主题：一份没有完工的调整计划书

请大家提意见，这个月要跟董事长拍板了，心里没有一点底，数据性的东东太缺少＿＿
嗨！零售人的无奈呀！

项目定位与未来走势

第一章 茫茫商业篇

商场开张吉业已一年多，我们走过那一段曾经艰辛与快乐共存的日子，面对不再是每天门庭苦市的经营现状，经历着不数次招商的困惑后，一种无法阻挡的形势让我们急切思考新的模式和经营之道。那不是对所有成与败的否定，可能是一种睿智与成熟的升华。毕竟是公司年轻的老员工、毕竟不想亲睹无数种无奈、毕竟不能这样草率地应付性地生活着、毕竟——数也数不清的理由激励着、迫不及待的形势在追赶着，于是费下近一个月的时间写下这份案子。
这份案子更多的是一份文字激情、鸿图大志的表白，不可能凭着它便完全改变一个商业模式的命运，它只是一种新商业革命运动的一个序幕、一个目录。加之完成这份案子的人也就那个样：
***，华年26，出生于***；中专毕业后函授于北京工商学院；
项目经历：
海南省万福超市、海南南国超市、三亚明珠望海超市、琼海美佳福超市、三亚佳人有约商场；
从事职位：
仓管员、收货主管、客服经理、采购经理、店面经理、店长、招商主管、卖场经理、企划经理——
主要工作：
从商超的最基层员工一步一个印地成长起来，一直在思考与执着中历练着，从事职位面很广，跋涉了海南的重点城市，六年五店的成长过程，是工作中的多面手，能负责筹备商超项目：精于商超的进销存管理、有培训各岗员工及激励的经验、多次制订商超的规章制度与管理流程、比较扎实的文字写作能力与电脑处理能力、对海南的商品流通十分熟悉、了解省内外的商业模式、能策划好一个新项目的全程跟踪——
秘密无奈：
年轻好强、心性过急、没有在省外渡过金、幽默过多影响严肃、严肃过多影响亲和、不想争功争利——
综上心得与个人材料所述，希望领导能更好地把握好对项目实施调整的分寸。

一、 调整原有商场规划的重要性？
1、 必然趋势
A、一个在商业大浪淘沙中的新名词——“本土化”。
中国零售业的竞争已达到了史无前例的白热化阶段。世界各路零售大鳄已全面进攻中国各二、三级市场，攻城掠地，企图雄霸中国市场。国内零售巨头也在与国际大鳄的交峰对峙中获得极大发展，扩张、连锁、抢占有利市场。中小型零售企业更是在各零售巨头的封杀中辟开血路，寻觅生存与发展的机会。一场零售业持久战正在上演。
　　在这场硝烟弥漫的商战中，各路商家争拿起自家的镇堂法宝，有的以营销做为零售企业的屠龙宝刀；有的以培训员工定为击石锤；有的以商品定为自身的青龙剑；有的以卖场环境视为护身符——在硬件、和软件的不断加强中，众商家在生存的自然性规则上便想到了自己的错位、特色，于是“本土化”一词成为了商家谈论的一个焦点的新名词。
B、海口枪声已响，三亚更待何时？
海南零售大户万福隆超市大幅度开设新店，企图“圈地运动”后，国内外的零售、餐饮巨头争先踊后的入驻海口，家乐福、新一佳、大润发、国美、必胜客等等，和肯德基、麦当劳等的扩展都已经成为不争的事实。虽已如些，“本土化”的地产、零售商还是越热越争，有的发挥职能所长，立足海口；有的力争发展新的连锁；有的已经是“超市、商城”下乡；一场精彩的、推动海南商业的大戏拉开了帷幕。
三亚近两年，零售发展，特别是商超行业“简直像疯了似的”。围绕着旅游市场消费，小型的特产超市、珍珠水晶工艺品商店随处可见；中型的超市（500平方以上）进驻各个农贸市场；重点城乡，如悬城、黄流、海棠湾等商业也加强市调与实施；大型商超更是相继争霸三亚街头，每天免不了要见到到处盼飞的DM传单。
依此景象，海口大戏帷幕已拉开，商战枪声已打响，三亚为期不远！——根众多业内人分析，今年年底便有“狼”驻鹿城。
C、“大声淘沙、适者生存”、“识时务者为俊杰”
三亚的商家同行们谁都会紧强起来，思考起来。然而，作为商超行业，先摆开大道理不说，只道“靠利润生存”的商业共知，看着我现喝的稀粥，想着长期以往，也将“没稀碎碗”的苦日子。因此迫在眉梢的事情就是大家要立马调整现有体制、现有模式，进行新的调整规划运动，以适生存！
2、 市场草析
3、 经营现状
4、 明智之举
二、 看看海口现有零售模式情况
1、 商场
A、海口明珠广场
1999年物业基本竣工，整体9层，露天式中厅天井设计，先后引进了万福隆超市、探奇乐园、创新书店、肯德基、数码家电城、手机城、美食街等大功能区块，主要以“物业管理、租凭客户”为主要模式，大部分专柜在售楼运作中，以售铺为主，铺主实行卖后另租，小部分专柜代收银。得利于海秀路的黄金地段与客流，大英天桥给予十分合理的引导，前广场专用的文化活动推广，后广场及地下室专用于停车位。走租赁路线，各专柜自付盈亏，商场近两年加强合理布局的调整与建设，未来发展以文化休闲购物广场见长。
B、乐普生百货
整体5层，是海南商业的先驱者，现主要以百货为主，创业初期全省城乡广泛推广，品位地位雄踞一时，现仍然有一部分城乡市民当成购物典范。走租赁、联营、保底等多元路线，功能区块很少，管理人员要求不断精简，未来发展以服饰、鞋帽等专题百货见长。近年来周边不断打造运动专城、帽鞋专城（即已经启动的欧陆鞋帽城）既能为其少添辉，也能令其头痛。
C、生生百货
最初以国贸为主的全省高层消费客群为主，直接自营一批国际名牌，走高端路线名盛一时。现仍然有一批比较忠诚的高端消费群体。一楼自营生活超市进行功能补充，实行租赁、联营等多元结合合作方式，仍然是目前省内目前租金、扣点、品牌要求最高的百货店。近几年的高端消费品牌销量逐年下降。
D、第一百货
“以人为本”，企业文化相当有声有色，影响深远。商场第五层的家电城曾盛名一时，而随着市场的变革逐渐软化。商场中高端品牌也比比皆有，曾自营一批高端品牌后相继调整。租金、扣点情况依然相当很高，近几年的高端消费品牌有所下降。儿童娱乐乐区块多次与省娱乐性的电视栏目合作，相当成功。现肯德基进驻后又增加了很多活力。商场一楼外廊以快餐休闲为主，是周边白领的快速消费好去处。
E、东方广场
麦当劳的进驻后成了一道新的风景线。得利于解放西路强大的车水马龙，及多年的零售服饰、鞋帽铺面等影响，成为一个重点的商业集中地。东方广场仍以租赁、联营为重点，见，主重鞋履牌一直见长，甚至是一、二楼目前仍然在以皮鞋皮具为主。五楼很好的引入了电玩功能项目，为商场的人气增添收益不少。每天东方广场有限的停车位已经无法满足有车一族的车位安排，且整体售销营运情况也比较理想。
F、广百
以租赁、联营为主，打着国内名牌百货的旗号，在招商中处得可喜成果。经过几年的经营调整与苦心等待，加上风华百货、京茂百货的经营失败所引带来的正面影响，还得益于喜佳超市的功能互补，现经营较可观。原国贸地区高层消费人员基本上已适应于在广百消费，广百人依国内营销趋势，近两年在“券”的营销运作中可处理不错的成错。据说，广百正在想方设方的引入名牌餐休闲项目，试图将专业百货卖场，做成休闲购物中心。
G、金世纪
这是一家经历着股东不断地更换、高层管理人员不断地更换的商城。开业初期，成功地引进了南国实业公司下属的南国超市。经过几年的风风雨雨，曾多次尝试着做手机卖场、特价服饰城等项目，均处得可喜成效。但物业设计不太合理，地下负二层停下场不能很好地进行车辆引导。现经营比较稳定：南国、小肥车、蓝与海、肯德基、创新古玩城等重点功能租赁项目还是给予稳住了大局面。
H、天茂百货
原天成、天鸿的股东之一。天茂百货以主楼、附楼为主要经营场所，商场负一楼设有4000平方米的自营综合超市。二、三楼设有府城镇最高档的电影城，已成为府城地区职能部门必要活动的重要场院所。商场主营品牌以中端为主，前期招商、造势工作较好。据业内人士分析，府城虽然人品众多，但整体消费不高，加上忠介路等众多铺面经营的客源分流，天茂百货，百货部分经营不太理想。
I、 铜锣湾百货
铜锣湾百店进驻海南之时，海口市内大幅度的宣传，加上之前其所属楼盘的造势，所以海口市众所周知。但是因为其路段、市民消费习惯等原因，即使是招商中打出了“半年免扣点”等招商条件，而其开业销售不甚理想。之后，成功地引进了新一佳超市的经营，所以铜锣湾百货从某种意义上讲已经很清梦想意识到将来的市场形势。现根据供应商透露，新一佳卖场主打生鲜经营牌，透着生鲜超低价的人气策略已初见成效，销售日渐增长。然而铜锣湾百货的路子如何走，大家都在慢慢的猜摸中。
2、 综合超市
A、 万福隆
创建于1999年，仍然是海南目前最大的超市业态，发展连锁速度相当迅速。时至目前已经在全省发展过全国8家连锁，但因选址不佳等原因后关闭2家。海口明珠店是其最代表性的项目，曾创造过单店日销突破300万的海南商业奇迹。现最大问题存在于资金的运作上，财务状态不佳。但是万福隆人曾经仍至现在有着很高市场嗅觉，现很自然很执着地走出了省外，开发了汕头分店而不完完全全地在海南进行“圈地”、“包围”。万福隆的超市事业仍是省内超市业态的一个典范，如解决好资金问题，万福依靠着强大的商家联手，可能还会在海南里再创高潮。
B、 南国
创建于2001年年底，招商工作中依靠于当时南国食品厂的雄厚实力，得到很多商家的青睐。它是第一个与万福隆超市展价格大战的商家，曾经创造过“一分钟变一次价”的价格大战策略。创业初期，曾不断地更换高层管理者，使卖场得到不断的调整，从某种角度上说，很好地锻炼了中层干部的沟通及适应能力，从而也造就了一批多能的、独特的管理分子。南国超市于2003年主打生鲜牌，实行“生鲜自营自购的市场”策略，在“生鲜超低”上有所成绩。2005年底，南国超市成功地开发了海甸分店，商超结合，“商做形象，超带人”的路子已初见成绩。今年年底，南国超市万宁分店将全面启动。
C、 大同
大同货仓1999年在泰龙商城的基础上创办起来，成功地引入了台湾式的管理模式。海南当前市场相当空白的情况下，大同货仓曾是市民购物的好选择。大同货仓在与供应商合作的市场体制上很好地进行了二批和零售的规范，且在当时已经有相当领先的市场营销组织，促销活动新颖、吸引力相当大。现大同货仓与泰龙商城仍然是一个亲密结合的主体，泰龙商城的纯租赁体制在物业增值、创收上占有相当大的百分比。在市场的变革中，大同货仓于2003年开创了生鲜卖场，并主打过绿化新鲜、“生产销售一条龙”、“农生产”的主题，得到过市民的青睐。
D、 旺佳旺
旺佳旺超市于2001年创办第一家店，以社区超市为主，目前已在海口市内创办多家连锁。是海南零售配送的大供应商东岭公司的下属机构，资金运作十分有利，并且在日化等产品中有相当有利的商品进货渠道。
E、 新一佳
国内知名零售企业，在广州、深圳等地有过成功的经营模式和管理之精华。2005年进驻铜锣湾百货时，很多商家、市民不太看好。通过市场的考验，新一佳主动生鲜超低价战，充分发挥省外进货的有利优势、以超市形象陈列和节约管理见长，目前销售日渐增长。但是做为新商圈经营的商家，新一佳未来的路研究何去何从，我们试目以待吧！
3、 农贸
A、 民间自发形成的集贸市场
随着改革大潮的推动，海南经济发展日新月异，一些外来文化很快地流行、吸纳和引用；商品流通的渠道也在多元化地发展。然而，由于海南地方小、人口少、交通、人文消费习惯等众多的原因，民间自发形成的集贸市场还是处于一种高旺的趋势，预见于未来的50年后还会相应生存。
集贸市场现在三亚市以乡镇见长。通常乡镇农民借助于固定的节日、期令统一的、自发地集中于常于集中的地方去完成生活必需的商品、货币交换行为。集事行为，已经历了人类生存的千千万万，是人类文化遗产的重要组成部分。“能买能卖”、价格灵活、信息交流等全面、原始的交易模式，加之商品多数是自产自销为主，打破了现代商业中的“环节型”手段，所以它根深地固，一直被最为基层的购销市场大大认可。另外，商生来源于“需求相应”的生存原则，集环市场仍部分商贩们的必争之地。只有在这里商贩们才能完成，手工化的、传统的、不是大力生产的商品的优惠购销、交易行为。
B、 集中于车站处的商铺
不追研历史发展的渊源，在三亚、海南、中国、全人类，“只有集人的地方才有生意”，所以中国交通设备的重点地段，就必须有众多的商品交流。车是我国的交通主要工具，在车站的周边往往来来的车水马龙、人潮人涌，自然创造着市庭若市的商铺。这也是商家们经常把商品位置定位于车站附近的重要因素。车站周边的商铺随着职能部门的运作、开发公司的操作、个体商人的包理，目前总是保持着租金较高的有利形势。它们以租铺形式生存，所以经营品类相当灵活，再加上租主考察自己的盈利空间之时不管面对着竞赛还是错位，他们总是们走一条自己能生存的路线，因此从某种意义上说，他们有的手段有利更为灵活。
人类如此，中国如此，海南如此，三亚也就如此！！！
C、 职能部门开发的农贸市场
面对着改革大潮、城市管理规范、交通、工商、税务、卫生、财政、消防等全社会的因素，职能部门好心地开发出农资市场，旨在提升城市的管理。农资市场开发后，只要有消费的地方，肉档、鱼档、菜档、果档便一夜春风成长起来，紧跟着流通中的批发、商行、便民等店也加速 勤，服饰、鞋帽、化妆也同时上市，多路商业并存的场面在中国随处可见。犹如一出好戏总得有敲锣的、打鼓的、帮控的、主角、小丑——大家都上吧！
“道自有道”！集贸、商铺、农贸最大体现是完全结合在一起。在中国在部门的体现就是：有车站的周边就可能会有农贸市场，有农贸市就少了商铺，那么热闹的地方就会有本土本色的“产购户”就要在那里完成交易，那么就又形成了集贸。——这就是有消费才会有商家的简白道理。

4、 其它
A、 批发点集中地段
商品流通事业的发展，产生了形形色色的商品交易形式。生产、营销在市场的变革下以不同的体制形式生存，生产直供、总经销、代理商、等都会自成一行，批发点集中地也相应而生。它们或许做为某区域代理，做为生产商的中转商从中某处利益；或许是看好市场，采用购进方式，将商品“低毛利大量”地分配到各级市场，它们通过“周转”一站的特点，服务于社会的同时也谋取利益。批发点在变革中也不断地注意起自已的售后服务与网络资源，往往它们对待新、老客户的商品单价与超值服务有所区别。也许是交通不太便利、也许是考虑运输成本太高等原因，与此同时货运站的产生更是与批发相对集中的市场辉交相映。
B、 直销
加入WTO对中国是一种进步推动，同时也是一种经济相争的考研。之后直销市场速蔓生长，甚至是曾经被重重地打击的直销变形之传销也风火一时。安利、完美、无限极、玫莲凯等重点直销机构完全在中国施展着用武之地。虽然我们还没有完全的进入这种市场形式的角色中，但是比尔盖茨、李嘉诚等名家都思考的问题，甚至是国航、海尔、TCL等名企都在研究的课题，我们不得不略加思考。它立意于商品销售，却做到了激励人、激励团队、创造能者为上、改善生活的深刻内涵，它所推行的“金字塔式”管理实属是“商业武林”中的“宝典”。
C、 旅游景点的一些运作
经过无数次的探索后，海南已初步以绿化、旅游为城市发展重点，三亚做为旅游重点城市，政府部门在发展城市的同时非常注重旅游的蒸蒸日子。有旅游景点的地方就有游客，有游客的地方就要完成商品交易，特别是海南以空气、阳光、沙滩见长的旅游文化推动着旅游产品的加速发展。许多商家商贩们针对着旅游产品交易的特殊化，他们在售后服务、与完成销售的同时更趋向于后者。为了完成较高利润的旅游产品交易，商家们便淘尽心思地想出一套特殊的形式：带客的、引导进店的、拉动销售的，甚至他们与旅行社等相关部门强强联手，以利益共享的形式推动着销售。这种形式的生存之道基本上做到了：大家都有利可图，所以它往往有很大的积极性。

三、 三亚市商超中的经营现状
A、 天成百货
B、 天成超市
C、 天鸿商厦
D、 夏日百货
E、 明珠广场与福乐多超市
F、 旺豪超市
G、 万福隆超市

第二章 漫漫寻路篇

一、 试析：把握现有局面，争取走高端品牌路线
从招商工作开始，我们在没有明确市调数据的前提下，没有完全考虑到市场变化及周边市场的情况，因此制定了“中档为主、高档为辅、低档为补”的商品定位，同时还打出了“非要去香港、深圳、海口？”的信条，从此以“三亚商业城市名片 鹿城人民购物天堂”走过了一年多。
谈及商品定位，实在是一件令人头痛的事情。我们不得不担心这些问题：
面临着市场竞争的不断强大，我们研究哪一天才能走向高端？
一旦我们向低端路线迈去，我们的整体形象何在？
走高高端后我们的客户群体到位有多少？
我们高端最终能与国化知名商家的品相况争吗？
如走低端，我们如何进行有效的商品质量管理？
————
一系列的问题在困扰着我们前进、改革的思绪。千丝百丝中，我们只能顺从着城市与商业发展的必然趋势来从本质上进行有必要我培析。
随着三亚旅游城市一日千里的发展，三亚已是许多商家的必争之地。即使是我们提及三亚地方小、人口少、文化底薄、消费等因素，但是近两年来商业在三亚市“一夜春风遍地绿”的发展已成为不争的事实。正如之前所说：“海口枪声已响，三亚更待何时？”围绕着三亚市城区、效外，各路商家们异彩奔呈地争池掠地、抢先为主，把商场开成了“以点成线，以线成面”的空前激烈形势。本土化的商家们正在争得“头破血流”之时，国内国际知名商家的“外交官”也相约而至了。因此商场只会越开越多，越开越大，至于谁会败走鹿城？那就要看看将来实况了。
我们没有充分的把握走高端路线研究能走到多高；我们没有把握维执现有局面走向高端路线的时间有多长；我们也没有把握走高端路线到一定水平后的消费能力；我们更没有把握我们的高端路线在国内国际知名商家面前能有多力的竞争力——以其是这样悬空的思路让我们茫然无前，不如我们完全放弃走高端的想法。

二、 试析：放弃商场部分的主体经营权
当我们每天面对经营中所产生的许多无奈之时，我们一心想办好一家商场的决心，难免会有所动摇。我们或许曾经想过：不如将商场整体招租给第二方经营商场，我们坐享租金的稳定收入，哪怕是现对外招租的租金不是很可观，但总是比无奈与被很多的锁事困拢强得多；我们也或许曾经想过：不如将商场分块分区地招租，项目招商中随着租主的变化而不断地变化，最终以铺面为主的物业管理公司形式成；甚至我们想过超大的美容保健中心、体育馆、房产交易中心、酒店餐饮等其它项目。
我们想到放弃的最基本原因，来自于我们目前的经营不善和对未来的悲观态度所产生的表现。
然而，我们不可否认的是：我们把握不准完全地放弃后将产生的利弊之差？我们将带来哪些社会不良的影响？
本着市场生存与创业发展的一些规则，预测放弃商场主体经营权后产生的以下几点不良：
A、影响到房产公司下属的其它事业、产业；
B、对于项目投资人未来创业所产生的影响；
C、项目投资人在职能部门中公众形象的影响。
D、佳人有约内部客户合理处理的不良影响；
E、可能以往的竞争对手会恶意制造的不良影响；
F、市民对原有物业缺乏信心的影响；
——（目光有限等原因，不过多的分析。）

三、 试析：走女性主题路线
我们第一期的商业包装、推广运作是：售楼、售铺，当时本着利润最大化的目的，把一、二、三楼规划、运作成商场，并给予一个全新、特别的定义——女性青春情况主题的购物广场。
项目结构大体为：
一楼：潮流特区、休闲天地、流行前线、精品店
二楼：淑女天地、花样年华休闲吧、音乐工作室、个性服装设计室、国际快餐咖啡名店、纤致美甲馆、小小世界
三楼：喜佳生活大超市
从结构规划上来讲，当时的策划者的确是挖尽心思、绞尽脑汁，且有很多可以学习和借鉴的地方，甚至是在未来发展中，它也会是一个不错的参考。在一些功能区块的规划上，策划者充分地考虑到商场的人流、亮点等重要因素。
然而，三亚不再是昨日的三亚，这种几年前的做法完全拷贝的经营结果说服力已经不大。海口的几家近似于同一作者的佳作，诸如：俪人坊女性商场、潮流前线商场等，实际证明没有很可观的收益空间，即使是在广州的**商场也只是勉强生存。三亚在商超突飞猛长的势头当前，做好这样一种专业性主题商场更为不易。
其一、专业性商场与“一站式”购齐在商品选择上是相互予盾的；
其二、专业性商场是为一棵大树，而放弃了大众百姓这片“森林”；

四、 如何跟着市场变化调整经营模式策略
高端不行？完全放弃不行？女性主题也不行？那么什么样模式策略方能走好呢？——这就是这份案子要提及的重点性实际问题。
名家分析一：

王敬：零售发展与设计驱动的业态创新
王敬：华润万家前首席运营官，以下是他于2006年3月23日在浙江的一些重要分析。
A、在未来的5-10年, 五个关键性因素会驱动市场的整合与消费需求的日渐复杂　　 　　 B、在未来的5-10年里，我们可以看到一个更加复杂、更加极端化的零售市场，必然出现大赢家和大输家。　　 　　C、在未来的5-10年里，市场上的五个关键因素会在高度集中与复杂化的需求下推动，缺乏差异化和细分化的零售商必然出局。 　　D、面对未来5-10年的挑战，零售商应以消费者为中心，来设计一个具有针对性、优越性的品牌和业态。　　 　　
E、我们认为业态发展会经历品类管理和业态创新两个阶段。　　 　　F、通过业态发展的工具的可以帮助业态创新　　 　　
G、然而业态创新必须通过零售发展与设计表达出来　　


名家分析二：（作者：王世渝）
企业如何构建自己的商业模式
　　市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
　　不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
　　按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
　　创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。
　　企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
　　首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
　　第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品(服务)、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。


　　第四才是根据外在分析，设计创业的商业模式。
　　创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。国内著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
　　金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
　　处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
　　万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。
　　万通在商业模式上的变化至少给我们以下启示：
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
第二， 外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
第三，万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
第四，选择调整并没有采用“壮士断臂”的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
（此文未完）

第三章 尝试新的商业模式

看罢名家的两大评论，我们还是没有办法完全的理清自己要走的商业模式。沿着模式创新的思想，本着我们物业、企业现有的格局，根据三亚市目前的市场形势，着重地分析以下套路在新的调整中的重重性、可行性。

一、 引入知名的功能区块，突出商场亮点。
知名的功能区块，是一个商场亮点的重要体现。国际餐饮项目是我们必须付出最大的代价加以引进的。麦当劳、肯德基等正在风靡全国，它们已经成为商业形象树立的重点项目，是商家的必争“宠物”。成功地引进国际快餐、餐饮项目是商场经营革命成功的第一步。所以公司必须是专项专人，有计划地付出大代价进行引入。
大功能区块的体现就目前我们所处情况：特产超市、源安药超、海尔专卖、儿童乐园、歌莉斯兰、眼镜直通车等已经是我们重要的亮点环节。我们必须加以各方面的支持与有利引导。
广场外廊的真正运作我们不能再停留于表面化上，我们要真正的争取于运营招商工作的日程上，同时给予专人专项去完成。“寸土寸金”、“多空一块地等于多浪费一分钱”。
广场外廊建议案：
A、美食一条街。招商时可考虑单个客户包办建设或商场统计招商。
B、旅游产品一条街。（招商可依以上，内含热带水果、珍珠水晶、旅游工艺品等）
广场广告招商也是我们增利的一个重点项目，对于广告招商的规划企划部已经形成过书面议案，但终因没有找到合适的合作伙伴而没有真正的启动起来。建议，我们必须重议议案的可行性，同样形成专人专项进行全面启动，争取今年年前有一个新的变化。

二、 走百姓大众路线，着力于外部形象的铸造。
天成商场、天鸿商厦是三亚商场的先驱者，它们在引进知名品牌的道路上已经走了好几年，并且取得了不错的成绩，依然是三亚目前的品牌核心型商场。以国内中高档品牌、国际大众品牌定位为主的形象定位。
夏日百货启用自营购进的形式在品牌引进上可曾经取得了可喜的成果，国际性品牌已是它们的特长之一。以国内外高端品牌为主的形象定位。
一方百货得助于解放路良好的商业地段，商场开阔的中厅设计在品牌的建设上也初有成效。以国内中高档品牌、国际大众品牌定位为主的形象定位。
明珠广场以大区块的租赁形式招租，打着“三亚铺王”的美名，得益于海口明珠曾经取得的可喜成果，品牌引进上有所收益。以国内中高档品牌、国际大众品牌定位为主的形象定位。
步行街走国内大众品牌也是火火风风，成绩显著。以国内中高档品牌、国际大众品牌定位为主的形象定位。
可见大部分商家的经营品牌定位中“以国内中高档品牌、国际大众品牌定位为主”，且它们在今后的经营中更多的可能是努力向上攀爬的趋势。加之我们要考虑到国内外知名商家即将进驻三亚的形势，所以我们是否将考虑走一条百姓大众化的品牌路线，即“国内中档品牌为主，百姓大众消费的中等价位为重点的定位”以形成明显的错位。
品牌力度不强，商场经营容易走下坡路，这一直是商场经营的一根软骨。一旦确立走百姓大众化的路线后，我们要花大部分的精力于外部形象的铸造上，其意思相当重大：
1、 能在三亚市区周边的陵水、乐东、悬城、羊栏、林旺、海棠湾等重点的县城乡打响商场调整后的知名度，让主力消费群体真正的了解这段百货平价商场；
2、 进行良好的形象推广，使调整后的商场重塑威望，以防走下坡路的不良形势；
3、 在形象推广上能很好地借助于功能大区块的“拖”以图一个良好的档次之分；
4、 在形象推广上借助于广告创意的所产生的强烈反应效果，把自己的企业文化根深地融入消费者的大脑。

三、 大众路线中的特色之道。
如果说在走百姓大众品牌路线的道路上，我们忽略了特色之建设，那么我们的商战策略还是很不成功的。然而特色建设的内容又特别广，且我们要真正走的路又是一条没有前人完全地走过的路，没有相当可靠的前例供我们参考，所以它需要经营管理者非常沉着的心态和非常活跃的思考能力。初拟几条关于特色建设的条款：
1、 专柜装饰中的时尚与古香古色完美结合；
2、 员工制服上追求统一、但又不能完全地单一；
3、 广场外廊上的热带异国风情；
4、 同时几个背景音乐的购物气氛营造；
5、 专柜灯光上力求异彩帮兰；
——（考虑到理想与现实的实现过程，仅列以上）

四、 适当地引进旅游项目。
以上提及到广场外廊“旅游产品一条街”构思。
同时，旅游项目的范围也比较广泛，它包含着：珍珠、水晶、工艺品、岛服、茶叶茶艺、海南特产、水果等等。如何地将其更好结合在一个区块，而又与原有的特产超市没有太多的冲突，这是我们充分考虑、规划的事。
旅游产品的销售要与旅行杜充分地结合起来，参考于一些旅游景点的操作。可考虑旅游功能区块对个体外招租，由其独立灵活地完成一系列运作复杂过程。

五、 适当是引进时尚项目。
时尚做为人文变化的一个概念一直被商场紧紧追随、不断精化。调整后的商场模式必将不可缺少时尚项目的引进。这里先不说国际知名餐饮的时尚、也不说旅游产品灵活经营的时尚，且说说我们在一些小功能的时尚项目上的引进。
美甲、大头贴、滑轮鞋、美发、时尚饰品、QQ秀、个性设计等此类项目照样是调整后的商场不可缺少的项目。
时尚的变化趋势是跟着市场而变化的，经营工作中，经营管理者要善于观察市场流行、时尚项目并不断地加以引进。

六、 租赁开放式的管理，稳收渔翁之利。
七、 推广新颖的营销价格活动，加强文化创新营销，增加广场热闹。
八、 研究、实施一套独特可行的管理模式。
管理模式的基本要求：
1、简化管理人员，节约开支成本，提倡管理人员做事、管理综合。
2、给予经营管理者相应的权利，制订透明化的经营管理条例、程序；
2、确保所有费用产生、业务往来在相应的授权者中有相应的签字确认，坚决不能是口头指挥重大决策的变化；
3、全员积极支持流程的正常、快捷运作，及时地对不利于执行的规章、流程重新制订；
4、明确地进行责任分工与团队协作，快速地建设起一个进能攻，退能守的高效型、密切配合的团队；
5、一切以公司利益、客户满意、社会的良好影响为主；

第四章 新的商业模式之管理

一、 新模式中的组织结构

二、 总经理负责制度。
三、 总经理下设分管副总（总监、总助），发挥销售、营销之特长。
四、 保卫安全部的设立及其重点性。
五、 财务部设立以求精简。
六、 为什么行政部并设物业、人事、信息？
七、 为什么业务营运并设业务经营管理？
第四章 新模式新管理的巩固与创新
一、 新模式新管理可能带来的不足
二、 新模式新管理面临市场变革时的创新
三、 如何巩固新模式新管理之“宝典”和防范模仿
四、 新模式抵制“巨鳄”的手段。
第五章 走新模式新管理的执行进程
第六章 后记
一、 本案的不足
二、 一些人和事的感想
三、 小谈企业发展与人才流失

怎么联系你?很想交个朋友,我也是在校大学生,感觉你就海南零售业非常熟悉,也不知道什么时候你能看到这个信息.你可以发信息给我.13637635150.交个朋友

RE:一份没有完工的调整计划书

交个朋友我电话13637635150,在校大学生

非常感慨，但老板们不一定喜欢，

你在感慨，让老板们想什么

抒情没有说服力

看完后,觉得文字不够有力!

继续努力!

看着晕,最好提供要有,文字太多,调整什么没说清楚哦,管理架构还有商业业态和定位的?需要分类,感觉像一篇散文哦呵呵,还有业态调整,最好有平面图配合

文科毕业的，鉴定完毕。

没看完，太长了，

缺少数据分析

六年之后再回来看看这篇文章，当时实在是太感情了。以前写这方面的文章时真是一点经历都没有。呵呵，常来看看，交广朋友。