主题：[讨论]珠三角区的便利店公司谁做的好------你会加盟谁

便利店如何才能盈利?

便利店在中国一直是被炒作的对象，从4－5年前开始，许多文章反反复复在说一些没有办法解决的问题。诸如说国产便利店定位模糊，说国产便利店增值服务落后，说国产便利店没找到盈利模式等等，许多企业高层看得眼镜都长茧了，也没明白怎么解决问题。

我认为加盟店的盈利分为三个层面：初级盈利：销售基本商品，依靠毛利率和反佣生存；过渡期盈利：依靠加盟，做大做强，实现盈利；最终目标：依靠搭载及电子商务，全面盈利。这三个层面是一一推进的，任何一个层面没有做好，很难进入都下一层面。目前基本商品销售也存在一些问题，但我重点想就第二阶段——过渡期盈利模式谈谈。

首先，便利店要充分盈利，如果没有加盟，是非常困难的。

从理论上来说，如果直营店发展到100家，你不可能保证每一个店址都是黄金位置，可能会有10个店是盈利的，30个店是持平的，另外60个是亏损的（在大陆直营店中这个比例不算危言耸听）。我们依次称之为优良店、庄敬店、自强店。随着竞争日益激烈，这时候企业的营采要是跟不上，那30个庄敬店能否保持下去都很难说。因此，公司整体亏损是正常的。而如果是加盟，情况要大大改观：首先你盈利的10家店可以继续直营，也可以招标的方式加盟出去；其次你的30家庄敬店加盟之后都能盈利——成本降低（税收、人力），效率提高（自己的买卖和公司的买卖是一定有区别的，别说你是个尽职的员工），同样的道理，就算庄敬店加盟后销售没有变化，也是盈利；再次，你的60家自强店，你的大部门精力可以来对付这个包袱——存在重大硬伤的，关；没有大问题的，调整，能扭亏为赢或平，然后加盟；这样的循环是一个良性循环。资金和成本逐步收回，可以再去发展新店。需要提醒注意的是，亏损严重的店铺是不适合加盟的，该关就关；能养则养，只有持平以上的店铺适合加盟。无论怎样，持平店一旦加盟，公司和加盟主都能盈利。（前提是加盟主懂零售：））企业就有活力了，不会被自强店和庄敬店拖跨。这个理论的道理非常简单明白了。

从实践上来说，加盟也是盈利的重要手段。国外便利店的加盟比例之高不再多说，为什么他们要大力发展加盟？分析一下7－11的年报就能发现问题。其利润的占比情况大概是：加盟毛利提成90％；营业外收入1％不到；直营店商品毛利收入只占9％，而且其商品很多是独卖品或自主开发产品，毛利高，国内便利店暂时是很难做到的。好了，国内便利店经营就算赶上了7－11，单纯依靠商品毛利行吗？很显然的道理了。

关于应该采取加盟盈利就说这些了。需要指出的是，中国的加盟如果照搬国外的，一样不行。个人认为，目前中国适合委托加盟为主，而且初期也不适合毛利提成。一句话：要建设“有中国特色的便利店”加盟。

其次，便利店要盈利，要有强的采购部门。所谓强，不是大，而是用研究和营销的理念来做便利店商品采购。便利店的采购更多的是创造性的采购，而不是选择性的采购。这些决定了企业能不能得到上述9％的商品毛利收入。如果便利店的采购只是和大卖场一样的基本商品谈判，商品如何能有竞争力？顾客为什么要高毛利买单？加盟主为什么要选择你而不是其它品牌做加盟？许多便利店高层一直在想，到底是公司哪个部门重要呢？大部分人认为，是开发部，因为网点资源的价值最有意义，最不济的时候可以“嫁人”。这种想法某种程度上是对的，但如果不是投机，那我觉得，踏踏实实做好经营还是至关重要的。搞好经营的关键之一就是卖什么。除了时间和空间的便利性外，我们还有什么可以吸引顾客的？不管卖什么，每天让商圈里的顾客来店报到是必要的。

至于营运能力，定位问题，我认为短期不是主因。便利店在大陆（至少北京）还是存在客源不足的情况，越细分越没办法经营。专家所谓的定位是非常重要，但要知道，便利店初期（导入期）只能是面对大众，据我了解现在西安、南昌等地的便利店还是小超市的概念。是经营者不懂定位吗？不是，而是经济水平决定了一切。在目前的情况下，他们没有办法做到产品差异化，顾客又不富裕，再定位又有什么意义？难道你希望每天只有100个顾客上门吗？相信各大城市或多或少都还存在这个问题。解决的最好办法是时间。目前要做好的是坚持，并做好从小超市转为便利店的心理准备，等到东风一来，及时反应，跟上潮流，就完全可以了。

便利店总部经营管理规范


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1、范围

本标准对连锁超级市场、连锁便利店总部的主要经营管理进行规范。

本标准适用于超级市场和便利店业态的连锁经营。

2、连锁超级市场、连锁便利店总部管理规范

2.1 连锁超级市场、连锁便利店总部的组织机构

连锁总部根据企业发展规模和速度不同，应设立相应的组织机构。主要有：发展部、人事教育部、商品（开发）采购部、商品配送中心、企业管理部、财务部、信息部以及相关的后勤部门。

2.2 总部各部门的职责

2.2.1 发展部的职责

发展部具有网点开发、选择、论证、项目谈判、签约、档案工作以及开店前后的设备管理和对外联络工作职责。

2.2.1.1 网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则：

a) 在选择网点前，要有规划地进行环境分析：如商圈发展潜力，将来可能变化的趋势、城市规划、交通状况、人文景观变化等。

b) 开展市场调查，主要调查：人口结构、就业状况、人均收入、住房状况以及周边的机关团体、企业事业单位入住等项。

c) 对竞争店或同业态店开展调查，主要调查：销售额、商店规模、客流量、商品价格、商品陈列、商品质量等项。

d) 分析开店市场：分析新建城市、新居民区或新商业区的市场潜力，预测近期或将来发展潜力以及开店后达到盈亏平衡点所需时间等。根据分析，决定选址与否。避免在竞争激烈的地方或因同业态的商圈重叠造成的两败俱伤。

e) 在发展网点时，要坚持区域集中开店原则，为开展组织化，集约化经营创造基础条件。

2.2.1.2 新开门店的租金确定和投资预算

a) 租赁年限和租金确定：租赁网点，考虑租金时，应为门店每平方米销售额的3%左右，同时还要考虑租赁年限。

b) 投资预算：根据国际贯例，一般在2~3年内收回投资成本为宜。

2.2.1.3 新开门店卖场、仓库、办公室配置

a) 合理配置前后台面积：合理配置营业场所、仓库、办公室的比例，尽可能增大营业面积，缩小仓库、办公面积。

b) 前台配置必须做到：整个卖场布局主次通道设定、设备布局需求适量，内外装饰设计协调、玻璃透明、灯光明亮、墙壁坚固、价廉美观、地板耐久、耐脏、易清洗。

2.2.1.4 新开店工程进度控制、监督验收

a) 控制好进度，在保证质量的前提下，争取早开业。

b) 严格按施工标准进行监督、验收、验收不合格，一律不能交付使用。特别是水、电的配套工程。

2.2.1.5 设备采购和维修

a) 设备采购：超级市场营业时间较长，采购设备必须本着牢固、耐用的原则，必需设备有敞开式货架、收银机、空调机等。

b) 设备维修：定期对设备进行检查、保养、维修。

2.2.2 人事教育部职责

人事教育部具有人员调配、提升、分配和人才培训两大职能。此外，还应协助其他部门，研究企业发展战略。

2.2.2.1 人员的调配、提升、分配职责

a) 人员的调任、提升：企业要为每一个人创造提升、增薪的机会。连锁公司网点分散，因此，在用人、提升、调任方面，都要有一套考核标准、严格按标准进行操作。

b) 人员调配和聘任


1) 管理人员的招聘：一般指店长、副店长和店长助理的招聘，对他们的基本素质（如学历等）必须有一个标准。同时，再进行一段时间的培训、考察，以确定是否掌握门店的各种岗位技能，还要考虑是否具备领导能力和组织经营能力。

2) 一般工作人员的招聘：对理货员、收银员也应有一套完整的考核标准。

c) 用工分配

1） 根据销售额与利润率、人均销售额等，合理地确定门店用工人数。

2） 根据工作量和操作技能，合理调配各部门的用工数。

2.2.2.2 人才培训职责

对各层次人员进行培训。其中包括上岗前的培训和在岗的培训。

2.2.2.3 研究企业发展方向和发展战略

人事对企业的强项弱项开展经常性分析研究，协助其他部门制定出企业发展的中、长期计划和经营战略。

2.2.3 商品（开发）采购部的职责

商品的采购和开发，根据市场定位，制定进货商品计划和开发商品计划。根据销售情况、竞争条件和市场变化，调整商品结构、商品定价和商品销售方法。

2.2.3.1 商品采购职责

采购人员根据各店的进货量、销售量、退货量和库存情况，调整和制定商品采购计划、商品销售计划、商品促销计划、商品陈列规划、开展市场和调查、与相关部门交流信息等。

连锁总部商品采购人员应具备以下条件：

a) 具有商品采购的专业知识；

b) 市场商品信息灵通；

c) 具有良好的道德品质；

d) 有刻苦、勤奋的工作态度；

e) 有较高的交易谈判技巧；

f) 有良好的交际能力。

2.2.3.2 商品开发职责

a) 商品开发的原则。根据开发创造低成本高效益的本企业商标商品的要求，商品开发必须符合超级市场、便利店业态的经营特点和市场定位，坚持为企业创造高毛利、高周转、树立企业形象，创造企业自有品牌，为顾客服务等原则。

b) 连锁公司开发的商品，应具有以下特点：

1） 居民每天都消费的大众用品、实用品；

2） 不需多程序加工，可快捷消费的商品；

3） 多数人能购买的价格；

4） 是其他公司或商店没有的商品或商品品种；

5） 应有独特的、简易的包装或标记。

c) 商品开发形式。商品开发有以下几种形式：

1） 共同开发。向生产厂商提出新产品性能、规格、质量等要求，同厂商共同开发。依市场需求购进，风险由厂商承担；还可以选择没有竞争利害关系的同业者，开展联合开发；

2） 独自开发。连锁公司负责原材料、设计等，委托厂商加工，产品全部收购，风险自负；

3） 特色商品开发。连锁公司在掌握市场需求信息和开展充分的需求预测的前提下，为适应多样化需求和丰富商品品种，对生鲜商品等，可考虑开发一些定期定量直接配送商品和适量的半加工小包装商品。

2.2.4 商品配送中心职责

2.2.4.1 要以合理的费用将短距离、多品种、少批量的商品，按门店的补货计划要求，准确配货、按时配送。

2.2.4.2严格把住进货、验收关，建立健全商品进货质量检验制度，做到进出库商品单、货一致。有条件的要实行定期实物检验。
2.2.4.3 科学合理地安排库容，对库存商品实行仓卡货制度，根据商品生产日期、保质期等，做到先进先出。

2.2.4.4 科学地开展库存管理，根据商品销售速度快、慢，将商品区别存放管理，以便于通过销售速度，判断或掌握进货量，促进商品周转。

2.2.4.5 同企业相关的部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见。

2.2.4.6强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加强配送业务管理，设立送交货登记制度，确保门店顺利经营。

2.2.4.7 配送中心要定时提供库存商品分析，提供库存上下限报警和保质期报警。

2.2.5 企业管理部职责

企业管理部负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经营指导和消费者的投诉处理。具体内容是：


2.2.5.1负责组织制定各部门各种制度，制定门店营业手册和各种岗位职责，制定对员工的考核、实施办法和管理细则，监督管理实施。

2.2.5.2促进各门店经营目标的实现。

2.2.5.3 组织各类促销活动，设定促销目标，拟定促销计划的要素及实施方式。

2.2.5.4开展业绩竞赛活动。业绩竞赛应该做到：

a) 明确业绩竞赛要素；

b) 开展公平竞争；

c) 制定竞争目标。

2.2.5.5对门店的经营指导

总部对门店的经营指导由企业管理或专职经营指导（督导员）来完成，经营指导员（督导员）是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把门店的需要、困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。经营指导员除了掌握门店的一些基本技能外，还必须掌握门店的管理要点：

a) 营销分析；

b) 各种报表的数据分析与对应策略；

c) 商品管理与商情分析；

d) 损益分析与对策。

2.2.5.6 消费者投诉处理

企业管理部门接受消费者的投诉，对投诉的处理，要本着圆满解决和迅速解决的原则，目的是最大限度的减少负面影响，增加正面效应。

2.2.6.1 财务的主要职责是：

a) 制定资金运用计划，在主管经理领导下管理和调度资金；

b) 编制和分析各种财务报表、会计报表；

c) 审核进出货凭证、汇总进货原始凭证、处理定货、进货及其他账务；

d) 统计每日营业额；

e) 负责组织各门店商品盘点；

f) 负责审报缴纳税金；

g) 负责编制年度决算报表；

h) 辅导门店会计作业；

i) 完成总经理交办的其他工作。

2.2.6.2 财务管理规范

a) 财务会计汇总原始凭证时应：

1） 审核收货单与发票开出的商品是否一致；

2） 审核收货单上是否有采购主管部门的商品验收章；

3） 凭合乎规定的收货单及发票做会计应付款帐目。

b) 归集门店营业收入时应做到：

1） 各门店按总部规定的时间和方式上缴营业款；

2） 财务部详细登记各门店营业款上缴情况；

3） 财务部要及时督促门店上缴营业款，对迟交营业款的报有关部门并协助处理。

c) 门店的结算：财务部在归集门营业收入时应该核对各门店的营业收入、价格等，做到准确无误。

d) 对供应商的结算财务部应：

1） 核对付款时间是否符合总部计划；

2） 核对价格、金额是否准确；

3） 核对商品与发票是否一致。

e) 商品盘点管理

1） 准备：财务部根据本企业规模和运营情况制定计划，确定盘点区域和盘点人员。门店一般1~2个月盘点一次，配送中心1个季度盘点一次。

2） 盘点实施：盘点一般行进行初点再更换盘点负责人进行复点，记录两次结果。必要时总部可派人进行盘点抽查。

3） 盘点的结果处置：各门店及配送中心在盘点复审之后，结算毛利，编写盘点报告，根据盘损率找出原因，制定并采取相应的纠正措施。总部要对纠正措施执行情况，进行跟踪检查。

2.2.7 信息部职责

信息部负责管理本企业信息系统，并维护计算机系统。信息系统主要包括：

2.2.7.1 营业系统

a) 商品管理系统：商品采购、进货管理，商品接货、订货管理，商品物流配送管理，商品促销管理；

b) POS系统：是商店的时点销售数据管理系统；

c) 营业管理：销售额管理以及对不同部门的利益管理。

2.2.7.2 管理系统

a) 会计管理：会计管理、财务会计、欠款支付、借户管理、货主管理、固定资产管理；

b) 人事管理：工资管理、出勤管理、人事信息管理；

c) 经营信息管理：预算管理、顾客管理。

2.2.7.3 外部信息管理

主要有竞争对手的门店信息管理，客户信息管理和银行信息管理。

以上是连锁公司总部的几个主要职能部门。此外，还有相关后勤部门，负责整个公司的后勤工作；广告部门负责形象设计；各企业在发展过程中，可根据自身的情况，适度调整及增减这些职能部门和分工。

喜洋洋总部我去过.在长安,又小又破的,只是招牌大大的,在广深高速上可以看到.

一家店6个月收回成本，我四年都收不回来成本。别忽悠人了！

喜洋洋,别忽悠人了,没那么少的投资和开支的,日销售额2000根本挣不到钱.

喜洋洋，居然也会这套把戏，有必要这要夸夸其谈吗？据我所知，喜洋洋现在所开的店都是士多店转过来的，经营管理模式根本拿不出台面！

水电费 约600 ？那真是好啊。不知道是怎么算的？都点蜡烛吧

呵呵，一个便利店的电费500元，笑死我了。
我在东莞见过一些便利店，到了下午六点多了，店里面还不开灯，而且也不是那种有几面都是玻璃墙的那种，我走进去买点东西，真的黑暗得让我看不清东西。
哈哈，想这样的便利店真的是有愧于便利店三个字，最多也就撑个小卖部罢了。

我在寮步刚刚加盟“天福”便利店，现在正在接收办理中。

选择“天福”的主要原因是我的店铺与总部的距离近，相关的配送业务应该是最及时的，

同时，这个品牌是近年发展较快的连锁店，我想他的成功是因为有一批成功人士组成

的团队在努力拼搏创新。

吹吧,吹吧

忽悠！接着忽悠！