地段形象广告位，集点放大式的稳固品牌形象在当地的竞争位置和知名度。
4.深度海战 触角扁平化
陌生品牌的本地推广，一般还应具有较强的侵略性。蚕食区域消费者，社区推广也不失为行则有效的宣传手法。其主要宣传取向是根据房产平均单价、预计收入支出、社区人口、房龄等数据指标，以针对性强、品牌传播可控性突出以及品牌亲和忠诚度提升等将使其成为触角延伸在潜在消费群体的最终端，防范性的狙击竞争对手的广告宣传。
5.联动营销 挖异业资源
从消费者需求特点、消费者购买行为和社会消费品成交等角度看，在二三级市场中，其重要市场热点也趋向于生活用品、传统百货、餐饮娱乐、房产消费等多个方面。特别是快速消费品销量几乎超过了50%，因此家电连锁在中等规模城市，仍可以把握多元化广告宣传，或采用广告资源置换的形式，与异业传统业态签定排他性的促销合作，使广告宣传呈现地区性的多元结构差异。
6.直邮投放 PK强消费者群
消费群体的购买力层划分是比较鲜明的，每个消费细分市场都有很好的销售规模。针对顾客特点及行为模式，在二三线城市可借用邮政系统完善的数据库或SP短信群发系统，及顾客购买记录或未来国美会员体制的建立，选择对不同的客户发布不同的信息和提供不同的服务。由此可省却二三线市场寻找潜在客户的环节。适当地把销售重点转移到个人。
7.电视投放 金字塔式传达
在新闻宣传的大地区壁垒作用下，各地消费者较多地关注本地新闻，省级新闻频道或节目在本地的影响力通常都超过地区性报纸、电台的影响力。区域性强势覆盖的作用更是不可替代。采用电视强档节目做广告投放计划，将与现有广告渠道形成“互补巩固”的作用。
8.订单销售 开发商务市场
通常而言，电器市场可划分为家用电器市场及商用电器市场，而此两者间有巨大的购买反差，商务客户更注重品牌。在二三级市场中，同样存在教育行业的电器添购、新教学楼的基建以及电信、银行、公司办事处等需购买电脑、打印机···或者商务人员购买笔记本电脑等高端家电商品，因此掘金商务市场可寻求家电零售在量能上的突破，而基本上可采用订单式热线销售宣传，并借助物流网络完成。
9.穿插传播 借助移动车身
随着二级市场在城乡的零售主导地位，以及道路建设的逐级完成，车身广告以费用较低，影响范围广、浏览人数多，成为二三级市场又一种理想广告载体。车配以色彩明艳的画面来增强视觉冲击力，简洁易记内容元素。并根据总体促销宣传的变化，做统一调整。
10.强化品牌 横向协作营销
在经营细分的市场高度上,为深度挖掘市场共性,并综合比较主要购买行为消费者群，家电连锁在一、二级市场可于行业外强势品牌结成了合作联盟，利用其销售网络系统开展协同营销品牌推广，如美特斯邦威、七匹狼、小肥羊等，其中待需考虑两者间品牌性格融合，以及目标受众的共性。更甚者可利用其早已根植的体育形象、明星效应。
在未来的几年时间里，中国漫漫浩大的二、三线市场以及有待挖掘的农村市场，对于中国家电流通业来讲，将是“华山论剑”的决战。精耕细作，并使传播媒介资源得以最大化的利用，则需要企业在广告投放上更趋于以理性的眼光通盘明晰执行。与一级操作略显不同，其需要以立体全方位的方式打破一级市场的原有传播。以扁平化的传播手段和竞争策略力求广告低投入，品牌高增长，销售高产出。家电连锁在二三级市场的广告策略，综其究竟，惟“智者生存”！
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18楼
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地方家电经销商：做个“地头蛇”
------------------------------------------------------------2005年10月27日，作者：马千里，编辑：，将文章发送到手机上阅读
国美、苏宁等家电连锁零售巨头的举动往往具有市场风向标的意味，最近他们纷纷把触角伸向二级市场，标志着家电零售第二战线战役的打响。竞争主战场的转移，势必给过得还不错的地方家电经销商不小的冲击。那么，在新形势下，地方家电经销商如何生存、竞争、发展，进以主导未来的二、三级市场？
在二级市场，家电营销模式一般有三种，即综合商场、厂家直营店和家电专卖店。随着家电连锁巨头来势汹汹的进入，这一市场出现了变局。厂家直营店是厂家自建渠道，我们暂不说它，综合商场的家电分部和分散各处的家电专卖店势必在这一冲击下考虑自身的前途。为了论述方便，我们把其称为地方家电经销商。
一个比较方便的做法，地方家电经销商可以和这些家电连锁巨头合作，成为其中一员。这方面综合商场的规模往往优于一般门店，而成规模的家电专卖店又比较符合这些连锁巨头的选址和合作条件。这对于有谈判条件的经销商来说，不失为一个很好的选择。但往往有谈判条件，就有一定实力，因而又自侍其能未必肯于加盟，保持独立地位，宁做鸡头，不做凤尾。这当然也是值得尊重的策略，要么合作，要么就做“地头蛇”。
要做家电销售的“地头蛇”，有这个可能吗？有，这是市场容量决定的。我国地级市和县级市总数有3400多个，乡镇不少于5万个，二级市场容量非常可观。并且我国部分地区乡镇及农村居民的收入已经达到电器普及的水平，三四级市场的潜力正在逐步转变为现实的购买力。而这类市场的现有经销企业经营能力一般，竞争手法单一，实力企业进入这类市场大有可为。那么怎么才能够做得好呢？
粗略看一下市场潜力，是要树立市场信心，但只有信心是不够的，关键还是要看经营策略。在地方经销商的策略中，品牌策略是个根本性策略，也是往往被忽略的策略。许多经销商认为自己不生产产品，不过是为生产企业打工，卖得好坏主要看厂家产品和政策，没有必要树立经销商的自身品牌。其实，经销商自己也很清楚，大家经营的品牌、品类差别不大，而企业之间的差异点并不是太容易形成。而品牌形象恐怕是最容易形成企业个性的主要方面了，我们可以看到，国内几大连锁巨头之间的差异也越来越体现在各自的品牌上，而原来的地域色彩则趋于淡化。他们之所以在全国市场发展势头迅猛，除了经营模式上的优势外，品牌也起着很大的作用，甚至在未来的发展过程中会成为主要竞争点。
这其实是在塑造中间商的品牌。怎么塑造中间商的品牌呢？作为经销商，最核心的资源是服务，而厂家往往又为各种产品带有各种各样的服务政策，而经销商除了不折不扣落实这些服务项目外，还需要设计自己独有的服务内容，形成自己独有的服务风格，并将此作为自身品牌的核心内容。说到底，我们要塑造的品牌其实就是我们自己的服务品牌。既然是服务品牌，首先就要在意识上要把服务作为企业的工作重点。放眼你的销售厅，没有一样商品是你自己的，只有服务可以打上自己的烙印，而这将成为你和其他同类企业的重要区别。服务的本质问题是人的问题，无论店堂服务、安装调试，还是售后的客户关系维系，都需要具有一定素质的员工来完成。一般而言，厂家都会为经销商专门培训维护人员，制定售后服务规范，而塑造自己的服务品牌的时候，就需要把这些规范进行整合，以超出厂家服务规范的标准来设计自己的服务。店堂服务也大有文章可做，并且也最容易做出亮点来。家电售出后，有专人电话跟踪，定期询问使用情况，这是惯常的做法了。而有家经销企业，把电话跟踪改为上门巡查，让用户感觉自己家的电器总有专人维护一样。在外在形象上，可以参照CI理论建立适度的视觉形象系统。一般厂家都为自己培训的维护人员配发工作服，但注重自身品牌建设的经销商会让大家统一穿用本公司的服装，是非常必要的。
仅仅做到外在形象的统一和服务上的特色还是不足以成就一个品牌的，品牌是需要销售业绩来支撑的，所以销售本身实际上也是品牌塑造的重要环节。在经营中，要注意地方经销商的几个特点。第一是本土特点，一般经销商在本地都建立了一定的网络，并且具备了一些品牌基础，由于本乡本土的，信誉度也比较高，所谓的“地利”条件是外来经销商难以比拟的；第二是人脉特点，本地的人际关系是重要的资源，不仅企业员工的社会关系可以利用，甚至用户本身也是很好的宣传源，所谓的“人和”条件也是得天独厚。但这两个特点一旦利用不好，又会成为劣势，假如稍有不慎所形成的负面效应也非常大，严重的甚至在本地失去信任。
在市场扩张方面，地方经销商也比较容易寻找到合适的合作伙伴。比如地级市的经销商向县城、乡镇市场发展，人脉和地缘优势就可以发挥作用。实际上，这时候的经销商就可以参照连锁巨头的模式在本地一定市场范围内扩张实力，形成自己坚固的网络，滋养实力，以守为攻，时机成熟，何尝不可以成为另一个新兴的家电连锁经营的主力军呢？
俗语说：“强龙不压地头蛇。”地方家电经销商只要善于经营品牌、拓展市场，就有条件做这样的“地头蛇”。尤其家电产品的同质化趋势，使得服务成为重要竞争手段的时候，经销商正可以利用自己的服务优势来成就这一事业，这难道不正是“天时”所赋吗？
