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好事多会员制仓储店（Costco）和沃尔玛的山姆会员店（Sam’s Club）作为会员制仓储零售业的老大和老二，绝对是一对怨家，两家之间的竞争从未间断过。作为会员制仓储零售业的老大，好事多在零售业中美国排名第六，全球排名第九，在会员制仓储零售业其最主要的竞争对手就是沃尔玛的山姆会员店。好事多时刻关注着山姆会员店的一举一动，好事多的总裁兼首席执行官Sinegal说：“每一天我们都会关注山姆店里正在做什么，每个星期我都会亲自到山姆会员店去看他们在做什么。”作为全球零售业的老大沃尔玛以2470亿美元的营业收入位全球500强之首，傲视全球零售业。其掠夺式的扩张，使之所到之外是摧枯立朽，大小商家纷纷倒闭，鲜有对手。但是却从未征服会员制仓储零售这块领地。在这块领地里，沃尔玛花了十年，换了五任首席执行官，绞尽脑汁想让旗下的山姆会员店攻陷好事多，但直到今天山姆会员店依然没有取得胜利。从下面的数据就可以清晰地看出来。
营业收入单位： 亿美元
好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店
拥有的店数（个） 278 443 292 451 313 463 345 500 374 525 397 538
营业收入 238.3 206.7 269.8 228.8 316.2 248.0 341.4 268.0 380.0 294.0 416.9 317.0
单店平均营业收入 85.7 46.7 92.4 50.7 101.0 53.6 98.9 53.6 101.6 56.0 105.0 58.9
说明：上述数据为2003年8月31日截止的数据，引自文章Costco: The ULTIMATE Superstore,该文由Jack Callon教授于2004年6月3日完成（详细数据可见两家公司的2003年年报）。
可以说作为会员制仓储零售业的老大的好事多成功的捍卫了自己的领地。
令沃尔玛害怕的是好事多在逐渐向那些属于山姆会员店的领地扩张。好事多和山姆俱乐部基本上都是遵循同一线路：规模大、只提供必要服务，以低价销售商品，顾客每年都交30美元到50美元的会员资格费。既然如此沃尔玛为何害怕好事多呢？将好事多和沃尔玛的山姆会员店的一些经营策略作一下对比，就会非常清楚。
一、定位：高端群体Vs大众消费
在几十年中，与沃尔玛竞争的对手基本上没有好结果。但好事多却不一样，在与山姆会员店竞争的过程中不断地兴旺繁荣，变得更加强大。这首先得益于好事多的定位，好事多的定位与山姆会员店的目标顾客略有不同。山姆会员店的目标顾客群体基本是沃尔玛店的顾客群体，而好事多的顾客群体则是稍微高端一点的顾客和小企业主。
好事多的顾客群体平均年家庭收入约为58000美元，家庭规模的大小为2.6人；而山姆店的顾客群体的平均年家庭收入只有53000美元，家庭规模的大小与好事多的顾客群体还大为2.7人。从这里可以看出好事多的目标顾客比山姆店的顾客有更多的可支配的收入，消费能力更大。另外从购买的频次上看，三年之前，好事多的顾客平均每年进店消费11.4次，平均每次的消费额94美元；而山姆店的顾客平均每年进店消费的次数仅为8.5次，平均每次只有78美元。但是2003年3月份的数据却显示，好事多的数据变成了13次，每次大于100美元；而山姆店的数据基本上没有多大的变化。(数据主要引自2003年3月24日Forrester发布的调研报告Analyzing Sam’s Club, Costco, And BJ’s Shoppers)
事实上正是高收入人群的强大购买力，使得好事多的单店平均营业收快接近山姆会员店的2倍。另一方面，在经济繁荣的时候，人们的收入会增加，会有越来越多的人加入到好事多的会员中来。更为重要的是，当经济处于低潮的时候，收入较高的人群受经济波动的影响相对收入较低的人群来说要小些，这就是好事多每年的净收入都能保持10%的增幅的原因。可以说正是这种定位成就好事多的单店的销售额每年以6%的速度增长，而山姆会员店只有2.2%。还有这种定位使得好事多不会与山姆店发生正面的剧烈的竞争，还能保持比山姆会员店少的会员而达到比其还多的营业额，从而为顾客提供更好的服务。
反观山姆会员店，由于其目标顾客大多是沃尔玛店的顾客，使其很难在市场中放手施展。因为这是一种零和游戏，这样会减少沃尔玛店的顾客，所以大多数时候是被沃尔玛的整体利益所束缚。另一方面山姆店一直想向更高端的消费群体发展，从而避开与沃尔玛店的目标顾客的重叠，同时赢得更大的购买力，但是由于其原有的定位的影响，一直不是很成功。
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二、价格＋商品：高价值Vs天天低价
好事多一直认为会员到好事多不是来采购奇特的东西，不是低成本，而是价值。因此好事多二十多年来一直朝着为顾客提供卓越的价值前进。什么是价值？好事多认为价值＝商品÷价格。因此好事多要做的就是将最好的商品或服务以最低的价格提供给会员，这也是好事多的公司使命。
低价是好事多一贯坚持的经营理念。在好事多，毛利润范围在1%-14％之间，整个连锁仓储店的平均毛利只有9%-12%。在好事多的计算机系统将不允许将任何东西的价格标高14％，但也不会低于1％。假设好事多购买了一批Calvin Klein牛仔裤。一家典型的货色齐全的商店会以每条45美元到50美元的价格出售它们。但是只能以每条28美元到30美元的价格出售。尽管以每条33美元的价格，20％的利润率出售是很容易的。并且这种规定从来没有打破过也永远不会被打破。
而沃尔玛的山姆会员店则显得中规中矩，它以比别的对手低的价格提供商品，赚取合理的利润。用简单话来概括就是：薄利多销，天天平价。通过比别的商店的低的价格来吸引更多的顾客。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。
在价格的利用上，好事多的原则是要让会员感觉得实实在在的价值。好事多让会员以超低价格买到基本的生活用品，将节约下来的钱用来买那些昂贵的奢侈品以炫耀自已。正是因为这种心理作用，好又多在很多会员心中成了一个让人激动的购物去处，能让会员体会到最大的价值。另外通过提供几款在别的超市里很容易碰到的商品，并定以低价，这样顾客在好事多购物的时候能很容易作出比较，通过这些可比点可以加深顾客对好事多高价值的印象，感受到真正的价格实惠，从而感受到好事多为他们提供的购物价值。
山姆会员店在价格的利用上不象别的商家那样强调心理技巧，表现得更加的朴实，没有什么华丽的东西，即销售的商品总是最低的价格，强调天天低价。不是一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。
在商品上，好事多强调名牌，以提供最高品质的全国品牌和地区性品牌，100%的满意保证和低于传统的批发商或零售渠道的价格而著称。在好事多的商店里有很多著名的品牌。
如果某一类品牌找不到很出名的品牌，好事多就会以其自有品牌Kirkland Signature推出这类商品，当找到合适的品牌的商品再取代自有品牌。在好事多的商品的类别（classification）很全，几乎所有的商品都有，甚至包括棺材都有。但是同类商品（category）却很少，通常只提供那些非常畅销的高档次的品牌进行销售，所以给消费者的选择空间很小。
而山姆的会员店的商品不仅类别很全而且同类商品也很多，因此它的商品数量大大多于好事多，消费者有更大的选择空间。但在商品的档次，山姆会员店的商品比好事多低很多，大多数商品都是低价位、一般档次的商品。
在商品的摆放上，好事多显得很没有次序，消费者要得到自已想要的商品，可能要花不少的时间来寻找，这样消费者可能在寻找的过程购买其它的商品。另外这种方式可以为消费者提供一种神秘刺激的感觉，特别是找到那些非常便宜、超值的商品。
山姆会员店则不一样，你可以通过指示牌迅速的找到自已想要的商品，而不用花费很多时间。
山姆会员店的天天低价对那些收入不是很高的人群来说是非常适合的，但好事多的最低的价格＋最好的商品的策略却颇能迎合那些较高收入的消费人群的要求。随着生活水平的提高，人们自然会提高消费的商品档次，而此时好事多可能就是最好的选择了。因为好事多被称为是高收入人群最理想的购物场所。还有现代消费者特别是年轻的消费者越来越强调品牌，而好事多提供的那些名牌产品，对他们有巨大的吸引力。可以说随着经济不断的发展，好事多的增长空间可能会比山姆会员店更加巨大，这不可能不令沃尔玛害怕。
三、运营成本：低Vs低
在零售业中，沃尔玛的低价格优势无乎无人能及，而这是以其低成本的运作为基础的。但是好事多却能在低成本运营方面做得比沃尔玛更好。但就获取低成本的方式上看，两家是有很多不一样的。
在存货单位（stock keeping unit,简称SKUs）上，一家好事多仓储店大约有3800到4000个库货单位，而一家沃尔玛的商店平均大约有10000个，是好事多的2.5倍。尽管沃尔玛公布的数字表示山姆会员店的平均存货单位也只有4000个左右，但很多数业内人士认为山姆会员的存货单位实际上比好事多高出约30%。较少的存货单位意味着较少的商品重复，可以使货架空间使用效率更高，周转更快，存货搬运成本更低，同时减少了挑选，简化了购买。事实上好事多的库存周转率是每年15次，而沃尔玛的库存周转率只有约8次，山姆会员店的库存周转率也只有约11次左右。从这个数字上看好事多的大大超过了沃尔玛。
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两家都强调薄利多销，销售大包装。但是好事多的包装比山姆会员店更大。在好事多，会员的平均交易量达到了100多美元，而价格比山姆会员店更低。这样好事多可以通过大包装降低更多的单位服务成本，节省更多的劳动和管理费用。
两家都是大批量的采购，好事多采用的是有限品种的大批量采购，而且采购的每种商品都是大包装的。而沃尔玛则是品种繁多的大批量采购，很难做到每种商品都是大包装。这样好事多可以利用大采购有限数量的商品和大包装来获取更多的价格优势。
在营销手段上，好事多从不做广告而是利用口碑，通过忠实的会员的口传效应，好事多尽管没做广告也取得了很好的成绩。另一方面就是利用自已的会员名录刊进行直邮，非常有针对性的将产品目录和服务信息寄给会员，这种方式取得了很好的效果。而这些费用对其总的营业收入来讲是微乎其微的。
沃尔玛也很少做广告，往往在新店开张时做一下，更多的是做一些强调其形象的广告，但是其广告费用却占到了其总营业收入的0.5%。
沃尔玛的强项是其强大的现代物流系统。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，实现了快速反应的供应链管理。但是山姆会员店一直没有融入沃尔玛强大的物流体系中，因此沃尔玛强大的物流系统并没有带给山姆会员店多大的好处，只是在2002年开始才稍微融合了一点，情形有所转变。
作为好事多虽然没有沃尔玛那样的卫星系统，但还是拥有自已的特色。好事多的店面分布比较集中，仓储中心与商店比较接近，充分利用其包装大等特点来减少运送时间，很多商品是直接进入店面销售的。另外好事多还积极引进各种先进的技术来弥补与别人的差距，如2003年引入了“快速接收”的仓库智能系统，极大地提高好事多的干货的接收和存贮速度，节约大量的劳动力，提高工作效率，节约成本。
好事多最出名要数其优秀的高效率的员工，好事多通过高工资来达到忠诚和高生产率，进而实现员工的低成本。尽管沃尔玛的人力资源也非常出名，员工的效率也很高，但是业内人土的评价是好事多用高工资打败了沃尔玛。用一组数据就可以看得很清楚：
工资计划比较（单位：美元） 员工收益比较（单位：美元）
好事多 山姆店 好事多 山姆店
平均每小时工资 15.97 11.52 员工流失率（第一年） 6% 21%
年健康费用/人 5735 3500 员工及其日常成本/营业额 9.8% 17%
企业支付健康费用的比例 82% 47% 每平方英尺营业额 795 518
年退休费用/人 1330 747 每个员工产生的收益 13647 11039
参与退休计划的比例 91% 64% 每个员工的年营业收入增长 10.1% 9.8%
说明：数据源于The Costco Way:Higher wages mean higher profits.But try telling
Wall Street,BusinessWeek,2004年4月12日。
2003年在美国本土，山姆会员店用102，000个员工创造了350亿的营业改入，而好事多却只用差不多三分之一的员工创造了340亿的营业收入。除此之外，沃尔玛每年还得因为很高的员工流失率而花费几千万美元来重新招聘和培训。可以说好事多的人力资源是沃尔玛所不能比拟的。
两家都非常重视与供应商的合作，好事多经常帮助供应商来改进产品，从而提高销量，从而实现双赢。沃尔玛通过帮助供应商来实行EDI并将其纳入到自已的现代物流体系中，同样也实现了双赢。
两家都强调精简部门和节约，好事多没有公共关系人员。好事多的年度报告中没有任何照片，新闻稿经常是仅仅写着事实的一张纸，与供应商是通过电子结算系统来完成。在沃尔玛也是同样，沃尔玛没有工会，没有固定的办公室，不是重要的文件都是用用过的纸的背面等。可以说两家都是这方面的典范。
从总的结果看，好事多在只有9%-12%的毛利的情况下，保持1.8%的纯利润率，可以看出其运营成本之低。而沃尔玛的运营成本却达到了其营业额的17%，就山姆会员店来讲可能没有这么高。
四、服务：核心产品和辅助产品
在现代零售业中，服务起着越来越重要的作用。服务的内容和方式也各种各样，好事多和沃尔玛演绎的是两种不同的服务。
沃尔玛对顾客的服务非常重视。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。为了实现"可能的最佳服务"，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。曾要求职员作出保证："当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。"这个有名的"十英尺态度"至今是沃尔玛职员奉行的守则。对于职员的微笑还有量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙。"此外，什么"太阳下山"原则、"超越顾客的期望"等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。沃尔玛的服务理念深深地渗入到经营活动中。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
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在好事多则完全不同，在好事多的店里，各种商品堆积如山，绝对没有沃尔玛那样的优良的购物环境。在店里基本上没有什么员工提供服务，顾客都必须自已亲自找自已想要的商品。在好事多购物，顾客所能享受的只是一些非常简单的必须的服务。对于购物的顾客来讲，很多工作都必须自已来完成。那么好事多又是以何种服务来吸引顾客的呢？
在好事多，会员的会费充当着十分重要的角色，它只占有好事多营业额的2%，却占其总利润的54%左右。因此好事多非常注重对忠诚会员的培养，其手段就是提供服务。在好事多有三种会员，其中金星会员和商业会员每年会费45美元，执行会员每年会费100美元。好事多为不同的会员提供不同的服务，例如执行会员享受了从汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、长途电话服务、账单和表格印制、信用处理、健康保险等很多项服务。而会费少一些的会员则只能享受较少项目的服务。可以说好事多力争为会员提供各个方面的一站式服务。
好事多与沃尔玛所体现的是两种不同的服务模式。好事多更象一个代理的角色，来为其会员提供各种服务，服务在好事多成了一种商品，会员通过会费来享受它。在好事多服务是一种核心产品。而沃尔玛的服务则是强调给顾客的购物创造方便，让顾客留下美好的影响，并以服务来吸引更多的顾客。在沃尔玛服务仅是方便购物和吸引消费者的辅助工具。
事实上两者也产生了不同的结果。在好事多，会员的重复申请率达到了86%，商业会员的重复申请率几乎达到了97%，而且这个速度还在缓慢在上升。而这一数字高于沃尔玛的山姆会员店。
五、创新Vs模仿
创新是企业不断成长的动力，是吸引顾客的法宝。尽管说沃尔玛是全球最大的零售商业巨人，但在仓储零售业的经营中只能算是一个模仿者。而创新者就是好事多。
好事多在前面不断的创新，山姆会员店在后面则是亦步亦趋。好事多在 1986 年开始销售新鲜肉类和农产品，山姆跟著在 1989 年开始销售。好事多于 1995 年开始推出自有品牌的产品线 Kirkland Signature，而山姆则在 1998 年上马 Members Mark。好事多销售汽油始于 1995 年，而山姆则是 1997 年。好事多在1998年开辟了其网上的购物网站Costco.com，而山姆会员店则在1999年跟着开辟了网上购物的网站samsclub.com。
好事多的创新还包括将药品添加剂，光学一小时成像实验室，烘烤部门引入店内，将金融、房产等引入到好事多的会员服务项目中来，甚至将棺材的销售都引入到好事多的店中来。这些都是首创的，极大地提高了会员的满意度。
模仿可以说是山姆会员店对好事多的最好赞扬，尽管模仿可能会削弱好事多的竞争优势但光靠模仿是战胜不了好事多的。
六、总结
可以说在与好事多的诸多对比中，沃尔玛和其山姆会员店都处于下风，这可能就是好事多成为沃尔玛害怕的原因吧。随着两家的不断扩张，两家竞争也会越来越激烈，希望好事多能走得更好。
相关链接：
1、好事多（Costco）
好事多的第一家店于1983年9月在西雅图开张，是美国最早的会员制仓储零售商之一。在1992年，好事多的第100家店开张，1993年价格会员店（price Club）和好事多公司合并成立价格好事多（Price Costco）。1999年，价格好事多改名为好事多仓储公司（Costco Wholesale Corporation），很多的时候就简称好事多（Costco）。截止2003年8月31日，好事多拥有开业的分店397家，其中美国本土309家，国外88家。其仓储店平均面积为136，777平方英尺。2003年好事多的总营业收入是417亿美元。目前好事多在全球拥有2000万忠实的会员和4100万忠实的持卡消费者以及10.3万全职和兼职员工。
好事多以低价出售知名品牌商品而出名。2003年，好事多成为美国第六大零售商，全球第九，财富500强的排名第33位并多次被财富杂志评为全美最受尊敬的公司。好事多在全美2003年顾客满意度指数的测评中名列前茅，此外还多次获得全美折扣商人（Discount Merchandiser）的年度大奖。
2、山姆会员店（Sam’s Club）
山姆会员店是沃尔玛旗下的三大经营模式之一（沃尔玛店，山姆会员店，沃尔玛社区店），以会员制仓储的模式进行经营。它的名字源于沃尔玛的创始人，沃尔顿·山姆。其第一家店于1983年开业。经营的商品齐全，价格便宜。一家典型的山姆会员店的营业面积在110000到130000平方英尺之间。截止2003年8月31日，山姆会员店在全球总共拥有538多家分店，营业额达到了317亿美元。目前山姆会员店拥有企业和个人会员约4600万，在美国会员制零售商中排名第二。
